1.1  選題背景及意義 

筆者之所以選定這個論題做專項研究，主要出于以下幾點考慮： 第一，管理學界對企業內部控制越來越重視。市場經濟越成熟、企業競爭越激烈，越要求企業通過提高管理水平提升自我競爭力。“內部控制的目的之一是確保公司遵循相關的制度規定，提供高質量會計信息”。[1]企業內部控制“本質上是一項企業管理活動，它源于企業管理需求”，“是企業生產經營活動正常進行和企業目標順利實現的基本保障系統”。[2]內部控制有助于規范企業發展及管控風險，實現企業的穩健成長。目前，學界普遍主張把內部控制和企業目標有效對接，把內部控制融進企業管理，實現內部控制的常態化和全員化，并強調風險管理是內部控制的關鍵所在。 第二，知名企業因內部控制不到位導致災難性后果的警醒。21 世紀初，美國知名企業安然（Enron）公司及世界通訊（Worldcom）公司在曝出巨額財務造假后申請破產，事件影響深遠，震撼全球。為此，美國國會出臺了《2002 年公眾公司會計改革和投資者保護法》（即《薩班斯—奧克斯利法案》）。2004 年，美國 COSO委員會結合《薩班斯—奧克斯利法案》，公布了《企業風險管理框架》，將企業管理重心轉向風險管理。 我國的公司曝出財務報告虛假的情況更是時有發生。2012 年曝光了萬福生科財務造假案。2013 年 3 月，紫光古漢承認在 2005 年到 2008 年間連續 4 年業績造假，涉及金額達 1 億元以上。[3]南紡股份 2014 年 5 月承認在 2006 年至 2010 年 5年間共虛構了 3.4 億元利潤。[4]  這些企業財務造假的重要原因之一是內部控制存在明顯漏洞致使無法及時監控風險并加以管控，給企業及社會都帶來了災難性后果。 

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1.2  研究文獻綜述 

內部控制于 20 世紀  40 年代在西方國家興起，但內部控制理論在我國起步比較晚，20 世紀 90 年代初期才開始引入，隨后快速受到廣泛關注。 境外學術界對內部控制的研究起步早，成果多，較深入。從 20 世紀 40 年代至今，美國學界對內部控制內涵和側重點的理解經歷了制度二分法（40 年代到 70年代）、結構三分法（80 年代）、要素五分法（90 年代）和全面風險管理等發展階段。英國在 20 世紀 90 年代接連發布了三個與內部控制相關的報告，從 1992 年的卡德伯利報告到 1999 年的特恩布爾指南，象征著學界對內部控制的研究趨于成熟完善。1995 年，加拿大特許會計師協會下屬的 COCO 委員會正式發布了內部控制的框架性文件控制指南，該指南對內部控制的定義、要素、作用、參與者及原則做了闡述，形成了一個完整的內部控制理論體系。在我國香港特別行政區，2004年 11 月，聯交所發布的公司治理實務準則（2005 年 1 月 1 日起生效）和公司治理報告（2005 年 7 月 1 日起生效）要求，公司要有健全有效的內部控制制度，并且董事會應至少每年一次地復核內部控制制度的有效性。 近些年的國外內部控制研究的重點之一是內部控制實質性缺陷披露。薩班斯法案的頒布強化了上市公司的內部控制責任。Hollis 等(2006)[5]發現上市公司在按照薩班斯法案 404 條款進行披露時存在很多問題。Andrew J.Leone 等(2007) [6]對公司在年報中披露內部控制缺陷的影響因素進行了研究，認為決定公司主動披露財報缺陷的因素是多維度的。Floch, Julie; Olson, Chery L R(2003)[7]則認為，特定環境的改變，包括增加機會和需求、改變個人信念和觀點，都會引起很大比例的舞弊行為。Roth, James(2004)[8]認為防止財務欺詐的關鍵在于對控制環境有意義的評價。Reid, Smith(2000)[9]研究了企業規模這一權變要素對內部控制方法選擇所產生的影響。 

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第 2 章 銷售業務內部控制的理論分析 

 

