第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景和意義

黨的十八大提出了建設(shè)海洋強國的戰(zhàn)略部署，《中國制造 2025》也強調(diào)要抓好高技術(shù)船舶的制造。船舶工業(yè)是為航運業(yè)、國防建設(shè)及海洋開發(fā)提供技術(shù)裝備的綜合性產(chǎn)業(yè)，對鋼鐵、石化、輕工、裝備制造、電子信息等重點產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和擴大出口具有較強帶動作用。計入 21 世紀以來，我國船舶工業(yè)增長勢頭強勁，三大造船指標大幅增長，技術(shù)水平有了很大提高，中國已經(jīng)成為全球重要的造船中心之一。雖然我國造船業(yè)迅猛發(fā)展，中國船舶制造在“量”上面成績可喜，但“質(zhì)”上的落后使得中國船舶企業(yè)的競爭力不強。與世界先進造船企業(yè)相比存在很大的差距，在技術(shù)、性能、產(chǎn)業(yè)配套設(shè)施、管理模式等方面遠遠落后。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國造船行業(yè)的生產(chǎn)效率僅為發(fā)達國家的 10%-14%左右，按人均產(chǎn)值來考慮則更低；在造船技術(shù)上發(fā)達國家是我們的 5-7 倍，我國自主設(shè)計船型經(jīng)濟指標偏低；生產(chǎn)的精準程度不高，返工情況嚴重；模塊化造船程度低，重復(fù)施工次數(shù)多；而中國的配套設(shè)施產(chǎn)業(yè)鏈沒有成型，產(chǎn)業(yè)集群情況不佳；在企業(yè)自身管理方面，大部分船舶制造只是在傳統(tǒng)的管理模式下借助了信息技術(shù)，并沒有從管理理念、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程上進行改造。在以“政府、研究所主導(dǎo)”的科研模式主導(dǎo)下，企業(yè)自身的自主研發(fā)積極性不高，技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢不明顯。并且，船級社對船體的重量、零部件的規(guī)格、船艇設(shè)計安裝都有嚴格的規(guī)定，在這些規(guī)范下，廠商生產(chǎn)出的產(chǎn)品大致歸于同質(zhì)化。因此實現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑少。而集中化戰(zhàn)略特定于某個目標群體，加大經(jīng)營風險。目前國內(nèi)船舶企業(yè)在技術(shù)優(yōu)勢不明顯的情況下，企業(yè)并沒有能力將某個單一船型做優(yōu)、做精。區(qū)別于汽車的客戶群，船舶企業(yè)的客戶群體數(shù)量并不多，如果企業(yè)還使用單一產(chǎn)品或服務(wù)的集中增長模式的話，有效的目標群體就會更少，會造成生產(chǎn)過剩的局面。面對瞬息萬變的船舶競爭市場環(huán)境，之前依靠低勞動成本、裁員、工程轉(zhuǎn)包等方式來降低企業(yè)成本，達到成本領(lǐng)先的效果并不那么明顯。目前，很多公司為了生存，不得不以降低價格搶占市場份額，這些問題和風險的存在，使得船艇制造企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展不樂觀：一些小企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)倒閉；資本雄厚的企業(yè)憑借家底不會倒閉，但經(jīng)營狀況也出現(xiàn)隱患。因此，要想改變現(xiàn)在的局面，從造船大國成為造船強國，讓企業(yè)在競爭市場上有自己的份量，就要及時地對傳統(tǒng)管理模式從戰(zhàn)略意義上進行拓展定位。在經(jīng)營管理中應(yīng)該由主要關(guān)注短期目標轉(zhuǎn)向?qū)﹂L期目標的更多關(guān)注，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理念，其核心就是追求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。

