1.1.1 研究背景 

近年來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整節(jié)奏的加快和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的戰(zhàn)略實(shí)施，并購成為企業(yè)資源配置的一種有效方式，是企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種有效手段，尤其在發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了五次并購大潮后，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的深入，國家之間的貿(mào)易壁壘的打破，更有助于推進(jìn)企業(yè)做出并購決策，來改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)狀和擴(kuò)張規(guī)模和經(jīng)營范圍。直到 20 世紀(jì) 90 年代中期，我國逐步踏上并購的浪潮。證券市場(chǎng)也借著企業(yè)改革的勢(shì)頭進(jìn)入了一個(gè)新的紀(jì)元，逐步完善的交易市場(chǎng)為企業(yè)并購決策提供了必要的支撐和后盾，我國企業(yè)也將并購作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)選擇方式，由此并購浪潮揭開序幕。 不管是我國國有企業(yè)還是外資企業(yè)，在面對(duì)日益變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)都不可避免地受到經(jīng)濟(jì)萎縮的影響，不斷激化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，壓縮利潤(rùn)空間使企業(yè)生存命懸一線。很多傳統(tǒng)企業(yè)通過利用內(nèi)部資源或者選擇并購方式謀求自身發(fā)展，以使自己在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在目前并購市場(chǎng)高度活躍的情況下，企業(yè)并購主要集中于環(huán)保行業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、生物科技行業(yè)、工業(yè) 4.0 等范圍。根據(jù)上海證券時(shí)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至 2015年 7 月，僅有 7%的 A 股上市公司并購案例涉及貴金屬與礦石、石油天然氣勘探、生產(chǎn)、存儲(chǔ)和運(yùn)輸行業(yè)[1]，其余均涉及到新興產(chǎn)業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務(wù)、通信行業(yè)，并購案例達(dá)到 20.7%，其中涉及互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務(wù)的案例達(dá)到 10 件。雖然涉及新興產(chǎn)業(yè)的標(biāo)的金額相對(duì)較小，但這種趨勢(shì)足以說明目前企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，逐漸關(guān)注傳統(tǒng)行業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的急切需求和新興產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，為兩者的結(jié)合提供了必要的支撐和轉(zhuǎn)型的契機(jī)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，新興產(chǎn)業(yè)向傳統(tǒng)行業(yè)伸出了轉(zhuǎn)型的橄欖枝[2]。傳統(tǒng)行業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，應(yīng)緊抓市場(chǎng)中的并購機(jī)會(huì)。

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及評(píng)述

自 19 世紀(jì) 60 年代，國外學(xué)者就已經(jīng)對(duì)企業(yè)并購行為理論展開研究，在并購行為理論中，國外學(xué)者主要側(cè)重與并購動(dòng)因和績(jī)效的研究，其中并購動(dòng)因是企業(yè)做出并購決策的驅(qū)使因素，并購效應(yīng)是并購后對(duì)并購方產(chǎn)生的價(jià)值效應(yīng)。因此，現(xiàn)將國外學(xué)者的研究分為兩個(gè)部分來闡述：并購動(dòng)因研究和并購效應(yīng)研究。 （1）并購動(dòng)因的國外研究現(xiàn)狀 Ansoff（1965）在他的著作《企業(yè)成長(zhǎng)理論發(fā)展簡(jiǎn)史》中首次對(duì)協(xié)同效應(yīng)做出了界定[4]。 韋斯頓（1971）進(jìn)一步對(duì)橫向并購的協(xié)同效應(yīng)做出定義，并購重組會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，通過效率的提升，達(dá)到股東財(cái)富增值的目的，一家銷售型企業(yè)與一家生產(chǎn)型企業(yè)可以通過并購行為實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為一家既擅長(zhǎng)銷售又精于生產(chǎn)的企業(yè)，這就是所說的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。由此形成了后來提出的并購動(dòng)因的效應(yīng)理論，即并購后雙方的情況都得到好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”雙贏決策，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度闡述企業(yè)并購的動(dòng)因。該理論的主要觀點(diǎn)是高效率企業(yè)傾向于并購低效率企業(yè)，并購后會(huì)使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部效率迅速提升，消除工作效率的差異，從而提升整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的效率。可以看出，在效率理論中，并購行為是被大力提倡的，具有一定的政策導(dǎo)向性。在并購的效率理論中，又具體分為經(jīng)營協(xié)同效率、管理協(xié)同效率、多樣化經(jīng)營以及價(jià)值低估等理論，此理論的提出為后來的學(xué)者提供了較好的研究方向[5]。  

