第一章 緒 論

 

1.1 研究背景和研究意義

1.1.1 研究背景

現代社會環境之下，同行業之間的企業競爭也愈發激烈，動態變化的外部環境使得企業運營的成本也更高。這也迫使企業必須要采取必要的措施來降低成本，而其中十分有效的方式之一就是價值鏈的成本管理，被更多的企業應用。隨著企業間競爭模式的不斷改變，用戶也趨向于個性化的追求，全球經濟一體化趨勢加深，企業之間的競爭從最初的成本、價格、質量等演變成本企業之間的競爭優勢的競爭。企業通過價值鏈成本管理能夠創造成本優勢，通過對企業價值鏈活動的整合以及對企業外部環境和內部資源的協調管理，能夠加強這種成本優勢，這種基于價值鏈的新型成本管理已經成為現代企業常用的一種成本管理方式。經過幾十年的經濟高速發展，我國的工業化發展已經進入到了中后期的階段，還需要大量的鋼鐵，整個鋼鐵市場空間較廣。但是近年來鋼鐵行業的市場價格不斷下行，給鋼鐵行業的運營和發展帶來了巨大的壓力。之所以出現這種情況，主要是我國傳統鋼鐵企業的管理存在著較多的內部和外部問題，在內部上存在著產品結合和工藝結構不合理的問題，在外部環境中，存在著原材料短缺、物流成本高、生產成本較大等問題，這些問題都嚴重制約著企業的可持續健康發展。在愈發激烈的市場競爭環境之下，必須要基于價值鏈的成本管理思維來進行企業工藝流程的優化，將價值鏈中的各個環節都進行成本管理控制，從而實現整體的成本控制目標。而要實現鋼鐵企業的長期健康發展，就必須使其具備有核心競爭力，這種核心競爭力就需要基于戰略層次的價值鏈成本管理的實現。為此，本人結合在校所學知識，通過對 SDGT 集團基于價值鏈的成本管理研究，希望能夠對推進 SDGT 集團降低成本提升經濟效益有一定貢獻。

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1.2 文獻綜述

 

1.2.1 國外文獻綜述

上世紀 80 年代，成本管理思想首次被提出，英國學者肯尼斯·西蒙茲在進行市場之中企業競爭來進行成本理論的研究，他認為企業成本管理的本質，就是分析同行業之中其他競爭對手的成本資料，在和自身成本資料對比分析的基礎上來為企業管理者的決策提供基礎支持，即“通過對企業本身以及競爭對手的相關成本資料進行研究分析，為企業管理者提供戰略決策所需的信息。1”2004 年 JoeStenzel 等人在其所出版《成本管理》中對企業戰略管理的信息再次進行了更為深入的研究，即企業發展戰略的四個階段，分別是戰略的簡單表述、交流、推行以及控制，利用者四個階段的表述，將企業的成本管理具體化了[1]。Robin Cooper等人則將成本管理的基本框架劃分為戰略定位分析、價值鏈分析以及成本動因分析這三部分。他們將成本管理定義為一種服務于企業戰略實施并保持企業長期持續優勢的一種概念措施，它服務于企業的戰略實施[2]。1992 年，Jack Shank 等人將成本管理具體應用于實際問題的解決之中，利用該分析工具進行企業的方案評估和篩選，制定方案以及具體的實施，并對實施過程中的情況進行持續的評價，從而對其戰略方案進行調整和執行，形成良性循環過程。基于成本管理的企業戰略管理模式是為了提升企業的競爭力，其本質就是通過對外部企業成本信息的分析，來針對性制定符合自身特點的成本戰略[3]。2003 年，Lisa 等人在《競爭優勢》中提出了把價值鏈作為識別企業競爭力的工具，同時認為基于價值鏈可以讓企業更清楚認識到成本行為，從而為其保持長久競爭成本優勢制定針對性的競爭戰略[4]。Robin Cooper1998 年從整個行業的角度來進行企業成本問題的分析，利用價值鏈分析能夠將企業之間的相互貢獻作用清晰表現出來，充分認識到企業內部的各個價值鏈環節的成本費用和盈利能力[5]。2004 年，JenniefrPellet 通過研究認為，企業為了提升企業價值，而采取的一系列作業就是價值鏈，并根據具體的作業特點將其按照基本活動和輔助活動進行劃分。其中的基本活動共有五種，分別是銷售、物質創造、售后服務以及轉移給賣方等活動，輔助活動一共有四種，分別是企業的采購、技術開發、基礎設施建設等。基本活動和輔助活動對企業的影響效果各不相同，但是兩種活動卻共同構成了企業運營及創造價值的動態過程[6]。2015 年，Michael Gi 指出所有企業都有實體和虛擬價值鏈，這也是首次提出虛擬價值鏈的觀點，實體價值鏈和虛擬價值鏈分別是由物質世界和信息所構成。由于信息對價值鏈的管理十分重要，因而信息技術對企業所產生的價值遠遠超過了輔助因素[7]。2007 年，美國的 Bnnson James 通過一系列的研究表明了基于作業鏈成本分析的企業發展和競爭力的提升。他倡導企業進行成本管理，并不斷提升企業自身在行業中的競爭地位。他認為企業的所有作業都是為了滿足客戶需求而產生的，是為了實現報酬最大化的一個結合體，通過對資源的消耗，來形成客戶所必須的物品，從而形成企業的價值[8]。隨后的 Henry Dekker 及 All F.Emdad 等人結合作業鏈成本的實踐應用，將其轉變成為企業價值鏈，通過對資源浪費情況的控制，從而可以從客戶處獲得更好的價值利益。基于作業成本的管理制度，也可以具體到生產的各個環節之上，從而尋找到關鍵節點加大投入，并最終實現企業生產經營目標[9-10]。

