1.1 研究背景與意義

1.1.1 研究背景

近年來，國際建筑業出現了新的發展趨勢。一方面是承包方式升級的趨勢，各大建筑企業由單純的“交鑰匙”工程為代表的系統承包商向以BOT工程為代表的全方位的價值鏈服務商轉變；另一方面是管理方式升級的趨勢，各大建筑企業為了保持領先優勢，在企業管理中融入信息技術，推行扁平化組織結構，縮短管理鏈條，提高管理效率，并在全球范圍內配置資源。這些發展趨勢是占據建筑業金字塔頂端的發達國家建筑商發起的，會更加有利于自身市場地位的鞏固，對作為后起之秀的我國建筑企業提出了新的挑戰。2014年起，為推動建筑業新的發展，我國頒布了多項政策，2014年出臺了《關于進建筑業發展和改革的若干意見》，強調要轉變建筑業發展方式，推進建筑產業現代化[1]。2016年出臺了《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，提出要發展新型建造方式，推廣建筑節能技術，要求用10年左右時間，使裝配式建筑占新建建筑的比例達到30%[2]。這些政策為以后我國建筑業的發展指明了政策方向，提出了新的發展要求，可以說，我國建筑業發展進入了新的發展階段。我國是建筑業大國，從事建筑業的企業眾多，截止 2017 年 4 月末，全國共有建筑類企業20,360 家，比 2016 年同期增長了 6.26%。其中，勘查類企業為 1,796 家，比 2016 年同期增長了 2.59%，設計類企業為 15,006 家，比 2016 年同期增加了 7.52%，設計與施工一體類企業為3,549 家，比 2016 年同期增長了 3.6%[3]。這些建筑企業，在推動我國經濟社會全面發展、吸納勞動力就業、維持社會和諧穩定等方面貢獻了重要力量。2017年1-4月份，我國建筑業生產總值達 3.4 萬億元，同比增長 10.8%[4]，建筑業從業人數達 4736.22 萬人，占全社會就業人員總數的6.73%。2017 年1-4 月份，建筑業新簽合同額45585.58 億元，同比增幅5.2%，建筑業增加值為11064.33億元，同比增幅2.3%[5]。

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1.2 國內外研究現狀

彼得.圣吉（1990）、肖恩（1997）、艾森哈特（1998）、羅伯特·E·霍斯基森（2012）、勒妮·莫博涅（2016）等學者采用調研、訪談等方法，研究了一百五十余家企業的近六十年的發展歷史，認為企業發展戰略并非一成不變，是動態管理的過程，企業需要根據宏觀大勢及時調整和豐富，必須采取有針對性的發展戰略才能促進企業的發展，揚長避短[7-8]。戰穆爾（1996）、邁克爾·A·希特（2012）、約翰 R.韋爾斯（2013）、凱文·萊恩·凱勒（2014）等學者采用案例研究法，分析了波音公司、空客公司以及Netflix等國際知名公司在激烈的市場競爭中保持競爭優勢的密碼，認為要在快速變化的商業世界里，企業必須通過不斷調整戰略定位并有所創新來保持領先地位[9-11]。戴維·諾頓（2004）、美賈亞辛哈（2016）、馬丁·里維斯（2016）等學者采用平衡積分卡、戰略調色板理論方法，通過對全世界三分之一的上市公司的研究，認為企業所處的環境決定了企業應采取的戰略，企業要想逃避被吞噬的危險，就必須對動態變化的發展環境進行評估，從而搭配、調整、運用合適的戰略方案，找到適合自己的戰略管理方式[12]。小阿瑟A.湯普森(2012)、約瑟夫·蘭佩爾(2017)等學者，通過對新興增長行業、成熟穩定行業、衰退下行行業，以及對處于不同競爭階段的企業的研究認為，戰略不僅是企業事先通過智力研究而提前計劃好的，也是為了應對未來存在的風險而做的事先回應性安排，它隨著時間的推移和宏觀環境的變化不斷的演進。戰略制定的方式并非一成不變，也沒有所謂的最優方式，凡是能適應企業所處的不同情景的就是最好的方式[13-14]。

