1.1 研究背景、意義和現(xiàn)狀 

商業(yè)銀行作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要元件，為社會(huì)文明進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行提供強(qiáng)有力的支撐，而財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擔(dān)負(fù)著關(guān)鍵的推動(dòng)促進(jìn)作用。2014 年 9 月 12 日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)印發(fā)了修訂版《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，該文件作出原則性、導(dǎo)向型的要求，要求商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)記錄、會(huì)計(jì)信息、財(cái)務(wù)信息和其他管理信息方面，要確保其真實(shí)性、完整性和時(shí)效性，引導(dǎo)商業(yè)銀行秉承穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念，根據(jù)自身發(fā)展需要，科學(xué)確定內(nèi)控管理重點(diǎn)，合理配置資源，在經(jīng)濟(jì)增速下行、利率市場(chǎng)化持續(xù)推進(jìn)的大形勢(shì)下使商業(yè)銀行接受住挑戰(zhàn)。 自 2012 年后我國(guó)全面開(kāi)展利率市場(chǎng)化改革工作，2015 年 10 月 24 日，中國(guó)人民銀行決定下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率 0.25 個(gè)百分點(diǎn)，這是央行 2015 年來(lái)第五次降息并全面降準(zhǔn)(詳見(jiàn)表 1.1)，人民銀行結(jié)合降息進(jìn)一步推進(jìn)利率市場(chǎng)化的改革，在一年期以上定期存款利率的制定上賦予各家銀行一定權(quán)限，標(biāo)志我國(guó)利率市場(chǎng)化工作又取得了突破性的進(jìn)步。隨著改革的逐步深化，貸款利率市場(chǎng)化引發(fā)的利率變動(dòng)對(duì)銀行業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債以及利潤(rùn)造成了至關(guān)重要的影響，未來(lái)銀行的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)將面臨更多挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)管理事務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展任重道遠(yuǎn)。 

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1.2 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理基本理論

財(cái)務(wù)管理又稱(chēng)公司理財(cái)，是建立在會(huì)計(jì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的一門(mén)管理學(xué)科；經(jīng)濟(jì)學(xué)為財(cái)務(wù)管理提供理論基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)學(xué)為財(cái)務(wù)管理提供財(cái)務(wù)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。簡(jiǎn)而言之，財(cái)務(wù)管理是為了處理財(cái)務(wù)關(guān)系，在籌資、投資、營(yíng)運(yùn)及分配財(cái)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)中采取的組織方法。然而在它百余年的發(fā)展過(guò)程中，至今未找到統(tǒng)一的概念。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中扮演著越來(lái)越重要的角色，企業(yè)管理的實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心。商業(yè)銀行是現(xiàn)代金融體系的主體，是依法設(shè)立的通過(guò)吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算等金融服務(wù)而獲取利潤(rùn)的企業(yè)法人。財(cái)務(wù)管理是商業(yè)銀行對(duì)其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)、業(yè)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行核算、計(jì)劃、決策、考核等一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理主要包括貨幣性資金、財(cái)務(wù)報(bào)表、長(zhǎng)期無(wú)息資產(chǎn)、過(guò)渡性資金、所有者權(quán)益和損益管理六個(gè)方面。財(cái)務(wù)管理是商業(yè)銀行規(guī)范運(yùn)行一個(gè)關(guān)鍵組成部分，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控成為推動(dòng)股東價(jià)值最大化的根本途徑，是在利率市場(chǎng)化的大背景下提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管控水平?jīng)Q定其經(jīng)營(yíng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)防范水平，審慎規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系不僅有利于商業(yè)銀行資源高效配置、利潤(rùn)價(jià)值穩(wěn)步提升、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)健防控，并且運(yùn)用強(qiáng)有力的管控手段，能夠推動(dòng)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)效益，并且能夠夯實(shí)企業(yè)前進(jìn)的基石。JL 商業(yè)銀行對(duì)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制和自我約束力較原先有所增強(qiáng)，但是隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，特別是今年人民銀行基準(zhǔn)利率連續(xù)五次下調(diào)后，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)管理的發(fā)展不容樂(lè)觀(guān)，因此要想健全和強(qiáng)化 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理，就亟需于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過(guò)渡轉(zhuǎn)型。  

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第 2 章  JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理總體發(fā)展演變 

 

