1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

伴隨 2014 年“新常態”這一理念的提出，我國經濟正在發生深刻的變化。經濟增速放緩、結構調整、產業升級、驅動力轉換、能源布局改變、國企和電力體制改革加速，這其中既存在著風險與挑戰，同時也孕育著新的發展機遇。電力工業是國民經濟的支柱產業，其發展得到了政府和社會的大力扶持與重視。電力集體企業作為我國電力行業的重要附屬產業，積極參與到電力系統的建設維護和后勤工作中，為整個電力系統提供生活產品與生產服務[1]，承擔著維護電網安全穩定運行和維護社會安全的重任。但是，隨著內部與外部環境的不斷變化，電力集體企業的發展面臨著產業結構不合理、經營效益不高、資產質量下降等難題[2]，為了能夠充分適應市場需求，電力集體企業紛紛著手改革工作。2016 年既是實施“十三五”規劃的開局之年，也是全面落實深化電力體制改革的關鍵一年。電力集體企業唯有認清市場環境，結合自身實際情況，制定科學合理的發展戰略規劃，才能實現企業可持續發展的目標。經濟新常態對于電力集體企業的影響，具體來講，就是要求企業在經濟放緩以及結構性減速的經濟運行與發展趨勢下，尋求有效的發展途徑來應對新常態帶來的考驗和市場經濟的“優勝劣汰”，從而適應能源發展新格局以及創新發展新趨勢。同時，促使電力集體企業以國企改革和電力改革為契機，打破之前經濟高速發展時期形成的固有慣性思維，在嚴峻的生存環境下，尋求模式創新和治理突破，尋找轉型變革機會，實現電力集體企業整體升級換代[3]。浙江省電力集體企業的發展具有三十余年的歷史，在電網建設、生產服務、抗災搶險、隊伍穩定等方面發揮了不可或缺的作用。然而，其傳統的體制建設已經不能適應不斷完善的市場機制以及電網公司“三集五大”體系的要求，存在著股權結構復雜、管理層級過多、勞動關系管理不規范等諸多問題。因此，在新形勢新常態下，浙江省電力集體企業的發展變革在面臨發展機遇的同時，也面臨著嚴峻挑戰，任務重、責任大。企業亟需挖掘內部優勢，改變內部劣勢，抓住當前內外部機會，有效避開威脅，通過重組整合、創新改造，對歷史遺留問題予以解決。同時，制定科學合理的發展戰略，建立健全企業管理體系，提高管理水平，保證電力集體職工隊伍穩定，實現電力集體企業可持續經營。

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1.2 國內外研究現狀

20 世紀 60 年代初，企業戰略管理問題由美國學者錢德勒首次提出。自此，戰略管理理論層層深化，逐步發展，出現了傳統戰略管理理論、競爭戰略理論、核心競爭力戰略理論和以能力和戰略為基礎的戰略能力理論[4]，戰略管理的理論體系日益豐富。伴隨日趨激烈的國際市場競爭環境，各國企業開始重視運用戰略管理工具對企業進行經營管理，制定企業未來的發展戰略。Amoli 和 Aghashah[5]對企業戰略管理的成功因素進行探究。戰略管理常用于生產性和商業性企業的管理中，分析影響戰略成功實施的因素，可以幫助企業合理規劃、預測變化，并有針對性地進行管理。同時，對于關鍵因素，企業可以充分利用資源和機會，做到人盡其才，物盡其用。Baumgartner 和 Rauter[6]分析企業戰略管理與可持續發展的關系。可持續發展涉及經濟、環境、社會等多方面，文中嘗試將可持續發展問題整合到企業的活動與戰略中，并將戰略管理劃分為三個維度，包括戰略過程、戰略內容與戰略環境，階段不同，內容互補。Amir 等[7]以馬來西亞為例，探究中小企業中成本管理與戰略優先競爭力的關系。研究結果表明，由于企業家能力的影響，成本管理與戰略優先競爭力呈正相關關系，這表明成本管理是提升企業競爭力的關鍵。Sikora 和 Ferris[8]對戰略管理中的人力資源管理進行了分析。文中指出人是企業構成的核心要素，人力資源管理受組織文化、政治因素等影響，為此，通過建立以一線管理人員為核心的人力資源管理模型，推動企業目標的實現。Suarez 等[9]重點研究戰略規劃過程對戰略管理的重要意義。文中以全面質量管理（TQM）為例，分析各關鍵因素的關系與協同作用。結果表明，在設計戰略實施計劃時，領導者和員工分別作為資源的供給者與使用者，必須將其對有關質量的行動與承諾考慮在內，同時在戰略規劃過程中將質量價值、目標與實踐有機整合，合理制定規劃。Kim 等[10]設計了一個新產品與新市場的戰略管理框架。文中強調，戰略營銷管理有助于匹配潛在的市場需求，并使資源得到最充分的利用。這種營銷與技術資源的最佳匹配戰略可以為新產品創造差異化或成本優勢，從而使新產品發揮更好的性能。

