1 緒論

 

1.1 研究背景及國內外研究現狀

1.1.1 研究背景

隨著社會經濟的持續增長以及企業間的競爭加劇，如今的經濟形態迅速跨入知識經濟時代。在知識經濟時代，人力資源也成為了一種廣泛被認同的關鍵資源，成為了制約企業發展的重要因素。一個企業要想在激烈的競爭中存活下來并獲得長足的發展，就必須在人力資源的管理開發中占得主動的優勢，而在人力資源的管理開發中，建立一套科學、合理又高效的員工薪酬體系是一個企業主動接受競爭并且發展壯大的有力保障。從企業的角度來看，一套行之有效的員工薪酬體系，可以激發員工的內在潛力，讓員工生產更多的積極性，為企業創造更多的價值。而從員工個人的角度來看，合理的薪酬既是自身的價值的直接體現，也是對自身勞動的積極肯定，同時也代表著企業對員工本身的一種認同。在人力資源管理中引入“二八法則”，即帕累托效應，該法則通常認為：在一個企業中，80%的收益來源于 20%的員工，而在這 20%的員工之中，又有 80%是企業的中層管理人員。但是不幸的是，恰恰是這些中層管理人員，對企業未來的發展造成了最大的不穩定。根據前程無憂的相關調查，2015 年全年企業中層管理人員的整體流失率大概為 15%左右，雖然和基層員工高達 35%左右的流失率相比，中層管理人員的流失率還不到其一半，但是調研結果顯示，還有相當一部分的中層管理人員擁有離職的計劃[1]。眾所周知，中層管理人員是指負責制定具體的計劃及有關細節和程序，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃的人員。中層管理人員秉承著一個企業戰略的貫徹執行、企業戰術方案的策劃實施與基層管理人員溝通等的重要責任，他們是企業的中流砥柱。優秀的中層管理人員是一個企業人力資源結構中極為關鍵的一環，他們的流失意味著企業的中間人才出現斷層，這對一個企業的正常生產經營而言是極為不利的。反觀國內企業的薪酬體系設計，專門針對中層管理人員這個群體的薪酬體系設計存在一定的缺失。所以，針對中層管理人員建立一套針對性強、可操作性強與高效合理的薪酬制度成為了國內很多企業的當務之急。

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1.2 研究目的與意義

 

1.2.1 研究目的

作為一家成立有 16 年的企業，經過多年在光伏市場的競爭和發展，L 公司已經建立起了一套相對完善的人力資源管理體系，這其中就包括薪酬管理體系。但是隨著國內光伏市場同質化競爭的白熱化與國際光伏市場的瞬息萬變，L 公司已經建立起的薪酬管理體系已經逐漸與市場實際情況脫節，其所具有的激勵和競爭的作用不再明顯。如何在國內外激烈競爭的環境中生存發展，最終實現公司的發展戰略目標，成為了 L公司當下亟待解決的問題。為此，L 公司提出了加快轉變公司發展思路，抓緊進產品創新，提升管理效率的倡議，而這些倡議都離不開企業的人才隊伍的建設與貢獻。為了促進公司人才隊伍建設發展，L 公司需要設計一套既符合公司長遠發展戰略目標又能與當下的社會發展相結合的薪酬體系。中層管理人員是一個企業承上啟下的關鍵管理人員，L 公司設計優化薪酬體系時絕對不能忽略這些群體。本文通過對 L 公司中層管理人員薪酬體系進行深入研究，提出相應的優化設計方案，嘗試達到以下目的：第一，找出 L 公司中層管理人員薪酬體系的不完善之處，并研究其不完善的原因，進而找到需要提升和優化的地方；第二，對 L 公司中層管理人員薪酬體系進行完善、改進和優化，通過合理地優化其薪酬體系，充分調動中層管理人員人員的積極性，進而提升他們的工作績效；第三，通過對 L 公司中層管理人員薪酬體系的現狀研究，來發現公司在員工薪酬體系方面可能存在的問題，為其優化設計提供建議，并利用其激勵作用，帶動公司整體和員工的共贏發展。第四，利用對 L 公司中層管理人員薪酬體系的研究，來發現公司管理中可能存在的其他問題，進而采取相應的措施，保證公司整體發展目標的實現。

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２理論基礎

 