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第 2 章 并購的相關(guān)概念及理論 

 

2.1 并購的概論 

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，企業(yè)追求多樣化戰(zhàn)略的需求也日益攀升，并購作為一種整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源和提高企業(yè)生產(chǎn)效率的方式，被越來越廣泛地應(yīng)用，促進(jìn)社會(huì)效率提升。并購是兼并和收購的簡(jiǎn)稱，兼并的定義為，兩家或兩家以上公司通過協(xié)議達(dá)成一致意見組成一家公司進(jìn)行經(jīng)營的市場(chǎng)活動(dòng)。收購主要是指一家公司通過現(xiàn)金或金融資產(chǎn)購買另一家公司的股份，從而達(dá)到控制這家企業(yè)的市場(chǎng)行為。并購活動(dòng)的實(shí)質(zhì)是一種有償?shù)臋?quán)利讓渡，是企業(yè)的控制權(quán)變換的過程。在爭(zhēng)奪企業(yè)所有權(quán)的過程中，各經(jīng)濟(jì)主體在自愿平等的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己企業(yè)產(chǎn)權(quán)，制定相應(yīng)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度，為了獲取一定收益出讓企業(yè)的一部分或整體控制權(quán)。同時(shí)，另一些企業(yè)為了能夠獲取這些控制權(quán)付出一定代價(jià)，企業(yè)資本運(yùn)作的一種常見方式。 

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2.2 企業(yè)并購的動(dòng)因及效應(yīng)

為了持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中必須保持更新進(jìn)步，保證市場(chǎng)份額。并購能夠使企業(yè)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升企業(yè)設(shè)備使用率和共享資產(chǎn)使用效率，從而增加產(chǎn)量，降低單位生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)收益和股東財(cái)富。一方面，并購后運(yùn)營成本的降低能夠使企業(yè)的利潤(rùn)增加；另一方面，企業(yè)之間和部門之間的投資報(bào)酬率不同，通過并購使投資報(bào)酬率低的部門資金流向投資效率高的部門，從而提升整個(gè)企業(yè)的剩余收益。對(duì)于企業(yè)外部，并購后規(guī)模的提升增強(qiáng)了企業(yè)談判的能力，有利于企業(yè)以更低的價(jià)格購進(jìn)生產(chǎn)資料，以更高的價(jià)格出售產(chǎn)品，從而提升企業(yè)的盈利能力。 并購主要?jiǎng)右蛑皇潜徊①徠髽I(yè)的市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其實(shí)際價(jià)值，并購方看重企業(yè)的潛在價(jià)值，因此實(shí)施并購行為。在證券市場(chǎng)中，上市公司的股價(jià)處于波動(dòng)狀態(tài)，由于市場(chǎng)中存在信息不對(duì)稱和市場(chǎng)不確定性等因素，當(dāng)有些公司的股價(jià)長(zhǎng)期低于其實(shí)際價(jià)值時(shí)，常常會(huì)有企業(yè)發(fā)出收購要約，因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)計(jì)能夠通過改善標(biāo)的企業(yè)的效率提升其價(jià)值，從而為自己帶來巨額收入。 

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第 3 章 奧康國際并購蘭亭集勢(shì)的案例介紹 ...... 18

3.1 并購雙方的概況 ........ 18 3.2 并購的進(jìn)程 ........ 22 

3.2.1  投資設(shè)立境外全資子公司 ......... 22 

3.2.2  簽署股權(quán)受讓協(xié)議完成交割 ..... 22 

3.3 奧康國際并購前后的經(jīng)營業(yè)績(jī) ........ 24 

第 4 章 奧康國際并購蘭亭集勢(shì)的案例分析 ...... 26

4.1 并購動(dòng)因分析 ............ 26

4.2 并購的效應(yīng)分析 ........ 31 

第 5 章 案例啟示及深層思考 ...... 44

5.1 對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)自身的啟示 ............ 44 

5.2 從案例引出的進(jìn)一步思考 ........ 47 

 