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第 2 章 理論基礎

 

2.1 新常態理論研究

2.1.1 新常態的內涵

2014 年 5 月習近平總書記在河南考察途中首次提出“新常態”這一概念，指出，“中國發展仍處于重要戰略機遇期，要增強信心，從當前中國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。在戰術上要高度重視和防范各種風險，早作謀劃，未雨網繆，及時采取應對措施，盡可能減少其負面影響。”[34]目前，國內學者對“新常態”有著各自的詮釋。張慧蓮和汪紅駒[35]將新常態的含義解讀為“反常的現實正逐步變為常態”，同時指出新常態下我國經濟呈現出經濟增速放緩、產業結構由投資出口為主向消費為主轉型，大幅提高全要素生產率困難重重等現象。陳啟清[36]認為“新常態”是指在新階段我國經濟呈現出新的發展態勢，新常態具體體現在五方面，包括速度、結構、民生、調控、開放等，同時針對新常態的特征，提出應對措施。由此可見，新常態的“新”指與以往不同，“常”指相對穩定。目前我國已經步入一種趨勢性、不可逆的“新常態”發展階段，具體體現如下：經濟新常態表現為經濟由高速增長向中高速增長轉型，經濟結構由創新驅動取代要素和投資驅動，是新常態的核心表現；政治新常態表現為從嚴治黨，保障人民進行民主決策、管理和監督；社會建設新常態表現為全面深化改革，保障和改善民生，創新社會治理體制，依法治理，構建和諧社會；文化新常態表現為大力推進生態文明建設，提高國家文化軟實力。

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2.2 企業戰略管理相關理論

戰略管理是從企業遠期發展目標出發，分析企業所處的內外部環境，確定最佳戰略方案，按此實施并獲得反饋意見的一種組織管理手段[39]。戰略管理的目的是保證企業擁有持續的競爭優勢，戰略制定者必須明確企業預期戰略以及采用何種方式來實現預期戰略目標[40]。企業發展戰略的主要類型如表 2-1 所示[41]。企業應當根據所處的不同環境，選擇相適應的戰略管理方法。企業戰略管理呈現如下特點：（1）全局性。企業發展戰略必須以企業整體為視角，深入分析企業所處的政治、經濟、技術、文化環境，從而為實現企業預期發展目標制定出全局性的戰略規劃。（2）長遠性。企業戰略管理是面向未來的遠期管理。為此，企業必須對未來發展環境進行評估，針對可能出現的情況預先提出防控措施，制定長遠性的戰略規劃。（3）競爭性。市場經濟面臨著激烈的競爭，在此環境下，企業必須明確自身存在的優勢與劣勢，抓住機遇，尋找適合自身發展的經營模式，塑造核心競爭力，實現企業又快又好發展。（4）相對穩定性與動態性。企業戰略是企業經營管理的重要指導，在一段時期必須保持相對穩定。當企業內外部環境發展較大變化時，必須對戰略進行及時調整，使企業保持持續的競爭優勢[42]。

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第 3 章 浙江省電力集體企業發展變革形勢及必要性分析.........13

3.1 我國廠辦集體企業基本情況.....13

3.2 廠辦大集體改革對電力集體企業發展影響分析.............13

3.3 浙江省電力集體企業歷史沿革及概況.........14

3.3.1 浙江省電力集體企業歷史沿革....14

3.3.2 浙江省電力集體企業概況.............15

3.4 新常態下浙江省電力集體企業發展面臨的形勢及問題...........15

3.5 新常態下浙江省電力集體企業變革的必要性.......18

3.6 本章小結.......19

第 4 章 浙江省電力集體企業發展變革 SWOT 分析.........20

4.1 SWOT 分析.............20

4.2 綜合評價與結論分析.......25

4.2.1 綜合評價..........25

4.2.2 結論分析..........26

4.3 本章小結.......26

第 5 章 新常態下浙江省電力集體企業的發展變革舉措.............27

5.1 電力集體企業發展變革的戰略定位與工作重點.............27

5.2 電力集體企業發展變革治理機制的建設.....30

5.3 電力集體企業發展變革創新模式的開展.....40

5.4 電力集體企業發展變革舉措的評價模型.....44

5.5 本章小結.......50

 

第 5 章 新常態下浙江省電力集體企業的發展變革舉措

 