2.1 中層管理人員概述

2.1.1 中層管理人員的定義

對于中層管理人員的定義，學術界并沒有統一的界定。通常而言，這是根據企業的組織結構劃分的。一般企業的組織管理層有三級：決策層、中間層和操作層。不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高管的主要角色是決策，確定公司的經營方針、發展方向、以及戰略規劃，確定政策、制定制度，以及組織結構調整和人事變更等；基層管理者則主要是通過已經明確的目標，調動下屬成員進行團隊合作，完成任務。中層管理人員指的是介于基層管理人員與高層管理人員之間的一個層級的管理人員，他們執行著上傳下達的工作職責[3]。企業中層管理人員則起到的是承上啟下的作用，分解高層制定的戰略目標，依據所在組織內部擁有的資源，制定目標，并實施、跟蹤、反饋，最終完成組織戰略目標。高層的決策如果沒有他們就會斷層，基層的執行如果沒有他們就會走偏，所以中層管理者是企業的中堅力量在組織中起著承上啟下、橫向協調的作用。中層管理者是指負責制定具體的計劃及有關細節和程序，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃的人員。中層管理者不直接從事協調管理基層員工的工作，他們主要將高層管理者的戰略決策與規劃下傳給基層管理者，與此同時將基層管理者的建議與意見上傳到高層管理者，他們是高層管理者與基層管理者之間的傳達者與連接人[4]。所以中層管理者對于企業至關重要，他們的管理水平決定著企業的績效。世界著名的管理咨詢公司麥肯錫公司多年的研究表明，一個公司能夠一直保持不斷地革新與進度，一個極為關鍵的原因是公司擁有一批有著革新才能的中層管理人員。由此可見，中層管理人員在公司中的重要作用。中層管理人員在公司中的重要作用主要表現在如下三個方面：（1）中層管理者是一個企業的信息溝通的上傳下達者，他們將高層管理者的戰略傳達到基層，同時又將基層管理者的意見反映到高層；（2）中層管理者是一個企業的戰略規劃的執行者，他們執行著企業的戰略；（3）中層管理者是一個企業的員工精神力量的聚集者，他們承擔著凝聚企業人心的重要責任。

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2.2 薪酬理論概述

對于薪酬的定義，由于研究的范圍、角度的不同，各個學者都有著自己的解釋。比較出名的有兩個學者的研究，首先是喬治 米爾科維奇的定義，他認為薪酬的本質是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。此外。國內學者約瑟夫 馬爾托奇奧認為薪酬就是雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵，內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬、非貨幣薪酬[5]。目前，現代意義上的薪酬，是指企業以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給為實現企業目標而付出勞動的員工的一種勞動回報[6]。員工工作的過程是體力及腦力消耗的過程，企業必須補償這些消耗，這樣才能保證勞動力的再生產，使勞動力可持續發展。這就需要從兩方面對員工進行補償：一方面企業需要為勞動者提供必要的生活保障，滿足其最基本的生存需求；另一方面員工為了提高業務水平需要不斷地接受教育，對此的投入也需要得到補償，這樣才有人愿意繼續學習，社會平均的勞動力素質才能得以不斷提高，否則社會總體勞動力素質得不到提高，進而影響社會的進步[9]。

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3 L 公司中層管理人員薪酬體系現狀與存在的問題分析 ...... 10

3.1 L 公司概況 ......... 10

3.1.1 基本情況 ..... 10

3.1.2 組織結構 ..... 10

3.2 L 公司中層管理人員的界定 .... 11

3.3 L 公司中層管理人員薪酬體系現狀分析 ............ 15

3.3.1 薪酬結構分析 .......... 15

3.3.2 薪酬水平分析 .......... 18

3.4 L 公司中層管理人員薪酬滿意度調查與分析 ........ 19

3.5 L 公司中層管理人員薪酬體系存在的問題 .......... 21

4 L 公司中層管理人員薪酬體系優化與設計 ....... 24

4.1 薪酬體系優化與設計目標 ...... 24

4.2 薪酬體系優化與設計原則與思路 ......... 24

4.3 發展戰略分析 ....... 26

4.4 工作分析與崗位評價 .......... 27

4.5 外部薪酬市場調查 ............ 38

4.6 薪酬體系優化與設計的具體方案 ......... 41

5 L 公司中層管理人員薪酬體系實施評價與保障措施 ........ 47

5.1 薪酬體系實施評價 ............ 47

5.2 薪酬體系保障措施 ............ 49

 

5 L 公司中層管理人員薪酬體系實施評價與保障措施

 