2.1  委托代理理論 

委托代理理論重在回答是什么力量從根本上促進和推動著企業內部控制的發展。在現代經濟學中，委托代理關系（或稱代理關系）被看做是一種契約，在這一契約下，一個或一些人（委托人  Principal）授權另一個人（代理人 Agent）為他們的利益而從事某些活動，其中包括授予代理人某些決策權力。[20]斯蒂格利茨（Stiglitz）認為，委托代理關系描述的是這樣一種經營行為，在這里“一個個人（委托人），可以設計一個用來激發另外一個個人（他的代理人或雇員）按委托人的利益而行為的報酬體系（一個契約）。”[21]   委托代理理論是研究企業監督機制和激勵機制的主流理論，誕生于 20 世紀30 年代，由美國經濟學家伯利和米恩斯提出。伯利和米恩斯研究企業所有者充當經營者所存在的弊端問題，主張所有者與經營者可以分離也應該分離，他們為了更有效地處理所有者和經營者的利益沖突和工作激勵問題提出了這一理論。該理論認為，一旦所有者與經營者的角色由不同主體擔任，就產生了信息不對稱問題。既要避免所有者同時充當經營者帶來的弊端，又要防止所有者和經營者利益沖突危及企業發展，就很有必要設計出一種模型來兼顧所有者剩余索取權和經營者決策職能之間的微妙關系，也就是要建構一套約束和激勵機制，以更好地保護所有者的收益權和經營權的自主權。所以，委托代理理論實質是“所有者委托經營者代為管理和經營企業”[22]，它建立在企業所有權與經營權分離、所有者與經營者的利益既有一致性也有分歧的現實基礎之上，是以市場經濟所要求的自愿達成契約并嚴格遵守和市場行為者之間應該合理懷疑為預設前提的。委托代理理論要解決的核心問題就是怎樣在信息不對稱的現實環境中既保障所有者利益，又保護經營者利益，怎樣防止所有者對企業高成本的監管，又避免經營者以所掌控的有關企業的信息從事損及企業利益的行為。

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2.2  風險管理理論 

作為社會組織，企業的每一項活動都在風險中進行，只是大小形式不同而已。風險其實是一種受多重因素制約的不確定性。銷售業務作為企業與外界聯系特別緊密的環節，更應該加強風險管理。 風險管理的思想萌芽在我國古代早已有之，老百姓的常用語“晴帶雨傘飽帶干糧”“防患于未然”都包蘊著質樸的風險管控意識。但風險管理作為一個學術概念提出來，則是由賓夕法尼亞大學所羅門·許布納（Solomon Schbner）博士在 1930年提出來的。風險管理是一個過程，包括風險識別、評估、應對和控制等環節。近百年來，人們對風險管理的認知更加深入，更加重視，風險管理的方法不斷出新。1964 年，威廉姆斯（Williams）在《風險管理與保險》一書中對風險管理做了如是定義：“根據組織的目標或目的以最少費用，通過風險識別、測定、處理及風險控制技術把風險帶來的不利影響降低到最低程度的科學管理。”[26]其他學者對風險管理概念的界定只是大同小異。風險管理最初普遍的做法是企業通過購買商業保險轉嫁或回避風險，這意味著對那些純粹負面的可能性被界定為純粹風險。風險管理最基礎的工作是識別風險，最關鍵的是要對風險可能帶來的損失與管控風險的成本收益進行對比，以找出最佳的風控方案。風險管理理論發展到今天，它更強調風險管理的全局性和全程性，注重從整體框架各環節來識別和防控風險，并持續關注風險與機遇轉化的可能性和條件。2001 年，施母皮（Shimpi）出版了《整合性公司風險管理》；2003 年，多爾蒂（Doherty）出版了《綜合風險管理》，它們就充分闡發了注重整體面風險把控的重要性。 

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第 3 章  銷售業務內部控制的現狀及其分析 .......... 12 

3.1  銷售業務內部控制的基本情況 ....... 12 

3.1.1  銷售業務內部控制的基本情況 ........ 12 

3.1.2  銷售業務內部控制的主要制度 ........ 13 

3.2  銷售業務內部控制存在的問題 ....... 20

3.2.1  銷售環節內部控制的主要問題 ........ 20 

3.2.2  收款環節內部控制的主要問題 ........ 22

3.3  銷售業務內部控制問題存在的原因 .......... 24 

第 4 章  銷售業務內部控制的優化 ..... 25 

4.1  銷售業務內部控制優化的關鍵節點 .......... 25

4.2  銷售業務內部控制優化的方法 ....... 28

第 5 章  銷售業務內部控制優化的保障條件 .......... 39 

5.1  加強企業文化軟實力建設 ..... 39 

5.2  做好人力資源開發利用工作 ........... 40 

5.3  完善信息收集處理機制 ......... 41 

5.4  夯實與優質客戶的協作關系 ........... 42 

 

第 5 章 銷售業務內部控制優化的保障條件 

 

