1.1 研究背景

隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，金融行業對于國家經濟發展起到了非常重要的作用，而傳統金融行業與信息技術（IT）的相結合很大程度上促進了金融業的發展，從最早出現的網上銀行、電子商務，直到近些年出現的互聯網金融，都逐步創新了人們的理財和投資理念及行為。互聯網企業的優勢就是掌握了相當龐大的用戶數據，并以此來逐漸了解既有客戶對金融服務的習慣和偏好,逐步從簡單的支付發展到匯款、信用卡、現金、理財、私人銀行、資產管理、保險等商業銀行的傳統領域。這意味著金融和互聯網業務的發展戰略和方向的出現了重疊，兩者的融合為金融業提供了廣闊的空間和可觀的利潤。然而，我國金融行業與信息技術相結合起步較晚，在發展過程中既要借鑒西方資本管理歷程的經驗和教訓，也要結合中國特有國情制定相應的管理政策。國內互聯網金融呈現出多種多樣的業務模式和運行機制，主要有眾籌、P2P 網貸、第三方支付、數字貨幣、大數據金融、信息化金融機構、金融門戶等。對于互聯網金融企業來說，面對不斷創新的業務模式和市場環境，要想做大做強，內部管理一定要匹配的上業務模式創新步伐。目前在企業人力資源管理中，對組織的貢獻價值和員工個人的貢獻價值的研究和探索顯得尤其重要，也就是說績效管理要起到上承戰略，下接人才的重要作用，所以當務之急是建立一套對互聯網金融企業現狀來說更加科學合理的績效管理機制。

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1.2 選題意義

本論文選擇筆者的從業單位為研究對象，在分析了互聯網金融企業在成長期及轉型期各業務模塊的發展階段、業務特點、運營情況和現行的績效管理存在問題的基礎上，深入剖析績效管理方法的實用性和可操作性等方面情況后，為 RX 企業中的不同業務設計不同的績效管理體系，重點解決如何更加科學合理的評價公司業績、業務的創收價值、組織的發展潛力等問題，也為眾多同行業的企業提供了可借鑒的績效考核思路和方法。綜合考慮，目前比較常用的績效考核方法有 KPI,BSC,目標管理法，360 度考評，OKR 等，每種方法都有其優缺點，和使用前提或局限性。良性的管理離不開合理的評估手段，同時，有效的績效計劃和結果的應用可以促進組織的成長與學習，進而做到持續改善。

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2 相關理論綜述

 

主要對績效管理理論的發展歷程、績效管理的目的和意義等方面，以及對目前常見的績效管理工具方法和特點進行對比分析闡述；并對互聯網金融行業的發展和管理特點進行闡述。

 

2.1 績效管理理論

績效管理(Performance management)這個概念于 1976 年首次被學者 Beer 和 Ruh 提出，他們將績效管理定義為“管理、度量、改進績效并且增強發展的潛力。”1績效管理是一個持續不斷的管理及溝通的循環的過程，它是各級領導者和員工為了達成組織目標共同參與的，包括績效計劃的制定、績效實施與管理、績效評估、績效面談與反饋、績效評估結果的應用，它不但能對個人的績效進行甄別和衡量，同時可以對組織的績效進行甄別和衡量。赫爾曼·阿吉斯在《績效管理》一書中將績效管理定義為“績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性過程。”2績效管理的概念非常廣泛，不同學者對于績效管理的定義有很多種，根據評估對象及評估要素的不同，對于績效管理的定義也有所不同，正如王懷明曾提出“不同時期、不同發展階段、不同對象，績效有它不同的含義”3。概括起來主要可從以下三方面來理解績效管理的定義4。（1）績效管理是管理員工績效的一種體系。該體系認為個體員工是績效管理的關鍵，更關注員工個人的績效，在假定組織績效已經明確的前提下，針對員工個人績效進行管理的過程，并對影響個人績效結果的影響因素進行分析和研究。（2）績效管理是管理組織績效的一種體系。該體系認為績效管理的關鍵是組織績效的達成，通過各個組織績效的達成最終實現戰略目標的達成，更關注組織內部運行情況以及業務流程等對組織績效的影響。（3）績效管理是把組織績效和員工績效管理兩者相結合的一種體系。這一體系通過將員工個人績效與組織績效的有機結合，有效的將戰略目標層層分解，逐層傳遞，直至落實到每個員工的個人績效中，從而達到個人績效達成有效促進組織績效達成乃至戰略目標達成的目的。在這一過程中各個層級的領導和員工就各自績效目標達成共識，并努力促成績效的達成，領導者在關注個人績效的達成同時也會挖掘下屬的潛力確保個人和組織績效的共同達成。這三種對績效管理的理解各有其適用的范圍和場合，也有其存在的合理性，目前第三種理解更容易為企業和人力資源從業者所接受，并廣泛應用于企業績效管理當中。它有效的踐行了績效管理是一個持續不斷的管理及溝通的循環的過程。在這一管理循環的過程中，企業不再把員工定義為績效考核的被動接受者，而是鼓勵并要求員工積極的參與制定組織或者個人的績效目標，并就其與直屬領導進行持續不斷的溝通，最終確保個人績效與組織績效方向的一致性；而各級領導者也參與到績效管理的循環過程中，不再認為績效管理是人力資源部門的事情，而是通過與下屬進行有效的持續不斷的績效溝通與循環的過程逐步實現組織、團隊、員工個人三個層面持續績效改進的目標。績效管理的發展，經歷了由單一指標的業績考核、多指標的考核，到專注于績效考核工具及技術的績效評估，再到倡導企業戰略的戰略性績效管理，是績效管理理念逐步提升的過程，從單一到多面、從個體到組織的過程，同時也是人力資源管理理論與實踐逐步趨于完善和提升的過程。