2.1 JL 商業(yè)銀行情況概述 

JL 商業(yè)銀行股份有限公司成立于  2007  年  10  月，其前身為 CC 市商業(yè)銀行，是對(duì)省內(nèi)其他多家商業(yè)銀行和城市信用社進(jìn)行合并后而宣告成立的。JL 商業(yè)銀行在短短 7 年時(shí)間內(nèi)迅速壯大，在 JL 省會(huì)設(shè)立 1 個(gè)總部、省內(nèi)其他市州級(jí)設(shè)立 12 個(gè)分部和 2 個(gè)分部級(jí)專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)，下設(shè) 362 個(gè)市級(jí)支行及各營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)，并在 2015 年成功在北京、上海開(kāi)立金融市場(chǎng)部。自 JL 商業(yè)銀行成立至今，堅(jiān)持實(shí)行小微金融、個(gè)人金融、綜合金融服務(wù)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、創(chuàng)新發(fā)展、人才興市和上市的七大戰(zhàn)略。發(fā)展以人為本的個(gè)人金融、植根本地的小微金融、創(chuàng)新高效的同業(yè)金融、深度融合的綜合金融、功能完善的互聯(lián)網(wǎng)金融為策略，嚴(yán)守資產(chǎn)質(zhì)量底線(xiàn)，全力控新降存，壯大資本實(shí)力，強(qiáng)化資本約束，將改革和創(chuàng)新工程結(jié)合，營(yíng)銷(xiāo)與管理工程融入，人才與人心工程分享，以零售牽頭、小微先行、公私聯(lián)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管控為實(shí)踐點(diǎn)，始終堅(jiān)持以擴(kuò)大股東收益為基本點(diǎn)，建立與其規(guī)模相適應(yīng)的完善的內(nèi)部控制制度，嚴(yán)防可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，多元化經(jīng)營(yíng)、金融業(yè)務(wù)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)迅速變化的金融環(huán)境。實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，采取有效的措施，保證年度財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠按計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)如今，JL 商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力已躋身國(guó)內(nèi)城市商業(yè)銀行前列，省內(nèi)的市場(chǎng)占有率和品牌影響力得到顯著提高，真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。

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2.2 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

JL 商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理工作主要包括：按照市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境變化以及自身的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的要求，對(duì)銀行日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的資金收入與資金支出等活動(dòng)開(kāi)展科學(xué)的、規(guī)范的監(jiān)測(cè)、測(cè)算、評(píng)估、反饋等工作，主要包括內(nèi)部預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、資本質(zhì)量管理、成本管理、金融風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效評(píng)估等主要內(nèi)容。 JL 商業(yè)銀行綜合管理方面內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)管理崗，并由其全面負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)收支的規(guī)劃和計(jì)劃的編纂、資產(chǎn)的核算與日常、審查資金和財(cái)產(chǎn)多缺的處理、參與業(yè)務(wù)的日常策劃、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)和督查；負(fù)責(zé)管控和監(jiān)督固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、招標(biāo)與購(gòu)建及基建資金的支出、負(fù)責(zé)全行零星固定資產(chǎn)的晌建與管控；負(fù)責(zé)采集、加工全行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制會(huì)計(jì)報(bào)表，撰寫(xiě)年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告；負(fù)責(zé)各部門(mén)日常運(yùn)行費(fèi)用的審查和報(bào)銷(xiāo)；負(fù)責(zé)庫(kù)存現(xiàn)金、有價(jià)單證和會(huì)計(jì)重要空白憑證的管理。 

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第 3 章  JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 ........... 13 

3.1 JL 商業(yè)銀行現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理架構(gòu) ............. 13 

3.2 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理概況 ....... 13 

3.2.1 財(cái)務(wù)管理組織體制的設(shè)置 ............ 13 

3.2.2 財(cái)務(wù)管理成本控制的方式 ............ 14

3.2.3 財(cái)務(wù)管理核算系統(tǒng)的應(yīng)用 ............ 14 

3.2.4 財(cái)務(wù)管理預(yù)算費(fèi)用的編制 ............ 14 

3.3 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題 ........... 15 

第 4 章  JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理發(fā)展轉(zhuǎn)型的解決對(duì)策 ............. 18 

4.1 由各機(jī)構(gòu)分散管理向 “扁平化”的集中管理轉(zhuǎn)變 ....... 18 

4.2 由傳統(tǒng)的成本控制方法向全面成本管理轉(zhuǎn)變 ............ 19 

4.3 由分散核算系統(tǒng)向高度集中的管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變 ........ 20 

4.4 由單一財(cái)務(wù)預(yù)算管理向全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)變 .... 21 

4.5 由滯后內(nèi)部控制向動(dòng)態(tài)化內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變 ...... 21 