第 5 章 案例啟示及深層思考 

 

在這個(gè)大眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代機(jī)遇背景下，一批基于互聯(lián)網(wǎng)思維的電商企業(yè)異軍突起，給傳統(tǒng)行業(yè)帶來前所未有的沖擊，都紛紛想通過電子商務(wù)模式實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略追求，使其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)達(dá)到轉(zhuǎn)型升級(jí)的目的。本文通過對(duì)傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商化轉(zhuǎn)型過程中遇到的不同困境類型，再結(jié)合奧康國際并購老牌電商蘭亭集勢(shì)的案例進(jìn)行了總結(jié)和深入剖析，挖掘其對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的啟示及深層思考。 

 

5.1 對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)自身的啟示 

自從我國加入世界貿(mào)易組織后，與世界的各個(gè)國家之間的溝通變得越發(fā)頻繁，國際間的進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)頻率也大幅提升。在人們逐漸廣泛應(yīng)用跨境電子商務(wù)的同時(shí)，也慢慢提高傳統(tǒng)中小企業(yè)的國際貿(mào)易能力，跨境電商的出現(xiàn)使外貿(mào)門檻不斷降低，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)可以參與到國際貿(mào)易活動(dòng)中，尤其是那些能夠借助跨境電商平臺(tái)的中小企業(yè)。傳統(tǒng)行業(yè)通過開展跨境電商業(yè)務(wù)，貿(mào)易雙方都可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)虛擬的平臺(tái)進(jìn)行談判、促銷、訂貨，降低人力、物力的投入，縮減交單結(jié)匯的時(shí)間，在不斷降低往來貿(mào)易成本的同時(shí)也提升了貿(mào)易活動(dòng)的效率，很大程度提升了傳統(tǒng)企業(yè)在國際貿(mào)易中的競(jìng)爭(zhēng)力，有助于拓展海外市場(chǎng)。 

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結(jié)論 

 

論文對(duì) 2015 年浙江奧康國際戰(zhàn)略投資海外跨境電商蘭亭集勢(shì)案例介紹的基礎(chǔ)上，分析交易雙方的并購動(dòng)因以及并購后對(duì)奧康國際產(chǎn)生的影響，探究此次并購對(duì)奧康國際產(chǎn)生的價(jià)值效應(yīng)并挖掘?qū)鹘y(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的啟示以及深層思考。通過分析論文得出以下結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)可以通過與跨境電商融合，從而避開從傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)科技類轉(zhuǎn)型壁壘，同時(shí)獲得電商企業(yè)的銷售資源渠道，并以一種全新的銷售模式進(jìn)入歐洲和北美等海外市場(chǎng)，規(guī)避各種可能風(fēng)險(xiǎn)。奧康國際并購蘭亭集勢(shì)對(duì)兩家公司來說都是有利的，對(duì)奧康國際來說，在管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、技術(shù)層面上都產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，當(dāng)然，對(duì)于中概股蘭亭集勢(shì)來說，借用種過并購方式，使其通過奧康國際間接享受到 A 股融資的便利，并且以后借助奧康國際這個(gè)強(qiáng)有力的后盾，對(duì)公司價(jià)值鏈技術(shù)的開發(fā)方面將產(chǎn)生積極的有利影響，可見傳統(tǒng)行業(yè)通過并購進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，利益共享。 奧康國際對(duì)蘭亭集勢(shì)的并購減少因公司個(gè)體理性導(dǎo)致行業(yè)集體非理性的激烈競(jìng)爭(zhēng)，奧康利用蘭亭集勢(shì)的多語言網(wǎng)站平臺(tái)間接獲得的大量海外客戶，減少行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，并且增強(qiáng)其對(duì)歐洲和北美等海外市場(chǎng)的控制力，因此眾多傳統(tǒng)行業(yè)可以以此為例，積極尋找合適并購對(duì)象，突破紅海戰(zhàn)略的局限繼而選擇藍(lán)海戰(zhàn)略，克服行業(yè)負(fù)外部性。 

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參考文獻(xiàn)（略）