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第二章 理論基礎

 

2.1 價值鏈理論

價值鏈分析方法首次是由波特教授于 1985 年提出來的，是一種應用于確定企業競爭優勢的有效工具，具體來說，就是一種考察企業經營相關的各項活動及相互關系的系統性方法，可以尋找到企業的競爭優勢資源[12]。基于價值鏈的基本思想，由于企業的增值過程是一個相互獨立的過程，根據企業經濟和技術的相互獨立性可以看出企業的增值過程也是想獨立但是有存在一定聯系的價值活動，整合在就形成了系統但是有存在一定獨立性的價值活動。進行價值活動的劃分時，它和企業具體的經營范疇及相關技術活動相關，可以根據不同的價值活動及其構成確定不同的價值鏈。鋼鐵行業是典型的制造行業，企業的價值鏈基本活動涵蓋了后勤服務、市場營銷、生產經營等一系列活動，價值鏈的輔助活動則主要有技術開發、采購、人力資源管理以及各類基礎設施建設等。每一個具體的價值活動又可以看成是由三個部分組成的，分別是質量保證活動，直接創造價值活動和間接創造價值活動。企業內部活動的價值鏈環節是否對企業創造了價值，就需要觀察其是否為后續的價值活動提供所需的東西，抑或是對后續活動成本有著降低的作用，以及對后續活動的質量是否有改善作用。對價值鏈含義的概括可以分為如下幾種：（1）企業的各項活動都可以為企業帶來價值，這種價值可能是無形的也可能是有形的，比如說企業通過加強售后服務可以在解決顧客需求的基礎上提升企業的品牌形象，為企業帶來無形價值；（2）企業的各項活動都有著十分密切的相互聯系，如影響企業生產制造的影響因素包含了原材料供應的及時性和計劃性；（3）企業的價值鏈既包含了企業的各類鏈式活動，同時也包括了企業的各類外部活動，如企業和上游供應之間的關系，以及企業和下游分銷商及客戶之間的關系。

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2.2 基于價值鏈的成本管理

價值鏈成本管理對企業的成本控制有著十分重要的影響意義，其主要是對企業價值鏈各個環節進行具體的管理和控制，因而是建立于價值鏈和作業成本管理相關理論基礎之上的，結合國內外的研究成果，價值鏈主要包含了如下含義[16]：第一，成本管理的主要是為了更好實現企業的價值鏈管理，服務于企業的各項經營活動，基于價值鏈成本管理可以更好了解聯盟企業之間的相互關系，在充分考慮企業自身價值利益的前提下，也要同時考慮到價值聯盟外企業之間的相互利益關系。第二，基于價值鏈成本管理進行企業的成本管理和控制時，必須要和實現價值鏈聯盟企業之間的溝通和相互合作，并建立起利益和風險信息共同分擔和分享的合作機制。通過對這些聯盟企業的相關信息的收集和分析，可以更好實現價值鏈聯盟企業之間的價值活動，實現共同創造效益的目的。但是基于價值鏈成本管理進行成本管理控制范疇的擴展，并非是要進行整個企業價值鏈聯盟的所有相關企業的成本管理，而是需要利用制定的成本管理目標，根據企業自身的特點和相關原則，來設定企業的價值鏈成本管理模式，做到有的放矢。

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第三章 基于價值鏈的 SDGT 集團成本管理現狀分析..........15

