1.1 研究背景和研究意義

1.1.1 研究背景

商業(yè)銀行面臨激烈的市場競爭，需要朝著主動解決問題的方向發(fā)展，必須提高自身的競爭力，績效管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一種有效戰(zhàn)略，不僅能夠促進(jìn)員工工作熱情的激發(fā)，也有助于企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。現(xiàn)代商業(yè)銀行評價(jià)體系有這樣一種趨勢，從兩個(gè)方面來考察這個(gè)問題，首先是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其次是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，只有從兩個(gè)分方面，全方位的考慮執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)有效的績效考核。傳統(tǒng)的指標(biāo)評價(jià)不可能滿足新時(shí)期對于銀行的綜合評價(jià)，一種有效的績效評估系統(tǒng)，可以達(dá)到這樣的目的，在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競爭的同時(shí)，能夠全面客觀的反映業(yè)務(wù)當(dāng)中的全部指標(biāo)，使銀行企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的、核心的戰(zhàn)略思維。由此可知，只有充分的考慮銀行自身所存在的問題，所面臨的挑戰(zhàn)，以及未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，應(yīng)用于耦合了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績效評估系統(tǒng)才能夠發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到銀行績效評估中去，它既滿足了系統(tǒng)的性能測量，也是企業(yè)任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。借助平衡計(jì)分卡這一重要評價(jià)手段來進(jìn)行商業(yè)銀行的績效評價(jià)，評價(jià)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣不僅能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，也推動了任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。這樣考核就更為科學(xué)和合理。在這個(gè)過程中，采用了平衡計(jì)分卡考核績效管理的銀行有其獨(dú)特的優(yōu)勢，達(dá)到短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的統(tǒng)一，達(dá)到外部和內(nèi)部的統(tǒng)一，達(dá)到過程和結(jié)果的統(tǒng)一等等。使得商業(yè)銀行更加平衡，不斷完善績效評估體系，以便他們能獲得競爭的主動權(quán)。商業(yè)銀行績效管理是指商業(yè)銀行在一定時(shí)內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)運(yùn)營的工作，從而提高資本價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)管理水平的目標(biāo)，使用特殊的方法來進(jìn)行客觀評價(jià)的過程，商業(yè)銀行績效管理體系設(shè)計(jì)的操作過程中發(fā)現(xiàn)問題，并且需要及時(shí)解決問題，并指導(dǎo)銀行根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)調(diào)整管理行為[1]，在此基礎(chǔ)上能夠不斷的提高運(yùn)營效率，不斷地提高經(jīng)濟(jì)效益，并使之達(dá)到最大化。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)，這樣就能夠有效實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高銀行員工的工作表現(xiàn)，明確績效管理系統(tǒng)員工的工作表現(xiàn)[2]。商業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分法設(shè)定考核目標(biāo)的同時(shí)，還需要將任務(wù)指標(biāo)分解到各個(gè)部門及員工上去，這樣上下聯(lián)動共同推進(jìn)了業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理系體系要求對員工行為精簡監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)反饋，并及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)也促進(jìn)了部門間的分工協(xié)作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)。

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1.2 國內(nèi)外研究綜述

在國內(nèi)國際日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)條件下，同業(yè)競爭更為激烈，面臨的挑戰(zhàn)不止有國內(nèi)的銀行企業(yè)，還有外資實(shí)力雄厚的外資商業(yè)銀行，在這樣的背景下，以現(xiàn)代金融業(yè)為參考，對國內(nèi)銀行做一個(gè)全面合理客觀的評價(jià)，對整體經(jīng)營效果進(jìn)行評判，找出提高其業(yè)績的思路和對策，是應(yīng)對國內(nèi)外同業(yè)競爭的最好回應(yīng)，也在客觀上促進(jìn)了自身的發(fā)展。

 

