1.1 研究背景

進入 21 世紀后，建筑行業(yè)之間的競爭顯得異常激烈，在此環(huán)境下施工企業(yè)不得不提高影響其生存與發(fā)展的管理水平。我國相關(guān)部門落實的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》得到大力推廣，國內(nèi)很多大中型施工企業(yè)均已經(jīng)建立了以施工項目為導向的管理模式。工程建設(shè)項目普遍存在的特點主要有投資資金大、資金回收周期長、建設(shè)周期長等特點，為確保項目施工目標得以實現(xiàn)，在此環(huán)境下績效管理顯得十分重要[1]。在施工企業(yè)內(nèi)部組織中，工程項目部門是直接面向項目施工的作業(yè)部門，項目經(jīng)理主要負責項目施工人員組織、確保項目施工的順利，是項目施工的主要負責人。基于此，項目經(jīng)理在項目建設(shè)中管理水平質(zhì)量如何、工作效率如何，將會對項目施工進度、施工質(zhì)量以及施工成本等多方面的控制造成直接影響。面向工程項目經(jīng)理展開高效的績效管理與評價是至關(guān)重要的[2]。本文主要圍繞陜建二集團企業(yè)展開研究，該企業(yè)屬于房屋建筑工程施工總承包一級企業(yè)，在項目施工質(zhì)量、施工環(huán)保等多方面均得到了安全管理體系的認證，其項目施工水平可達到國際化水平，并且擁有完全的施工管理網(wǎng)絡，擁有項目施工所需的實驗室、計量站等，屬于規(guī)模巨大的施工企業(yè)。項目經(jīng)理可謂是企業(yè)基層施工單位的管理者、領(lǐng)導者，會對項目利潤造成直接的影響，具體體現(xiàn)為下述幾個方面[3]：第一，項目經(jīng)理負責外包企業(yè)與分包企業(yè)之間的聯(lián)系工作，負責處理與合同相關(guān)事務，并且是合同執(zhí)行的負責人；第二，項目經(jīng)理是項目實行的主要負責人、領(lǐng)導人；第三，從項目整體目標出發(fā)，項目需要在滿足業(yè)務需求、企業(yè)利潤需求之余，還需要體現(xiàn)出應有的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益以及社會效益。綜上分析可知，目前陜建二集團項目經(jīng)理在項目施工中代表企業(yè)，全權(quán)負責項目管理，在項目施工活動中起到不可或缺的重要作用。為此項目經(jīng)理績效管理、績效評價工作的開展對于企業(yè)發(fā)展而言顯得刻不容緩，同時有利于面向項目經(jīng)理的經(jīng)營成果建立客觀公正的激勵機制。

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1.2 研究意義

本文的研究意義主要包括理論層面意義以及實踐層面意義，具體論述為：

 

（1）理論意義

當前建筑施工行業(yè)企業(yè)對內(nèi)部管理的重視程度偏低，管理仍然處于粗放式，面向項目經(jīng)理建立的績效管理體系無法體現(xiàn)完善性，研究學界上相關(guān)研究成果并不多。不管是從設(shè)計指標方面還是從評價方法層面上分析，目前國內(nèi)面向施工企業(yè)項目經(jīng)理績效管理體系研究大多借鑒西方先進國家成功經(jīng)驗，而處于企業(yè)內(nèi)部實際情況展開分析研究的相對較少。在實際應用的過程中，由于面向項目經(jīng)理建立的績效管理體系并沒有嚴格切合內(nèi)部實際情況，不能滿足被考核者的實際需求，無法體現(xiàn)客觀公正性，所起的考核效用并不明顯[4]。為確保面向施工企業(yè)項目經(jīng)理展開的績效考核更為科學、合理，展開的評價工作更切合于實際，文章主要圍繞陜建二集團企業(yè)項目經(jīng)理作為研究對象展開研究，在研究上引入平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標法，面向項目經(jīng)理實現(xiàn)有效績效管理體系的構(gòu)建，以期能夠為建筑企業(yè)面向項目經(jīng)理落實健全、高效的績效管理提供可借鑒依據(jù)。

 

（2）實踐意義

第一，促使陜建二集團企業(yè)項目經(jīng)理績效管理更高效績效管理有利于幫助陜建二集團企業(yè)在人力資源管理層面上提高管理質(zhì)量，促進人力資源水平得到高效發(fā)揮。通過績效管理，企業(yè)能夠面向每一位項目經(jīng)理的工作業(yè)績作出判斷，再根據(jù)績效評價體系，明確企業(yè)績效水平；另外通過績效管理，企業(yè)能夠面向項目經(jīng)理工作行為、工作目標作出要求，并將績效考核結(jié)果與薪酬機制相聯(lián)系，充分激發(fā)項目經(jīng)理的工作積極性，這對于促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有一定的促進作用。第二，促進陜建二集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展隨著社會經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，我國人力資源市場上人力資源成本不斷提高，存在資源緊缺的現(xiàn)象。在此環(huán)境下人才爭奪十分激烈，建筑行業(yè)優(yōu)質(zhì)人才體現(xiàn)出高流動性，這對于行業(yè)發(fā)展而言十分不利。本文為企業(yè)完善人力資源決策機制提供了可參考依據(jù)，在一定程度上有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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第 2 章 本文研究的理論基礎(chǔ)