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第2 章 相關基礎理論

 

2.1 發展戰略相關理論

2.1.1 發展戰略內涵

安德魯斯(1971)認為，發展戰略就是一種把企業的未來發展目標、經營政策和未來經營活動結合在一起的活動模式。唐東方(2009)認為,發展戰略由愿景、戰略目標、業務戰略、職能戰略四個部分組成[29]。夏鳳秀(2014)認為,發展戰略是企業為了實現長遠發展，通過對企業內外部資源進行系統性分析，而提出的發展路徑和總體策略。盡管國內外專家學者對企業發展戰略的定義存在分歧，但究其本質，他們的觀點基本都是一致的，即發展戰略是企業為謀求長遠發展而做出的全局性、長遠性及根本性謀劃，有別于競爭戰略、市場營銷戰略等理論，它是對傳統競爭戰略理論的一種顛覆[29]。

 

2.1.2 發展戰略管理內容

發展戰略管理包括五方面的內容，分別是描繪企業愿景與定義企業使命、設定發展戰略目標、發展戰略形成、發展戰略實施、發展戰略評價與控制。描繪企業愿景是指明企業未來業務組成和企業發展的長遠目標。定義企業使命就是明確企業在社會生產經營活動中所擔任的角色和所承擔的責任。設定發展戰略目標是將企業的戰略愿景與使命轉換成明確具體的業績目標。發展戰略形成明確采取什么樣的發展戰略。發展戰略實施是要采取有效管理措施。發展戰略評價與控制是發現發展戰略存在的問題，最終解決問題。

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2.2 風險管理相關理論

Richard M.Heines (1964)認為風險管理是通過風險的識別、衡量與控制，用最低的成本使風險所導致的各類損失降到最低的限度的管理方法[30]。Jerry S.Rosen bloom(1972)認為風險管理即是處理純粹風險和決定最佳管理技術的一種統籌方法[31]。Jones、fooerDer(2014)認為風險管理是建構風險與回應風險所采用的各類監控方法與或成的統稱[32]。我國學者杜端甫(1998)、李中斌(2000)認為風險是各種負偏離的綜合[33]，風險管理是研究風險發生的規律和規避風險技術的一門新興管理學科，通過對風險進行有效的控制和妥善處理風險所致的后果，達到用最小的成本獲得最大的安全保障的目的[34]。陳翊斌 (2006) 、朱宸（2012）認為風險管理是對可能導致損失的那些不確定性因素進行預測、識別、分析、評估和有效的處置，以最低的成本完成最大安全保障的科學管理方法[35]。卿姚 (2007)、孟凡波（2014）認為風險管理是一項系統工程，涉及管理的各個方面，包括風險識別，評價和管理[36-37]。相比之下，美國反財務欺詐委員會發起委員會即 COSO 對風險管理的定義是比較權威的，COSO 認為風險管理是一個過程， 旨在識別可能會影響主體的潛在事項， 管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證[38]。

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第 3 章 新能建集團現行發展戰略運行現狀......11

3.1 新能建集團發展現狀........... 11

3.1.1 基本情況..... 11

3.1.2 發展進程..... 12

3.1.3 組織架構..... 12

3.2 發展戰略及其演變............. 13

3.3 現行發展戰略運行現狀......... 14

3.4 現行發展戰略存在的主要問題............. 19

第 4 章 新能建集團發展戰略優化的內外部環境分析........24

4.1 外部環境分析....... 24

4.2 內部環境分析....... 27

4.3 SWOT 矩陣 .......... 30

第 5 章 基于風險管理視角的新能建集團發展戰略優化......36

5.1 風險管理視角的發展戰略優化原則......... 36

5.2 風險管理視角的發展戰略優化目標......... 37

5.3 風險管理視角的發展戰略優化思路......... 37

5.4 風險管理視角的發展戰略優化選擇與實施............. 38

 

第5 章 基于風險管理視角的新能建集團發展戰略優化

 