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2.2 績效考核方法

目前常見的績效考核方法有：目標管理法（MBO）、360°績效考核法、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、比較類考核法、量表類考核法等。下面就應用較廣的幾種方法作以介紹。目標管理法是目前最常見的績效考核方法之一，是由管理學大師彼得.杜魯克于1954 年在其著作《管理的實踐》中提出的一種科學管理的方法，廣泛的應用于企業管理實踐之中。該理論認為“企業的目的和任務必須轉化為目標”。企業首先確定出一段時間內的企業戰略目標，并將企業戰略目標逐層分解，直至分解為每個員工的工作目標，確保目標分解的準確性，從而使員工個人目標可以支撐企業戰略目標的達成，通過員工個人目標的達成最終促進企業戰略目標的實現。目標管理法的操作流程相對明了，即開始于制定目標，結束于完成情況的考核。通過工作成果的評定作為任務目標完成程度的標準和員工考核及獎懲的依據，這種導向的結果就是以工作成果成為評價、管理工作績效的唯一衡量標準，而上級并不過多的關注完成目標的具體方式。因此，在目標管理法思想的指導下，對于設定目標的完成情況高于對達成結果的過程的管控。目標管理與傳統管理方式相比的獨特之處可以總結為以下三點：第一，目標體系的建立，并將目標逐層分解逐層傳遞；第二，更關注對于個體的考核，強調個人目標的完成；第三，最終的衡量標準為目標的完成情況，是以結果為導向的考核方式。目標管理法在實施過程中發現了一些缺點，存在諸如在目標逐層分解的過程中出現偏差，逐漸細化目標的過程中下級的目標不足以支撐上級目標的實現；將長期目標分解為短期目標的過程中目標的設定難以量化；目標的達成不一定能反映員工或者團隊的能力和努力程度，這也造成了很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

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3 RX 公司績效管理現狀及存在問題診斷 ...........13

3.1 公司簡介 ..... 13

3.1.1 公司基本情況............ 13

3.1.2 組織架構......... 13

3.1.3 經營情況及業務簡介........... 13

3.2 RX 公司績效管理運行現狀......... 15

3.3 調研設計及結果 .... 16

3.3.1 RX 公司現行績效管理的優點......... 18

3.3.2 RX 公司現行績效管理存在的問題............ 19

3.4 成因分析 ..... 20

4 RX 公司績效改進方案 .....21

4.1 RX 公司績效改進方案綜述......... 21

4.2 RX 公司績效管理體系的改進方案........ 21

4.3 各業務績效指標體系設計 .......... 25

4.4 績效考核結果驗證分析 .............. 28

5 結論.............32

 

4 RX 公司績效改進方案

 

