1.1 研究背景與研究意義

二十世紀早期，全面預算管理于美國萌芽并得以蓬勃發展，其最初被運用于一些諸如杜邦公司、通用電器公司、通用汽車公司之類的大企業，并取得了顯著的成效。經過近一個世紀的發展，加上社會的大力推行以及在企業內的成功實施，全面預算管理已經逐漸成為現代企業經營管理和內部控制的重要工具和手段，是企業管理活動中不可或缺的組成部分。 受經濟全球化的影響，全面預算管理以其科學性及實用性引起了我國各行業的重視，并被廣泛應用到企業的經營管理系統中來。改革開放以后，我國企業開始普及全面預算管理，最先引入全面預算管理的企業有：中國化工進出口總公司、山東樂華集團以及上海寶鋼集團等。我國企業以其他國家實行全面預算管理的經驗為鑒，結合我國實際情況，經過不懈地探索，初步形成了具有我國特色的全面預算管理制度。 目前，以企業投資者為主的眾多利益相關者從自己的立場出發，已經不滿足于企業利潤的最大化，更要進一步追求企業的長期價值增值。所以，企業需要通過徹底的轉型來構建一個與外部環境和企業目標要求相符的全面預算管理模式。在此情況下，眾多學者和企業開始關注 EVA（經濟增加值）這一管理思想，并將其與全面預算管理緊密結合起來，從而真實且準確地衡量企業所創造的長期價值。結合 EVA 的全面預算管理的模式，不僅使企業全面預算管理體系得以優化，而且能夠顯著提高企業的價值創造能力，從而令投資者、經營者和執行者站在同一角度考慮問題，最終實現共贏。 綜合上述背景，本文以 HB 制造公司為研究對象，綜合考慮該公司實際情況和外部經濟環境，對全面預算管理現狀進行闡述，分析其全面預算管理中暴露的問題，并以其原有體系為基礎，將 EVA 融入到 HB 制造公司全面預算管理體系中，以期望改進其全面預算管理模式，為實現公司的可持續發展和長期價值增值服務。 

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1.2 國內外研究現狀及評述

預算管理是由美國企業率先研究的，美國國會也于 1921 年 6 月頒布了《預算和會計法》，該法案頒布后，預算管理開始逐漸被應用于美國大量的企業，開啟了全面預算管理的篇章。二十世紀初到二十世紀五十年代，以泰羅制（Taylorism）為核心的企業管理模式在美國逐漸興起并得到了充分的認識和發展，而該管理模式認為嚴格的預算控制是企業管理的重中之重。1922 年，美國學者 Mckinsey 的著作《預算控制》將側重點放在了預算控制上，并基于此全面闡釋了預算管理的內容和方法，該書的出版也正是預算管理理論形成的里程碑。 此后，對全面預算管理理論的研究層出不窮，眾多學者從各個角度來加以研究。例如，美國管理學家 Roland(1945)站在控制的角度，認為可以通過預算目標與實際執行情況的對比分析，加強預算控制，對預算運用效果進行改善[1]。 著名的激勵理論開創者 Vroom(1994)從激勵的角度出發，提出員工的需求和企業的目標是相輔相成的，將二者緊密結合是預算管理的關鍵。因此，要充分調動員工的積極性和創造性，增強他們的預算管理意識，從而為企業的長遠發展奠定基礎[2]。 Ross(1973)分析了委托人與代理人之間存在沖突的原因，而預算管理通過明確責任和激勵獎懲的機制能有效解決該沖突[3]。這充分說明了預算管理在委托代理理論中的作用。 Ansari（1997）的研究表明，若想使企業預算更加靈活，那么可以把權變理論與預算管理聯系起來，隨后，彈性預算以及滾動預算也初步形成[4]。 哈佛大學的 Kaplan，Norton(2000)教授將平衡計分卡引入到管理會計領域。平衡計分卡是一種可以綜合反映包括財務在內的各項經濟活動的管理工具，也是預算考核的重要依據，它通過財務、客戶、內部經營管理、學習與成長四個維度，直觀而充分地把企業經營管理的執行效率和運用效果展示出來[5]。他的這一理論將平衡計分卡和預算管理相結合，也是管理會計領域的一項創新。 