本文在第三章對新能建集團現行發展戰略運行現狀進行了評價，指出新能建集團現行發展戰略存在三個方面的具體問題。在第四章對新能建集團所面臨的內外部環境作了分析，分析出新能建集團所具備的優劣勢及所面臨的機遇和挑戰。這些如果不及時加以應對，就會轉化成影響新能建集團發展的各類風險，進而影響新能建集團的經營效益。企業的經營效益是在對風險識別、防范的基礎上，派生出來的產物[47]。既然這些問題最終都以風險的形式呈現在企業面前，而且出現的這些風險主要是因為新能建集團業務主要集中在產業鏈價值低端的施工環節，接下來就以本文第二章相關基礎理論中企業戰略管理的有關內容為依據，按照結果導向原則，從如何控制風險，如何降低或規避風險角度出發，即以風險管理為視角，運用反向思維，提出新能建集團發展戰略優化的原則、目標、思路及優化的具體內容。

 

5.1 風險管理視角的發展戰略優化原則

 

5.1.1 風險導向原則

目前，新能建集團面臨的問題是經營風險急劇增加，嚴重影響了企業正常的生產經營，已經引起監管部門等關注，未來一段時間，經營風險防控將成為新能建集團上下的管理重心。對建筑企業來說，具備的核心競爭力越多，在市場競爭中就越有競爭力。新能建集團在系能源建設領域具有較強的市場競爭力，但在工業與民用建設項目及其他項目，綜合競爭能力不強，尤其是風險防控能力，成為新能建集團參與市場競爭的一個短板，工程項目管理風險連續三年成為新能建集團的重大風險之一[48]。通過將風險管理上升到戰略層面，把風險管理貫穿到新能建集團發展戰略制定、實施、評價等各個環節中，風險管理作為發展戰略全流程管理的出發點和落腳點。

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結論

 

從成立初期的虧損到現在資產規模達千億元的大型建筑施工企業，在20多年的發展歷程中，新能建集團經歷了一次次的蛻變和提升，成績的取得與新能建集團探索出適合自己發展的道路密切相關，即采取了多元化的發展戰略，對成就我們感到欣慰，對問題我們勇敢直視，不回避、不逃避。身處市場浪潮中，新能建集團面臨的內外部環境發生了巨大的變化，建筑行業的相關主體也謀定思動。對此，新能建集團如何運用好多元化發展戰略，在新形勢下如何推動自身更好的發展，迫不及待。本文研究主題是新能建集團的發展戰略優化研究。研究方法主要有PEST分析法以及SWOT分析法，取得的研究成果主要有：1.結合戰略管理理論中的一體化和多元化發展戰略理論精髓，運用PEST及SWOT戰略分析工具，分析了新能集團所處的宏觀、微觀環境以及優勢、劣勢、機遇、挑戰，指出了現行發展戰略存在問題，研究提出優化后的新能建集團發展戰略方案為業務領域多元化+業務結構多元化的發展戰略。2.通過數據分析，得出新能建集團現行發展戰略導致新能建集團出現經營風險，按照結果導向及逆向思維，提出以風險管理為視角，對新能建集團發展戰略進行優化的思路。運用風險管理相關理論，將風險分析、風險警示融入到新能建集團發展戰略管理程序中，由七個程序變為九個程序，同時在發展戰略管理各程序中融入風險管理因素，促進風險管理和發展戰略管理深度融合。3.基于上述發展戰略優化思路，在發展戰略執行與實施以及評價與考核等方面研究提出了建立“倒三角型組織架構”，提升市場風險響應及應對速度、壯大核心業務群，延伸業務產業鏈以及增加風險損失額、風險制度體系建設、法律糾紛增長情況考核指標的實施舉措，注重對經營質量的考核，也注重風險控制的考核，改善優化后的發展戰略的執行效果。4.結合新能建集團實際，研究提出了優化后的發展戰略順利實施的四項保障措施。保證措施分別從搭建平臺、夯實管理基礎、健全考核機制、加大人才培養四個角度展開。囿于個人對發展戰略管理相關理論的理解深度有限，本文研究內容會存在一些不足或不完善，研究提出的某些觀點可能較多的集中在理論層面，與企業發展實際需求是否契合需要進一步的驗證。下一步，將在實踐層面加強工作，在實踐中不斷完善研究成果的不足。

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參考文獻（略）