5.1  加強企業文化軟實力建設 

文化是一種力量，是一種軟實力，企業也必須加強文化軟實力建設。企業文化軟實力建設應重點放在講清企業發展歷史，宣傳好企業核心精神，介紹好企業基本制度規章，崇尚創新實干的價值。在這當中，必須有意識地向廣大干部職工介紹銷售業務內部控制是項什么工作、有什么樣的作用、基本要求是什么等相關問題，從而減少他們對銷售業務內部控制的誤解，形成自己在內部控制工作中責任擔當的意識，降低非理性銷售和壞賬呆賬形成的概率。 在推進企業文化建設方面，可以在廠區和辦公區內懸掛體現企業價值、發展目標、公司精神的標語橫幅，在內部報刊和網站上貼出相關內容。除此之外，還必須把內部控制工作的內容加進來，形成自覺按規程辦、具有風險意識和員工命運共同體的習慣，不能讓企業決策者產生內部控制可有可無、做做樣子就夠了的錯誤認識。應多渠道立體地將重視內部控制工作轉化為具體行動，比如領導層形成重視銷售業務內部控制共識，全天候抓銷售業務內部控制工作，不定期開展相關規章制度的知識競賽，及時收集銷售業務內部控制做得好的案例信息，在工作考核和獎懲中把內部控制納入進來。可以說，只要企業領導重視了銷售業務內部控制，員工們形成了參與內部控制工作的習慣，有相應機制來凸顯內部控制的重要性，做實工作、增強實效的辦法總會找到。 企業文化軟實力建設，對民營中小企業而言，看似費錢耗時，作用不能立馬顯現，但其實對增強企業凝聚力，提高對企業核心價值和精神的認同度，形成以制度管人、崇尚創新和激發創造力是有著不可估量的潛移默化的作用的。做好了企業文化工作，實際上就為銷售業務內部控制優化工作提供了肥沃的土壤和豐沛的給養。 

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結  論 

 

內部控制是直接影響企業管理水平的重要內容，但長期以來，無論是理論界還是實務界都沒有給予應有的重視，這也成為我國企業管理水平提升的主要障礙之一。民營中小企業是我國經濟的中堅力量之一，由于受制于實力、觀念和人才等多重因素，內部控制更是長期處于被忽略或放任自流狀態。在市場經濟體制日趨規范和競爭日益激烈的新時期，民營中小企業要想獲得更好發展，就必須在內部控制方面切實抓出成效，尤其是銷售業務環節。 銷售業務環節包括銷售與收款兩個階段。銷售業務對中小企業的命運有決定性影響，在整個國民經濟下行壓力未減、國家銀根收緊的情況下，銷售方面的競爭更是異常激烈，這勢必使銷售在民營中小企業整個生存發展中處于重中之重的地位。當然，船小好調頭，民營中小企業的銷售政策更加顯得靈活，但靈活也可能意味著風險失控。為此，民營中小企業必須要高度重視銷售業務的內部控制，以便能使企業在風險可控前提下擴大銷售，并盡可能加快回款速度并保證企業資金安全。 民營中小企業數量龐大，不宜做籠統的泛泛而談，非常有必要做典型性樣本分析，以解剖麻雀的方式了解全局的狀況。本文選擇 HY 公司作為研究對象，主要是基于它的典型性。它是民營的、員工規模在 400 人以上的中型工業制造企業，且有著 30 多年的發展歷史，還在煤礦用風機行業長期處于領先地位。所以，筆者認為，研究 HY 公司的銷售業務內部控制問題具有一定的代表性。 通過調研發現，HY 公司內部控制的基礎還算好，這主要體現在其組織架構基本完整、業務流程較為清晰、人員配置還算齊全，但它存在的問題，主要是沒有抓好制度的落實。同時，內部控制相關機構的設置不健全，職能不明確，致使責任不清，界限模糊，難以起到制衡監督的作用。 針對這些問題，本文認為在確定具體的優化方案，采取優化措施之前，必須明確銷售業務內部控制的責任主體、主要目標和基本原則，認為必須有專門的機構負責內部控制，同時相關部門和人員應全力配合；優化銷售業務內部控制要遵守國家法律，從企業實際出發，要堅持成本與效益均衡，要做到相互制約和相互配合。優化銷售業務內部控制的目標是銷售量能穩中求進，資金使用效率得以提高。優化銷售業務內部控制在銷售環節，應完善組織結構，切實分離不相容職務，糾正制度執行偏差；在回款環節，應高效解決前期遺留問題，健全制度設計，切實促成各部門的支持和配合。 

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參考文獻（略）