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第 2 章 基于 EVA 的全面預算管理概述 

 

2.1 全面預算管理概述 

財政部 2002 年制定的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》明確指出了預算管理的定義：預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。 全面預算管理是一種兼具計劃和控制的預算管理方式，整個管理體系包含了全面預算編制、執行、控制、調整、差異分析、考評和激勵等一系列活動，具有全員、全過程、全方位的系統性特征。全面預算管理以企業戰略目標為導向，能夠顯著提高企業的管理水平和經營效益。現如今，全面預算管理在企業經營管理中扮演著越來越重要的角色。 全面預算管理委員會的負責人通常由企業的董事長或總經理擔任，成員由企業各相關部門的主管人員（如各位分別主管生產、銷售、財務的副總經理）組成，全面預算管理委員會統籌企業全面預算管理工作，是全面預算管理的最高機構。 全面預算管理執行部門即為責任預算主體，是依據企業各部門在實現全面預算總目標的過程中所起的作用和擔任的職責設置的。企業的各個責任部門都是具體的預算執行部門，職能不同，在企業全面預算管理中發揮的作用也有所差異。 

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2.2 EVA 概述

EVA 即 Economic  Value Added 的英文縮寫，中文譯為經濟增加值，是指企業稅后營業凈利潤減去資本成本后的余額。EVA 指標是 Stern Stewart 財務顧問公司在 1982 年提出并注冊為商標的，它不僅可以為投資者衡量出企業的貢獻水平，也可以對企業的經營業績進行評價。EVA 所包含的中心思想為：只有企業的資本收益大于為賺取該收益而投入的全部成本時，股東才能獲得真正的價值。 EVA 指標的關鍵在于考慮了使企業盈利的全部資本成本，它的意義也不止是在計算利潤時多扣除了一種成本。雖然從表面看來，EVA 只是一個簡單的算式，但它能夠反映出影響公司價值創造的各種因素和多方利益關系的平衡，使得公司業績度量結果更加客觀有效。傳統的會計指標是會計利潤的體現，而 EVA 指標則是經濟利潤的體現。EVA 比傳統的會計指標更具優勢的方面在于能夠在客觀而準確地反映出企業管理者為股東創造的價值。EVA 適用于企業管理的多個領域，比如引導企業發展戰略、設置企業目標、評估企業業績、建立全面財務管理的架構、合理配置資金以及考核管理者和員工等。 

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第 3 章 HB 制造公司全面預算管理的現狀 .......... 18 

3.1 HB 制造公司概況.... 18

3.1.1 HB 制造公司背景介紹 ..... 18 

3.1.2 HB 制造公司組織結構 ..... 18 

3.2 HB 制造公司全面預算管理的現狀............ 19

3.3 HB 制造公司全面預算管理存在的問題.... 27 

3.4 HB 制造公司全面預算管理引入 EVA 的必要性.......... 31 

第 4 章 基于 EVA 的 HB 制造公司全面預算管理的改進 ....... 33

4.1 構建 EVA 全面預算管理組織機構.... 34 

4.2 基于 EVA 的全面預算編制....... 36 

4.3 基于 EVA 的全面預算管理的執行控制..... 45

4.4 基于 EVA 的全面預算管理的考評.... 48

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面預算管理的保障措施 ......... 50 

5.1 制定科學合理的制度 ..... 50

5.2 實現全員參與 ........ 52

5.3 確保信息有效溝通 ......... 54 

 

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面預算管理的保障措施 

 

本文基于 EVA 理念，對 HB 制造公司傳統的全面預算管理模式進行了改進。如果想使基于 EVA 的全面預算管理能夠順利開展并行之有效，為企業價值增值服務，就必須建立相應的保障措施。因此，本文針對 HB 制造公司的實際情況，從制定科學合理的制度、實現全員參與以及確保信息有效溝通三個方面提出了基于 EVA 的全面預算管理實施的保障措施。 