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1.2 國內(nèi)外研究綜述

在波特提出了三個基本戰(zhàn)略之后,國外的許多學(xué)者開始深入探索波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。研究的成果主要表現(xiàn)在三個方面：在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要性上，Hill（1988）發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理模式廣泛的應(yīng)用于各個行業(yè)。Robin Gooperand et al（1998）描述了一個新的戰(zhàn)略管理類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并且進一步論證了在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略和增強綜合競爭力上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有明顯的優(yōu)勢。Michael A.Hitt et al（2008）選擇了 64 家公司的數(shù)據(jù)進行了研究，發(fā)現(xiàn)如果依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效實施，企業(yè)遇到激烈的競爭環(huán)境也能獲得優(yōu)于競爭對手的概率就越大。克萊納（2012）在此基礎(chǔ)上做了進一步研究，認為行業(yè)間各個企業(yè)在不同方面都存在競爭，要想自己的產(chǎn)品/服務(wù)的價格相比競爭對手有優(yōu)勢，就選擇成本領(lǐng)先道路。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的耦合性上，波特（1985）指出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略是一條連續(xù)軸上對立的兩端，企業(yè)的規(guī)模、資金、勞動力、原材料等資源是有限的，企業(yè)沒有余力同時實施兩種戰(zhàn)略。相反，Garetha R.Jones et al (1988)并不同意波特的觀點，他們指出適度的差異化戰(zhàn)略能夠更好的實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。Kim et al（2005）站在價值創(chuàng)新這個新視角，結(jié)合藍海戰(zhàn)略理論，認為企業(yè)可以通過改進生產(chǎn)流程、加速企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新等措施實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合。另外 Philip Kotler et al（2009）的研究也發(fā)現(xiàn)，差異化戰(zhàn)略一定程度上會反過來幫助企業(yè)獲得競爭對手無法復(fù)制的優(yōu)勢，推動成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功。Jacqueline Dahan et al（2012）研究發(fā)現(xiàn)：隨著信息與管理技術(shù)的不斷更新與升級，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不再是對立或者二選其一的關(guān)系了，反而差異化戰(zhàn)略是成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基石。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并不是完全對立的。

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第 2 章 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

 

2.1 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理論

2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略與競爭

戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）最早源于希臘，本義是指將軍的藝術(shù)或者將軍的策略。直到 20世紀 60 年代，戰(zhàn)略一詞被應(yīng)用于管理學(xué)領(lǐng)域，由此出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略這個說法。企業(yè)戰(zhàn)略的開山鼻祖安素夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿在企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品、市場這三者中間的一條主線，它決定著企業(yè)目前或者將要從事的經(jīng)營活動的基本性質(zhì)。公司績效的好壞受公司戰(zhàn)略的影響，而戰(zhàn)略的定位、選擇、實施又受環(huán)境的影響。因此，只有戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略才可能推進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展，提高企業(yè)的效益。一般來說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略根據(jù)制定者在企業(yè)組織內(nèi)的層級可以分為三個層面：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，即做什么的問題，如企業(yè)應(yīng)該在哪些行業(yè)發(fā)展、發(fā)展業(yè)務(wù)的類型、應(yīng)該退出哪些行業(yè)；競爭戰(zhàn)略是關(guān)于在某一行業(yè)中企業(yè)如何競爭的戰(zhàn)略，即如何做的問題；職能戰(zhàn)略是在職能部門中圍繞公司總部署和業(yè)務(wù)單位安排制定的保障性戰(zhàn)略。從這三者的關(guān)系來看，競爭戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，但又影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施；而職能戰(zhàn)略又取決于競爭戰(zhàn)略，但在某種情況下，它對競爭戰(zhàn)略的影響相對大。因此。上述三個層次戰(zhàn)略是統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的一個核心能力充分發(fā)揮的整體，既有分工又有統(tǒng)一。競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，其核心思想是為了獲取競爭優(yōu)勢，以在競爭市場中擁有自己的地位。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言擁有的特殊資源，企業(yè)可以利用這個優(yōu)勢能為顧客提供更經(jīng)濟、更便捷、更個性化的產(chǎn)品或者服務(wù)。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，競爭戰(zhàn)略在考慮業(yè)務(wù)范圍和競爭優(yōu)勢的前提下分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是企業(yè)通過一系列措施達到低成本，甚至追求同行業(yè)最低成本為目標，讓低成本優(yōu)勢通過市場價格售出時轉(zhuǎn)化為高收益。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)取得產(chǎn)品中某種對顧客有價值的獨特性，使其與競爭對手產(chǎn)品有明顯區(qū)別而采取的一種戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略包括成本集中與差異化集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)或者事業(yè)部的經(jīng)營活動集中與某一特定用戶群體、細分產(chǎn)品和銷售區(qū)域的戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略的差異很大，戰(zhàn)略實施中需要不同的資源和技能，波特認為企業(yè)必須從這三中戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略，夾在中間的企業(yè)可能會遭遇失敗。就目前中國的船艇制造業(yè)而言，技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢不明顯，集中化戰(zhàn)略縮小目標群而加大經(jīng)營風險，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是符合中國本土企業(yè)的情況的，因此，本文研究的主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對其他兩種戰(zhàn)略只是進行簡單的闡述。