第 5 章  結(jié)論 ...... 25 

 

第 4 章  JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理發(fā)展轉(zhuǎn)型的解決對(duì)策 

 

針對(duì) JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新改革勢(shì)在必行。最重要的是建立一個(gè)“以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)，以成本效益原則為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以?xún)?nèi)部控制為手段，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為依據(jù)，通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)強(qiáng)化監(jiān)督”的財(cái)務(wù)管理新體系。為此，JL 商業(yè)銀行應(yīng)將轉(zhuǎn)型發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以下幾點(diǎn)，并切實(shí)可行的推動(dòng)實(shí)施。

 

4.1 由各機(jī)構(gòu)分散管理向 “扁平化”的集中管理轉(zhuǎn)變

以其他金融企業(yè)先進(jìn)財(cái)管經(jīng)驗(yàn)為指導(dǎo),并充分考慮 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理運(yùn)行情況, 建立和實(shí)施“矩陣式”、“扁平化”新型管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源共享和最大利用化，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和管控。賦予下屬機(jī)構(gòu)多大財(cái)務(wù)管理權(quán)限，決定著總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)信息掌控度和風(fēng)險(xiǎn)防范程度。以完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)和內(nèi)部管控制度為基礎(chǔ)，變更各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理權(quán)限，由企業(yè)總部制定出臺(tái)完善財(cái)務(wù)管理制度和細(xì)則，統(tǒng)一編制財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債的定價(jià)，統(tǒng)一進(jìn)行費(fèi)用和固定資產(chǎn)的配置；各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格貫徹落實(shí)總部財(cái)務(wù)管控章程，并以總部為核心，開(kāi)展日常管理工作，從而達(dá)到資源利用率的最大化和風(fēng)險(xiǎn)管控的最有效化。 為進(jìn)一步體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性，避免其受分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和經(jīng)營(yíng)部門(mén)干擾，應(yīng)建立垂直管理系統(tǒng)，重大財(cái)務(wù)決策或財(cái)務(wù)支出要經(jīng)董事會(huì)或行長(zhǎng)辦公會(huì)決議執(zhí)行，其主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性決策，總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)性任務(wù)分配和匯總，分部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)常規(guī)性財(cái)務(wù)操作。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任免，特殊情況下，甚至可以選派總部財(cái)務(wù)人員直接擔(dān)任分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，來(lái)保證分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性與高效性。

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結(jié)論

 

JL 銀行作為 DB 地區(qū)性商業(yè)銀行，受地理、人力因素制約較大，發(fā)展過(guò)程充滿(mǎn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面臨全國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷以及國(guó)外銀行迅速進(jìn)入、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等巨大挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，自身的粗放式經(jīng)營(yíng)模式還未得到根本改變，因此作為其運(yùn)轉(zhuǎn)動(dòng)力系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，必須因勢(shì)而變，為企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變指明方向和提供動(dòng)力，本文就是在進(jìn)行充分的實(shí)地走訪(fǎng)、調(diào)查研究、闡述論證后，探索其財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型新方向，并得出以下結(jié)論： 在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理面臨管理體制繁雜、成本和預(yù)算管理混亂、核算系統(tǒng)滯后、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)等尖銳問(wèn)題，因此管理者必須以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)，以成本效益原則為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以?xún)?nèi)部控制為手段，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為依據(jù)，圍繞防范風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、促進(jìn)發(fā)展三個(gè)核心方面出發(fā)進(jìn)行改革，以扁平化管理體制、全面成本管理、集中核算系統(tǒng)、全面預(yù)算管理、動(dòng)態(tài)化內(nèi)部控制為突破方向，緊跟銀行整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展步伐，努力推進(jìn)銀行數(shù)據(jù)整合及信息化進(jìn)程，強(qiáng)化預(yù)算考評(píng)和成本管控，加強(qiáng)商業(yè)銀行資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，提升上下財(cái)務(wù)管理層信息對(duì)稱(chēng)性，建立集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)效果，從而提升 JL 商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理水平，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。 本文由于本人自身理論水平和實(shí)踐能力的不足和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，造成一些問(wèn)題分析不夠深入、一些建議的提出不夠貼合實(shí)際，我會(huì)繼續(xù)結(jié)合自己本職工作，在日常銀行工作中，多向財(cái)務(wù)管理方向和崗位學(xué)習(xí)靠攏，就本文中提出的問(wèn)題繼續(xù)進(jìn)行學(xué)習(xí)和探討。

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參考文獻(xiàn)（略）