 

2.1 績效管理概述

績效管理也叫做績效評估或者是績效評價，其目前在管理學界當中并不具備統(tǒng)一概念界定。績效管理是在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，指的是處于不同層級的企業(yè)管理者以及員工為了順利完成企業(yè)組織目標，共同制定績效計劃、評價和應用績效考核結(jié)果以及提升績效目標的一個動態(tài)過程，這一過程具有持續(xù)循環(huán)性[21]。之所以實行績效管理，主要目的是促進個人和組織的績效結(jié)果。績效管理以績效評價為發(fā)展基礎(chǔ)。米歇爾.J.勒貝斯（Michel J.Lebas)認為，績效評價是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，是一種管理手段，評價結(jié)果體現(xiàn)了組織所采取的戰(zhàn)略行動以及具體結(jié)果，績效管理是一種為績效評價提供評價對象和內(nèi)容，在評價的基礎(chǔ)上進行決策和改進，并由績效評價手段支持的管理理念。”因此績效評價在績效管理整個過程中占有重要地位，績效管理為科學合理地應用績效評價結(jié)果提供了必要保障[22]。績效管理于上世紀末開始出現(xiàn)在公共管理領(lǐng)域，本世紀初逐漸盛行。美國績效評估小組認為：“績效管理是通過績效信息協(xié)助設(shè)定績效目標，進行合理資源配置，確定優(yōu)先順序，以便告知管理者是維持或改變目標計劃，并完成符合目標的管理過程。”經(jīng)濟合作與發(fā)展組在 1995 年的一個報告中提出：“績效管理是集組織管理及評估績效信息、監(jiān)控績效執(zhí)行以及評價績效結(jié)果等環(huán)節(jié)為一體的過程。”伯曼認為，績效管理是一種以結(jié)果為導向的公共項目管理。績效是公共管理過程中的產(chǎn)出、效率、效益、滿意度的管理過程，企業(yè)或個人的績效目標相對簡單，明確，而公共部門的績效目標相對更復雜的多，因為公共部門往往具有多元性，因此績效目標無論在產(chǎn)出、公平方面，還是在公眾滿意度、效益等方面，都具有十分重要的作用[24]。

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2.2 績效管理方法

績效管理在企業(yè)內(nèi)部管理中屬于不可或缺的重要部分，具有系統(tǒng)性，其中績效管理方法很多，而較具代表性、應用較為廣泛的主要有 360 度反饋法、關(guān)鍵績效指標法、平衡記分卡法等等，通過對這些方法的背景、特征加以了解，在具體使用下能發(fā)揮出更大成效。360 度反饋法該種方法也被稱之多維度評價法。該種評價方法展開的評價是全面的，互動的評價結(jié)果相對更科學、客觀、合理，更具可靠性，在提高被評價者的績效具有一定促進作用[25]。該種績效管理方法雖然具有較多應用優(yōu)勢，但也存在一定的不足之處，具體為：1)過于重視被評價者多方面的評價，展開的評價中，定性評價居多，定量評價較少。2)在該種績效管理方法的應用下，若運用不當?shù)那闆r下，組織內(nèi)緊張氣氛便會形成，并不利于激發(fā)職員的工作積極性，反而容易形成負面影響[26]。360 度反饋法結(jié)合其他績效評價方法一同使用下，能夠起到更高的績效管理效用。

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第 3 章 陜建二集團公司項目經(jīng)理績效管理現(xiàn)狀與問題分析....15

3.1 公司介紹 ...........15

3.2 項目經(jīng)理人力資源特征 .........16

3.3 項目經(jīng)理績效管理現(xiàn)狀分析 .....17

3.4 項目經(jīng)理績效管理存在的問題 .............19

3.5 項目經(jīng)理績效管理存在問題的原因 .........22

第 4 章 陜建二集團公司項目經(jīng)理績效管理體系的優(yōu)化........23

4.1 績效管理體系優(yōu)化的目標、原則和思路 .....23

4.2 公司戰(zhàn)略分析 .......25

4.3 項目經(jīng)理工作分析 .............30

4.4 績效考核指標的確定 ...........32

4.5 績效考核指標權(quán)重確定 .........33

4.6 考核方式的改進 .....36

4.7 加強績效溝通與輔導 ...........38

4.8 績效管理體系改進后的對比 .....39

第 5 章 陜建二集團公司項目經(jīng)理績效管理體系優(yōu)化的實施與保障 .......41

5.1 構(gòu)建績效流程，規(guī)范實施過程 .............41

5.2 績效考核體系優(yōu)化實施的準備 .............43

5.3 績效考核體系實施的保障 .......44

 