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2.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概論

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指積極的建立并達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費用的控制，從而最大限度地減少各個價值鏈環(huán)節(jié)的成本費用，使企業(yè)的綜合成本水平降低到大多數(shù)競爭對手，從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。根據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵，決定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果的首先是規(guī)模效益，當生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品攤分的固定成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得因規(guī)模擴大而帶來的經(jīng)濟效益；其次是經(jīng)驗效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，企業(yè)員工的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平也隨之提高，生產(chǎn)效率將不斷提升，單位時間內(nèi)生產(chǎn)的合格產(chǎn)品會越來越多，從而降低了單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益。按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為相對于對手而言的低價格，但這并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控成本領(lǐng)先”的概念。此戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于在滿足顧客認為最重要的產(chǎn)品特征與服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢，換言之，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，能夠形成防止競爭對手模仿優(yōu)勢的障礙，這種低成本優(yōu)勢才長久。波特認為企業(yè)取得成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而不同，它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。成本領(lǐng)先者必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的來源，從一切來源中獲得絕對的成本優(yōu)勢，從而在行業(yè)競爭中取得競爭優(yōu)勢。而競爭優(yōu)勢可以分為兩種，一種是在同質(zhì)商品的生產(chǎn)上由低成本所帶來的低價格競爭優(yōu)勢，另一種是由商品異質(zhì)性所帶來的競爭優(yōu)勢。商品同質(zhì)基礎(chǔ)上的價值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤；商品異質(zhì)上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。該戰(zhàn)略的核心就是成本低于競爭對手，從而在競爭激烈的環(huán)境中獲得更大的價格浮動空間威脅競爭對手并保證自身利潤獲得，保護自己競爭優(yōu)勢地位。

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第 3 章 XX 船舶制造公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的現(xiàn)狀分析 ....17

3.1 XX 公司基本情況概述 .....17

3.1.1 公司經(jīng)營簡介........17

3.1.2 公司的組織結(jié)構(gòu)......18

3.2 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略環(huán)境現(xiàn)狀分析 ...........19

3.3 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)容及實施情況 .......23

第 4 章 XX 船舶制造公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題及原因分析 ............28

4.1 XX 公司在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中存在的問題 .....28

4.2 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略問題的成因分析 .........31

4.2.1 計量驗收管理制度不完善.......31

4.2.2 信息傳遞反饋受阻....32

4.2.3 企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略文化氛圍較弱..........32

4.2.4 核心技術(shù)創(chuàng)新少......32

4.2.5 粗放式的庫存管理模式.........33

第 5 章 XX 船舶制造公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)化建議 ....34

5.1 進一步完善成本管理工作...........34

5.2 持續(xù)改善企業(yè)文化........35

5.2.1 制定適當?shù)募顧C制...........35

5.2.2 注重員工能力培養(yǎng)....35

5.3 注重關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)......36

5.4 提高企業(yè)資源信息化程度...........38

 

第 5 章 XX 船舶制造公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)化建議

 