4.1 RX 公司績效改進方案介紹

互聯網金融企業績效的考核周期更短，其管理的核心在于人，需要最大程度激發員工的潛能；開展不同業務特點的部門要有不同的績效考核方式和側重點；需要從管理創新的角度提升業務績效，有的部門偏重產品結構的創新，有的部門則是執行方式的創新等特點。根據調研結果，與進一步分析的 RX 公司績效管理現狀及優缺點，為了改善 RX 公司現有績效管理體系，解決現行績效考核系統存在的問題。結合互聯網金融公司的行業特點和績效管理的特點，及互聯網金融公司的績效考核與傳統金融行業及互聯網企業的區別。筆者針對 RX 公司的組織現狀、業務模式、業務發展階段，借鑒目前國內外互聯網企業及互聯網金融企業所使用的績效管理方法，提出 RX 公司“基于 BSC 的 OKR 績效管理優化體系”，并將 OKR 的實施過程與績效管理 PDCA 循環有效結合起來。此體系在保留傳統績效管理體系 PDCA 循環的優點可以持續改進及形成閉環系統管理的基礎上，更具靈活性和針對性，尤其在在指標設計體系過程中，通過 BSC 中財務、客戶、內部流程、學習與成長四個考核維度，可以避免單一財務指標評估的短期行為，有效的將公司的戰略轉化為各部門的績效指標，從而實現組織的長遠發展。同時利用 OKR 對BSC 四個維度指標的目標和關鍵結果進行確定，而 OKR 在確定目標和關鍵結果的過程中，即簡單、直接、透明，又能突出核心目標，使溝通更加精準，讓每個人清楚的了解哪些目標是最重要的，并實時了解與目標的差距還有多大使組織的努力更加聚焦。

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結論

 

本文搭建了基于BSC的OKR完整績效管理體系，得到公司高層領導的大力支持后，從績效政策宣傳入手，將 OKR 的管理過程與傳統績效管理 PDCA 相融合，既體現了考核方式的靈活性及考核結果的全面應用，還解決了之前績效管理中缺乏溝通機制的問題。筆者選取 2016 年第四季度為考核期，對 RX 公司四個主要業務條線建立基于 BSC 的OKR 績效考核指標，得出考核結果后并對每個目標 O 進行結果分析，同時根據現狀去驗證考核結果的合理性，為 2017 年第一季度在公司全面推行基于 BSC 的 OKR 績效管理體系奠定了理論基礎。筆者深知理論與實際的結合是一個不斷發展、持續優化的過程。尤其對于公司的各層管理者而言，需要充分理解、吸收、轉化新的管理思路和方法，并在實際工作中做到融會貫通，而不是照本宣科，死板教條。在各業務組織績效層面的成功實施下，基于BSC 的 OKR 績效管理優化方法可以繼續拓展到公司中層管理者、各部門及員工崗位績效。同時，基于 BSC 的 OKR 績效管理體系對于互聯網金融行業其他企業有一定的借鑒意義，為其他企業績效管理體系優化及變革提供了新的視角和方法。本文研究不足：

（1）未對各業務層面的戰略做詳細的戰略分析。基于 BSC 的 OKR 績效優化方法中目標設置是自上而下的，這就高度要求公司戰略目標，到各業務戰略目標要清晰明了，并運用科學的方法不斷向下分解。RX 公司作為互聯網金融類公司，在行業中占有一席之地，其整體達到了一定的規模，但是公司下屬的各業務所處的發展階段各不相同。需要企業有明確的戰略目標：降低成本、優化資產配置；或者攤薄成本，提高整體業績。

（2）只做到組織績效層面，未對員工崗位績效和績效結果應用做更詳盡的研究和分析。筆者考慮到要讓一個企業導入新的績效管理方法，應穩步的循序漸進。并未在全公司員工崗位績效層面大范圍的應用。該方法應用到員工崗位績效層面上時，則需要建立更多的相關規則，明確導向性、確保公平性、激勵性，并將績效信息化建設應用其中，以及考核結果的應用方面。

（3）本文中對于員工績效管理運行情況的調研問卷設計的不夠全面，還需 HR 人員在日常工作中多與各層員工溝通，聽取意見和建議，多途徑了解員工對于績效管理的真實想法，逐步設計出更加完善的調研問卷。

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參考文獻（略）