1.2.1 商業(yè)銀行績效管理體系研究

國外在金融行業(yè)績效管理方面的探索相對較早。20 實(shí)際 80 年代，績效管理主要是政府對銀行的考核為主。隨著銀行業(yè)競爭的不斷加劇，為了確保自身在行業(yè)鏖戰(zhàn)中的強(qiáng)勢，提升企業(yè)經(jīng)營效益，更多的企業(yè)通過績效管理增強(qiáng)內(nèi)部管理控制，從而顯示出績效管理相關(guān)工作的重要性和突出性。在七十年代初期，杜邦分析法被美國學(xué)者大衛(wèi) 科爾(David Dole)運(yùn)用到金融業(yè)績效管理當(dāng)中，全方位地對金融行業(yè)的盈利能力和可操作性進(jìn)行衡量，并對其業(yè)務(wù)運(yùn)營管理的整體性、協(xié)調(diào)性進(jìn)行分析。在平衡計(jì)分卡的研究方面，外國學(xué)者認(rèn)為平衡計(jì)分卡能夠?yàn)閼?zhàn)略溝通勾勒出一個(gè)清晰精準(zhǔn)的框架，使企業(yè)職員能夠更好地理解并執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。卡普蘭和諾頓指出，平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的遠(yuǎn)期任務(wù)目標(biāo)為目的組建起來的，由四個(gè)維度組成的綜合績效考核指標(biāo)體系。他們對此還進(jìn)行了相關(guān)的測試實(shí)驗(yàn)，將引入平衡記分卡的部門與未引入平衡計(jì)分卡的部門之間進(jìn)行比較分析，最終結(jié)果表明引入平衡計(jì)分卡的部門的業(yè)績更為優(yōu)秀。近年來，歐美國家中產(chǎn)生的相對完善的戰(zhàn)略性績效評價(jià)模型主要有克羅斯（Kelvin Dross）和林齊（Ri Dhard Lyn Dh）提出的業(yè)績金字塔模型、美國紐約斯特恩斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart DO)提出的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）模型、杰弗利(Jeffrey)等人提出的修正后的經(jīng)濟(jì)增加值（REVA）模型以及哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（Robert .S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).P.諾頓(David .P. Norton)創(chuàng)制的戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡模型[3]。

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2 概念界定與理論基礎(chǔ)

 

2.1 概念界定

2.1.1 績效

績效也被稱為業(yè)績，是人們從事某一活動所取得的成就和成果，它不僅代表著企業(yè)期望的結(jié)果，或企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)層次不斷努力的體現(xiàn)，組織或者個(gè)人采取各種行動實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)[5]。績效可以分為兩個(gè)部分，個(gè)人績效和組織績效，績效的工作應(yīng)當(dāng)按照一定的邏輯進(jìn)行，績效是一個(gè)自上而下的共同努力的過程，總體目標(biāo)分解到每個(gè)部門和每個(gè)員工，每個(gè)員工是否能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)[5]，那么績效就能夠順利實(shí)現(xiàn)，有效的績效管理能夠提升企業(yè)利潤及競爭力。

 

2.1.2 績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效[6]。銀行在對表現(xiàn)好的員工進(jìn)行績效考核的同時(shí)，也要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)考核中存在的問題，并及時(shí)進(jìn)行反饋和改正，有效的績效評價(jià)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供足夠的信息支持。對員工的工作及時(shí)地進(jìn)行評估，并及時(shí)反饋結(jié)果，也要了解員工們的培訓(xùn)學(xué)習(xí)進(jìn)度，解決員工的實(shí)際困難，讓工作做的更好，從而促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績效評價(jià)需要從頭到尾，全方位的進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)整體的績效考核完整性，達(dá)到預(yù)期目的。

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2.2 基本理論

 

2.2.1 平衡積分卡的基本理論

平衡計(jì)分卡就是把企業(yè)的利潤、客戶的利益放在首位，任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是這一環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一步，一個(gè)好的計(jì)分卡能夠促進(jìn)員工更積極主動工作的同時(shí)，也能夠讓高層更了解任務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)思路。從四個(gè)維度：客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和提高活動等方面來補(bǔ)充傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)績效評估指標(biāo)，如圖2.1 所示。財(cái)務(wù)維度分析是企業(yè)根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的要求，具體執(zhí)行績效考核后，體現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)效益。在每個(gè)層級，每一個(gè)階段，都會有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求。這其中關(guān)鍵因素就是要提供良好的服務(wù)，過硬的產(chǎn)品，才能最終贏回客戶，搶占自己應(yīng)有的位置，從而實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)目標(biāo)。在日常維護(hù)上，要發(fā)展穩(wěn)定的客源，社會上也要培養(yǎng)好的知名度，成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流最大化，包括非營利組織客戶的比例，投資總額，投資總回報(bào)等。

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3 我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀 .... 13

3.1 我國商業(yè)銀行的經(jīng)營的特點(diǎn) ........ 13

3.1.1 商業(yè)銀行的組織類型及治理結(jié)構(gòu)分析 ..... 13

3.1.2 商業(yè)銀行經(jīng)營的特點(diǎn) ............. 14

3.2 我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)績效管理方法 .......... 14

3.2.1 傳統(tǒng)績效管理方法 ....... 14

3.2.2 傳統(tǒng)績效管理方法的不足 ..... 15

3.3 商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢 .......... 15

3.3.1 平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績效管理方法的不同 ....... 15

3.3.2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢 ....... 16

4 建設(shè)銀行 X 支行績效管理現(xiàn)狀分析............ 17

4.1 中國建設(shè)銀行 X 支行簡介 ............17

4.2 X 支行經(jīng)營現(xiàn)狀分析 ...........18

4.3 X 支行的經(jīng)營發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo) ...........21

4.4 建行 X 支行績效管理體系問題分析 ......23

5 建行 X 支行平衡記分卡績效管理體系構(gòu)建 ..........25

5.1 平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)體系確立.....25

5.2 平衡計(jì)分卡維度的修正.......26

5.3 問卷調(diào)查信度與效度分析.............28

5.4 平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重確定.............28

5.5 問卷調(diào)查結(jié)果匯總分析.......31

 

5 建行 X 支行平衡記分卡績效管理體系構(gòu)建

 

平衡計(jì)分卡是以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的任務(wù)指標(biāo)為最終目標(biāo)的，通過對五個(gè)維度的分析進(jìn)行績效考核，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入到考核中來，這樣就能更全面的進(jìn)行了考核，為各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

5.1 平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)體系確立

建行 X 支行屬于建行二級分支機(jī)構(gòu)，除了要對上級任務(wù)進(jìn)行部署外，還需要根據(jù)自己的實(shí)際情況來制定具體的目標(biāo)任務(wù)，并依據(jù)平衡記分卡來全面的對人員進(jìn)行調(diào)動激勵(lì)，并進(jìn)行任務(wù)的分解，來完成績效考核評價(jià)。指標(biāo)的選擇應(yīng)遵循以下原則：（1）建行 X 支行指標(biāo)的確定需要遵循 X 銀行的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)下達(dá)情況來制定；（2）選取支行具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)，既能突出銀行業(yè)務(wù)能力，也能反映銀行的綜合操作能力，以及突出的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)支行的任務(wù)目標(biāo)，又要發(fā)揮出平衡記分卡的引導(dǎo)作用，我們對具體的工作任務(wù)進(jìn)行了權(quán)重設(shè)置，因本支行的具體情況，許多因素制約了統(tǒng)計(jì)的進(jìn)行，為了更有效的進(jìn)行確定權(quán)重，我們采用了問卷調(diào)查的形式進(jìn)行了確定。根據(jù)支行各個(gè)崗位的分工不同及人群的不同，我們對技術(shù)人員、部門負(fù)責(zé)人及各個(gè)條線的相關(guān)人員進(jìn)行了問卷的發(fā)放，保證問卷的準(zhǔn)確性同時(shí)，也確保了權(quán)重指標(biāo)的準(zhǔn)確性，使得最后得出的結(jié)果也更加可靠、準(zhǔn)確。

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結(jié)論

 

本文通過在建行 X 支行實(shí)際應(yīng)用平衡記分卡，得出了以下結(jié)論：(1)商業(yè)銀行過多關(guān)注金融因素，傳統(tǒng)的績效管理方法容易忽視非財(cái)務(wù)因素、外部因素對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要影響。隨著商業(yè)銀行的優(yōu)勝劣汰，舊的績效管理方法已經(jīng)不適應(yīng)未來商業(yè)銀行的績效應(yīng)用，各商業(yè)銀行應(yīng)該采用更為全面、科學(xué)、合理的績效考核管理方法，以更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。本文就在引入平衡計(jì)分法上做了一個(gè)有效的嘗試，而且效果也比較顯著。(2)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡能夠?qū)⒔ㄐ?X 支行的具體目標(biāo)與績效考核融合起來，用五個(gè)方面的評估，實(shí)現(xiàn)了整體的聯(lián)動，有效的激發(fā)了各個(gè)部門、員工的工作熱情，使建行 X 支行的任務(wù)目標(biāo)更加明晰，并為長期任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下深厚的基礎(chǔ)。(3)本文對建行 X 支行的績效管理考核體系的構(gòu)建為基礎(chǔ)，對考核的步驟逐一通過，經(jīng)過實(shí)際的數(shù)據(jù)印證，也證明了這項(xiàng)工作的切實(shí)可行性，完全可以應(yīng)對實(shí)際工作中的各種考驗(yàn)。(4)本文將風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新作為第五維度，融入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，這一觀點(diǎn)的提出，不僅彌補(bǔ)了原考評體系的不足，而且結(jié)合了銀行實(shí)際情況，既較好的發(fā)展了業(yè)務(wù)，也對產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)防控提出了新的要求，對銀行的任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也意義深遠(yuǎn)。

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參考文獻(xiàn)（略）