L 公司此次針對中層管理人員薪酬體系的優化設計，其根本目的是改善企業中層管理人員薪酬管理的現狀。只有將新的薪酬體系落地實施才能發揮其效用，提高企業薪酬管理水平。本章節首先對 L 公司中層管理人員薪酬體系的實施進行評價，之后為了保障優化設計后的 L 公司中層管理人員薪酬體系能夠順利實施，提出了一些保障措施。

 

5.1 薪酬體系實施評價

L 公司優化后的中層管理人員薪酬體系，較原有體系更具有公平性、競爭性及激勵性。但是為了檢測其可操作性，需要對其進行實施評價。L 公司中層管理人員薪酬體系實施評價主要從兩個方面進行：人力資源成本評價與人員-崗位匹配評價。依據薪酬設計的經濟性原則，在優化設計 L 公司中層管理人員薪酬體系時就需要考慮企業對人力成本的承受能力。因此，需要對新的薪酬水平產生的人力資源成本進行評估，以保障薪酬體系的可操作性。L 公司對中層管理人員薪酬成本進行測算，按照編制人數和市場薪酬 50 分位水平測算薪酬預算總額。企業中層管理人員編制均按照原有平均薪酬水平及人員配置計算，L 公司每年支付中層管理人員的工資共計約 382 萬元。而在新的薪酬體系中，以每個職位等級對應的中位值為薪酬標準，按照調整后的人員配置 72 人計算，L 公司調整后每年中層管理者的工資共計 434 萬元，較原人力資源成本總額增長 52 萬元。總成本的增長在預期范圍內，總成本的增幅達到 13.61%，但相對于各崗位而言，崗位薪酬水平的增長幅度遠大于 13.61%。雖然，中層管理人員的薪酬有所增加，但是優化設計后的薪酬體系卻可以起到吸引人才和激勵人才的作用。當然，增加的人力資源成本 52 萬元，對于 L 公司每月大約 5 億的營業收入而言，增加的金額并不算多。

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結論

 

本文從 L 公司中層管理人員薪酬體系現狀分析與薪酬滿意度調查與分析，找到了L 公司中層管理人員薪酬體系存在的問題。之后，針對這些存在的問題，在明確了薪酬體系優化與設計目標、原則與思路后，從薪酬體系優化與設計的基礎、工作分析與崗位評價、外部薪酬市場調查與薪酬體系優化與設計的具體方案幾個方面重新優化設計了 L 公司中層管理人員薪酬體系。然后，對 L 公司中層管理人員薪酬體系的實施進行了評價，并提出了一些保障措施。本文得出了如下結論：（1）通過 L 公司中層管理人員薪酬滿意度調查與分析，得到 L 公司中層管理人員對薪酬體系的整體滿意度不高，只有 40%左右的人傾向于滿意，高達 30%的人傾向于不滿意；（2）目前，L 公司中層管理人員薪酬體系存在著這些問題：薪酬水平無法準確反映勞動力價值、薪酬缺乏競爭力、福利性薪酬逐漸淡化削弱與薪酬激勵效果差；（3）通過發展戰略分析，L 公司中層管理人員薪酬體系應該采取跟隨型的薪酬策略，調整各崗位的薪酬水平，從而提高了薪酬水平的外部競爭性；（4）L 公司應在合理的薪酬水平的基礎上，優化薪酬結構，增加績效工資部分，豐富福利部分，提高薪酬的激勵作用。薪酬體系的確定并不是薪酬體系設計的結束，而是薪酬管理工作的開始，在執行中就考驗到人力資源部的薪酬運行管理的能力。企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。薪酬體系優化設計是一個需要全方位優化的系統性工程。本文限于研究時間、研究方法與文章篇幅等原因，還可能存在著一些不足之處：第一，在基礎理論上，一些方法自身存在著局限性。首先，在工作分析與崗位評價方面，本文采用了因素計點法與層次分析法，這些方法本身也是存在著一定的缺陷的，例如層次分析法中的指標賦權的問題，雖然采用了較為科學的方法，但是主觀性還是客觀存在的；第二，在優化設計的中層管理人員薪酬體系的實際應用上，存在著不足。由于公司實際情況和人力資源管理的復雜性，可能會對優化設計后的中層管理人員薪酬體系的適用性造成影響。第三，在樣本調查數據方面，有一定的不足。本文的研究數據是 2015 年薪酬水平調查結果，但是要應用到當前的薪酬體系優化設計，具有一定的滯后性。薪酬體系的確定并不是薪酬體系設計的結束，而是薪酬管理工作的開始。薪酬管理是一個動態的過程，不僅要與市場薪酬情況相適應，還要滿足企業不同發展階段的需求。

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參考文獻（略）