5.1 電力集體企業發展變革的戰略定位與工作重點

5.1.1 戰略定位

根據 SWOT 分析結果，考慮到電力集體企業的角色，筆者認為，浙江省電力集體企業的戰略定位應當圍繞主業發展，服務電網，開拓市場，并致力于開展創新工作。具體來講，在新常態的背景下，電力集體企業應圍繞電力生產價值鏈為核心，做強為電網提供支撐服務的集體企業，主要包括設計、施工、監理等；做優為電網提供設備及配套服務的集體企業，主要包括電工電氣產品制造、信息科技等；做好為主業提供保障服務的集體企業，主要包括運維檢修、后勤等；拓展與互聯網+、大數據、云計算等創新科技相結合的戰略新興產業以及電力體制改革相關的可進入行業；關閉資產質量差、持續虧損或小型微利企業；退出效益不好、沒有發展前景或存在較大風險的行業。治理機制的合理建設是電力集體企業發展的重要保證，產業發展方向則需適應社會大環境。考慮到當前科學技術發展日新月異，新常態已經成為電力企業發展的重要背景，為此，本文認為，浙江省集體企業發展變革工作的重點應該是：在治理機制建設方面，突出“省公司監管、市公司經營平臺實體運作、市縣協同、集約發展”的集團戰略引領，引入分類治理的思路，重點做好三方面工作：一是界定公司功能定位，實現企業資源有效整合。以集體企業改革改制為契機，分步實施“市縣一體化”平臺運作體系、跨市縣和跨區域的業務整合，實現企業資源在市公司平臺的整合和有效配置；二是完善運營管理機制。明確市縣管理、業務界面，確保縣集體企業經營自主性、積極性和管理有效性，以機制促發展，在選人用人、薪酬激勵、財務管理、內控廉政等方面實現管理創新，實現差異化高效管控和監管；三是穩步推進分權化改革改制，制定分類產權改革方案，實現集體企業既能整體的集團化規模化運營，又能激發個體的積極性和內在活力，推動以地區為單位的集體企業公司治理水平顯著提升。在產業發展方向方面，一方面是應用能源互聯網理念對傳統產業鏈的各個環節進行衍生，著力開發和拓展以新能源、新技術應用和智慧化營銷為主的增量業務，促進產業創新。另一方面是促進電網產業鏈上傳統施工、制造業與新型服務業的業態融合，應用互聯網思維、方法和技術貫穿其中，帶動存量業務的產業轉型和升級，實現電力產業整條價值鏈向資本與技術密集以及信息與管理密集的升級。

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結論

 

在新形式新常態下，宏觀經濟、技術發展、體制改革、治企環境等因素的變化對浙江省電力集體企業的發展變革帶來了機遇與挑戰。本文首先分析新常態下浙江省電力集體企業面臨的發展形勢及存在的問題，指出變革的必要性。然后利用 SWOT 模型梳理浙電集體企業的優勢與劣勢，以及面臨的機遇與挑戰。最后，重點提出順應新常態要求的浙江省電力集體企業的發展與治理思路。本文得到的研究成果與結論如下：

（1）新常態下，浙江省電力集體企業面臨著嶄新的發展形勢：經濟增長由高速向中高速的轉換推進了電力“買方市場”的形成，政府、社會和客戶對供用電的關注，由過去的保證供電為主轉向服務品質、時效、互動性和個性化等方面；能源互聯網建設的推進要求電力集體企業應用清潔能源，著力發展生產性服務業和創新性服務業，為新型能源互聯網建設提供服務保障和業態拓展；創新驅動力替代投資驅動力，要求電力集體企業挖掘企業的增值潛力，主動變革，提高核心競爭力；電力體制改革要求對集體企業重組整合，優化資源，完善管控、監管體系，建立標準統一、符合實際的治理機制。

（2）新常態下，浙江省電力集體企業實施變革既是理順產權關系的重要機遇，也是實現可持續發展必然選擇。此外，開展變革不但可以提升依法治企水平，而且為能源新格局服務。因此，開展變革工作是十分必要的。

（3）針對新常態下浙江省電力集體企業面臨的內外部環境，利用 SWOT 模型進行全面評估，可以發現，目前企業變革的優勢與劣勢、機遇與挑戰并存。但總體來說，優勢大于劣勢，機會大于威脅。從短期來看，浙江省電力集體借助主業的優勢，可以在一段時間內獲得生存和發展。但是，從長遠角度來考慮，若不能對現行的治理運營機制進行改進，忽視創新工作，電力集體企業在激烈的市場環境中很難生存，甚至面臨被淘汰的威脅。

（4）在新常態背景下，浙江省電力集體企業必須認清市場形勢，制定科學合理的發展戰略。在實施戰略時，重視治理機制的建設與創新模式的開展。在治理機制的建設上，積極發揮地市總部平臺統馭和服務優勢，優化資源配置，完善運營機制，合理進行產權改革，實現企業有效治理，使集體企業成為專業化經營、差異化競爭、市場化考核和多元化激勵的法人實體和市場競爭主體，實現依法經營、穩健發展。在創新模式的開展上，深耕電力生產服務和拓展新興產業，以改革盤活存量，以創新培育增量，在追求集體資產保值增值的基礎上，實現新常態下浙江省電力集體企業的有序發展。

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參考文獻（略）