第 5 章 陜建二集團公司項目經(jīng)理績效管理體系優(yōu)化的實施與保障

 

績效考核實施結(jié)果不但要受到績效考核方法合理化和科學化程度的影響，還要受到配套措施的完善程度的影響。本文分別從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行三個角度設(shè)計了保障績效考核順利實施的有效措施。績效考核的正常開展離不開各方力量的支持，同時也需要構(gòu)建起良好的培訓機制、反饋機制和監(jiān)控機制來配合績效考核結(jié)果的實施。考核人員形成統(tǒng)一的思想能在很大程度上影響考核結(jié)果，考核者素質(zhì)不但能影響考核方法的科學性程度，也對考核結(jié)果的信度和效度具有決定性作用。可是，考核過程中總是不能避免道德風險行為和逆向選擇行為，因素要構(gòu)建科學的保障機制，規(guī)范考核各環(huán)節(jié)，以免陷入形式主義泥潭。

 

5.1 構(gòu)建績效流程，規(guī)范實施過程

績效管理的最重要內(nèi)容之一是績效考核的實施，它對績效管理的有效性具有直接影響，因此績效考核主客體都應關(guān)注績效考核的實施。績效考核的實施過程包括如下環(huán)節(jié)。績效目標是指項目經(jīng)理通過努力計劃實現(xiàn)的工作目標，有利于項目經(jīng)理更加關(guān)注自己的工作范圍，二建集團公司以績效目標為依據(jù)確定資源分配方案，重視開發(fā)項目經(jīng)理的工作潛力。將組織戰(zhàn)略逐層分解可以獲得具體的績效目標，項目經(jīng)理與經(jīng)理部要在溝通的基礎(chǔ)上再分解組織戰(zhàn)略，項目經(jīng)理部負責制定績效目標，項目經(jīng)理有權(quán)參與其中，雙方溝通后確認。項目部根據(jù)處室目標一一分解工作目標，明確項目經(jīng)理具體的崗位職責。另外，項目經(jīng)理部負責選擇項目經(jīng)理個人關(guān)鍵業(yè)績指標，但項目經(jīng)理有權(quán)參與。當制定完成項目目標之后，項目經(jīng)理要在實踐中執(zhí)行目標，執(zhí)行過程中要積極發(fā)揮個人的主觀能動性，確保目標順利實現(xiàn)。

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結(jié)論

 

隨著知識經(jīng)濟的推進，企業(yè)競爭的焦點也由原來的產(chǎn)品和服務的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁帲肆Y源管理已經(jīng)越來越受到企業(yè)的重視。績效管理作為人力資源管理的核心職能，旨在調(diào)動員工的工作積極性，將個人目標和企業(yè)目標結(jié)合在一起，為二者共同發(fā)展提供保障。本文就是本著這個目的，選擇陜建二集團公司項目經(jīng)理績效管理為研究對象。在對現(xiàn)有績效管理體系的調(diào)查方面，本文選取了 53 名代表，通過問卷調(diào)查的方式對目前績效管理的現(xiàn)狀進行分析。主要分析了考核指標設(shè)計、權(quán)重分配、考核過程執(zhí)行等方面的現(xiàn)狀。通過問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，現(xiàn)行績效管理體系主要問題體現(xiàn)在缺乏對項目經(jīng)理的工作分析，考核指標和考核方式存在片面性，考核指標權(quán)重分配不合理，考核過程中缺乏溝通和反饋。在績效管理體系的優(yōu)化方面，針對問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題，本文利用戰(zhàn)略地圖對公司戰(zhàn)略進行了分解，使得最終的績效管理體系能夠有效支持公司戰(zhàn)略。通過專家訪談對項目經(jīng)理進行了崗位分析，明確了項目經(jīng)理日常工作的主要內(nèi)容。以這兩方面的工作成果為基礎(chǔ)，借鑒平衡記分卡設(shè)計了項目經(jīng)理的績效管理指標體系，包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長等四個維度的 15 個指標。采用層次分析法計算各指標的權(quán)重，說明了指標考核的方式。在績效管理體系的執(zhí)行方面，說明了優(yōu)化后的績效管理體系實施的流程，包括目標的制定、績效培訓、考核評價 結(jié)果反饋和面談。從人員、制度和組織方面提出了保障措施。

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參考文獻（略）