5.1 進一步完善成本管理工作

5.1.1 健全原始記錄與統(tǒng)計工作

為解決現(xiàn)場統(tǒng)計數(shù)據(jù)無作為的現(xiàn)象，公司要重視現(xiàn)場的初始數(shù)據(jù)，健全原始數(shù)據(jù)的記錄與統(tǒng)計工作。首先，制定原始數(shù)據(jù)的管理條例。原始數(shù)據(jù)始記錄了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是開展工作的基礎(chǔ)，也是預(yù)算、成本定額制定的依據(jù)。XX 公司對其領(lǐng)用的材料、生產(chǎn)耗用的工時與物料、費用開支、機器臺版消耗等都要及時、全面、準確的做好記錄與整理。原始數(shù)據(jù)記錄的內(nèi)容與計算依據(jù)要滿足成本管理的需求，原始數(shù)據(jù)的填寫、簽署、報送、傳遞、保管和存檔這一流程不能中斷，要對其操作進行統(tǒng)一規(guī)范。然后，明確車間主管為統(tǒng)計數(shù)據(jù)的第一負責人并落實獎懲制度，提高責任人的責任感。由于目前該公司統(tǒng)計員與車間負責人在現(xiàn)場統(tǒng)計工作內(nèi)容有重疊的部分而互相推諉，導(dǎo)致現(xiàn)在管理耗用統(tǒng)計數(shù)據(jù)無作為的情況。因此，根據(jù)生產(chǎn)車間的專業(yè)性，公司要以車間為現(xiàn)場統(tǒng)計的第一負責單位，對車間進行 7S 管理，對生產(chǎn)車間工人的規(guī)范作業(yè)進行考核，然后對其不同生產(chǎn)車間的段長進行原始數(shù)據(jù)的記錄與統(tǒng)計工作進行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)和掌握原始數(shù)據(jù)的識別、統(tǒng)計、填制、分析、計算等方法，使其數(shù)據(jù)的第一次記載能夠真實反映生產(chǎn)經(jīng)營情況。此外，原始數(shù)據(jù)的記錄應(yīng)該具有可操作性和可重復(fù)性，盡量簡單易行，并可以根據(jù)不同的情況進行增減與修改，以便靈活的發(fā)揮原始憑證的作用。

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結(jié)論

 

本文依托成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論，運用歸納演繹法和案例分析法，在以戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、評價與控制為框架，對 XX 船舶制造公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行研究，主要結(jié)論如下：

1.XX 船舶制造公司實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點在于，在固化標準的基礎(chǔ)上，利用模塊化生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本；然后通過募集資金及自有流動資金投入生產(chǎn)及項目建設(shè)，擴大公司規(guī)模和廠房等基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備，轉(zhuǎn)變公司制造模式，用模塊化、總裝化生產(chǎn)模式縮短生產(chǎn)周期；最后，整合上下游，合理分配資源，獲取市場份額，達到成本領(lǐng)先。

2.通過使用 PEST、“五力”模型、SWOT 這些戰(zhàn)略分析工具對 XX 公司的基本情況、宏觀經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場形勢和公司內(nèi)部資源能力進行分析，在結(jié)合 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果的分析上，發(fā)現(xiàn)船舶制造企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來的成效是明顯的。

3.在對 XX 船舶制造公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、管理水平進行研究時，發(fā)現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中存在一些問題使得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢逐步縮小：現(xiàn)場統(tǒng)計無作為和數(shù)據(jù)信息化程度低使得定額標準指導(dǎo)性不強；集中于生產(chǎn)活動成本的企業(yè)成本文化跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的需要；模塊設(shè)計系統(tǒng)性不強使得公司總裝水平低，標準化和整體規(guī)模化生產(chǎn)的預(yù)期效果沒達到；規(guī)模化生產(chǎn)與現(xiàn)有的庫存管理模式不協(xié)調(diào)使得庫存成本占比過大，這些問題阻礙了企業(yè)形成真正的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

4.為完善 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，本文分別從四個方面提出建議：第一，通過健全原始記錄與統(tǒng)計工作、優(yōu)化產(chǎn)品成本核算方法來進一步完善成本管理工作；第二，制定適當?shù)募顧C制和注重員工能力的培養(yǎng)來強化持續(xù)改善成本領(lǐng)先戰(zhàn)略文化。第三，提前介入，通過優(yōu)化產(chǎn)品訂單規(guī)格、工藝標準化、生產(chǎn)模塊化、加大核心技術(shù)研發(fā)等在設(shè)計階段就對成本進行管控，形成競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢；第四，推行 ERP 系統(tǒng)和優(yōu)化庫存管理模式，在提高企業(yè)資源信息化程度的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度企業(yè)資源，增強企業(yè)創(chuàng)造利潤能力。由于水平有限，本論文關(guān)于 XX 船舶制造公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一些理論闡述和專業(yè)數(shù)據(jù)的收集，存在不足和缺陷，導(dǎo)致關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和方式闡述不夠深，不夠具體。另一方面，在針對 XX 公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析后，提出的建議不是很全面，只是針對比較明顯的問題提出了建議，沒有給出一個完整的改進方案。所以，在本論文結(jié)束之后，本人將進一步加深對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論和成功案例的研究，為我國船舶企業(yè)從制造大國轉(zhuǎn)變成制造強國而提供更有價值的建議。

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參考文獻（略）