 

5.1 制定科學合理的制度 

HB 制造公司實行以 EVA 為導向的全面預算管理，最顯著的轉變就是將 EVA 作為全面預算目標。自然而然地，公司內部的 EVA 核算水平也被提出了更高的要求，并且全面預算管理與財務工作相互連通，緊密結合，財務數據成為反映多項工作的主要方式，因此公司要為預算管理工作提供保障，也應通過完善財務管理制度這一方式。 首先，完善并健全公司的會計核算制度及核算方法，以《企業會計準則》為基礎，設置符合要求的會計科目及科目級次，同時符合 HB 制造公司各項經營業務的特征，確保其提供的數據信息直觀、準確，為全面預算工作服務。 其次，對多項會計項目進行調整、確認資本成本總額是計算 EVA 的基礎，HB 制造公司應當從自身實際情況出發，明確各會計調整項目、確認資本成本的計算方法、合理選擇資本成本率，從而計算出真實可靠的 EVA 值。 最后，HB 制造公司的財務管理已轉變為價值創造型，不再是簡單的事后核算報告型，財務管理工作也不只是簡單的加工和處理數據，而是更側重于各項數據反映的經濟業務，分析價值增值以及價值創造是否能被該業務所實現。財務人員需給予經營業務更多的關注，這就需要財務人員具備更高的財務管理和會計核算水平。因此公司需使財務管理制度更加完善，讓科學規范的財務制度與全面預算管理制度相匹配，從而保障更為順利的開展 EVA 預算管理工作。 

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結論 

 

隨著社會經濟的持續發展、管理科學的不斷進步、信息技術的廣泛應用以及公司組織架構的深入改革，全面預算管理在現代企業管理中占據著愈加重要的地位，其理論及方法也隨之不斷的發展并日趨完善。本文以EVA及全面預算管理基本理論為前提，討論了兩者的研究現狀和研究成果，根據 HB 制造公司現有的全面預算管理模式和情況，探討其存在的諸多缺陷，并研究了 EVA 對該公司全面預算管理體系的改進，提出了相應的保障措施。本文的主要研究結論有以下三點。 

（1）以 EVA 為導向的全面預算管理有助于企業價值增值 實現企業價值的最大化是企業發展的最終目的，EVA 指標可以很好的衡量企業的價值創造能力。構建以 EVA 為核心的全面預算管理體系，以企業價值最大化為企業預算管理的目標，并使 EVA 指標成為企業經營管理活動的績效評價方法。EVA 理念和企業全面預算管理模式相結合的方式，令企業能夠適應環境的變化從而提高其價值創造和優化資源配置能力，且對于企業提高預算管理的效率和效果也有很好的幫助作用。

（2）傳統的全面預算管理模式不利于 HB 制造公司的長遠發展 本文從 HB 制造公司全面預算管理的現狀入手，發現該公司現有的全面預算管理模式以利潤為導向，這種傳統模式在實際應用中存在一系列弊端：全面預算目標具有短視性、全面預算管理體系不利于公司長期價值的實現、未建立具體的考核和激勵方法。引入 EVA 對其全面預算管理進行改進十分必要。 

（3）需要引入 EVA 對 HB 制造公司全面預算管理進行改進 在前文的研究基礎上，本文提出 HB 制造公司構建基于 EVA 的全面預算管理體系的思路及流程，以 EVA 為導向制定全面預算目標；將 EVA 理念融入到全面預算編制中，以提高全面預算編制的科學性、合理性；在全面預算執行控制環節，為了確保各種全面預算事項更能行之有效，所以更加注重全面預算的剛性；在全面預算考評激勵環節，基于 EVA 建立全面預算評價指標體系，掛鉤于相應的激勵機制，將各責任單位及個人的利益和企業的價值增長緊密的聯系在一起，為企業實現價值最大化服務。 

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參考文獻（略）