3.1 SDGT 集團發展現狀..........15

3.2 SDGT 集團價值鏈成本管理具體應用..........17

3.3 SDGT 集團價值鏈成本管理問題分析..........23

第四章 基于價值鏈理論的 SDGT 集團成本管理策略研究..............27

4.1 基于內部價值鏈的成本管理策略................27

4.2 基于外部價值鏈的成本管理策略..............31

第五章 基于價值鏈理論的 SDGT 集團成本管理實施保障................32

5.1 轉變成本管理理念，強化成本競爭優勢....32

5.2 優化組織結構，提高管理效率......33

5.2.1 優化集團組織結構................33

5.2.2 圍繞 544 策略實現管理創新..............33

5.2.3 全面提升安全管理水平........34

5.3 健全信息系統，促進信息共享......34

5.4 完善企業激勵機制，提高員工工作積極性..............35

5.5 加強全面預算管理，建立戰略成本管理體系...........35

 

第五章 基于價值鏈理論的SDGT 集團成本管理實施保障

 

經過前文對前文 SDGT 集團內外部價值鏈的分析和相關優化建議的提出，本章將給出相關保障措施，從而為 SDGT 集團成本管理的優化提供參考。

 

5.1 轉變成本管理理念，強化成本競爭優勢

現代戰略的成本管理具有大巨星、競爭性以及長遠性等顯著性的特點，SDGT 集團必須要不斷深化戰略成本管理的概念，才能夠真正在鋼鐵行業之中獲得重要的地位。成本管理目標戰略成本管理和戰略管理的系統目標是一致的，它僅僅是其中的一個子系統，服務于企業管理層的決策系統。戰略成本管理目標的目的就是要盡可能降低企業的產品成本，從而實現企業的長期的穩定發展，不斷提升自己核心競爭力。在進行戰略成本管理分析時，應當將 SDGT 集團的整體發展作為成本管理的目標，而不應該將其僅僅作為一個單獨的個體，需要充分考慮企業的內部和外部環境。在進行橫向的競爭對手的分析同時，也要進行縱向的供應鏈的價值鏈的分析，盡可能確保所設立的目標是科學合理的。企業的戰略成本管理指的是產生生命周期的所有成本因素，一個非常廣泛的概念，而非是單純指的是產品的直接成本。因而在進行戰略成本管理的時候，除了要盡可能降低單位產品的生產成本，還需要對資本成本以及作業成本等和產品生產相關的一系列成本進行控制，甚至還需要對產品銷售之后的廢棄或使用所產生的成本進行管理。而企業的戰略成本管理是一個是一個全員、全過程及全方位參與的一個成本管理模式，需要所有環節的參與人都參與到其中。對于 SDGT 集團的成本管理而言，無論是企業的高級管理人員還是車間的生產人員，都需要提高素質，要讓員工充分了解戰略成本管理及定位、價值鏈分析等，使得該集團可以有效開展戰略成本管理。

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結論

 

經過幾十年的改革開放，我國目前已經進入到了工業化發展的中后期階段，為了滿足現在的經濟發展及社會需求，對鋼鐵有著巨大的需求。但是雖然擁有十分廣闊的市場空間，但是我國的鋼鐵價格卻在持續下降，極大壓縮了鋼鐵行業的利潤空間，使其發展空間受到了極大的限制。這主要是由于我國傳統的鋼鐵企業內部存在著嚴重的組織結構、產品結構以及工藝結構不合理的情況，企業還處于一個相對落后治理結構，嚴重制約了企業的產品開發和組織管理。另一方面，近年來國內物價上升，物流成本快速提高，應用于生產的鐵礦石和煉焦煤等原材料供應緊張受限，這一系列原因都導致了國內鋼鐵企業生產成本的提高。想要突破現有的瓶頸，降低企業生產成本并提高經濟效益，就必須基于價值鏈的成本管理來進行鋼鐵企業內部生產工藝的價值鏈流程優化調整，把企業的成本作為發展的核心目標，通過戰略的高度來進行成本的控制管理，從而實現企業在市場中所具有的長期競爭優勢。為此，本人結合在校所學知識，通過對 SDGT 集團基于價值鏈的成本管理研究，希望能夠對推進 SDGT 集團降低成本提升經濟效益有一定貢獻。本文將鋼鐵行業的成本管理納入研究視野，通過梳理成本管理的相關理論基礎、剖析現階段存在的主要問題問題、提出針對性的改革建議，為 SDGT 的成本管理改革提供科學決策參考。通過本文研究，得出了以下結論：一是利用價值鏈理論對 SDGT 集團成本管理現狀進行了全面分析，研究發現其在成本觀念、倉儲物流環節、產品技術含量、原料采購成本等方面存在的主要問題。二是針對 SDGT 集團成本管理存在的問題提出了完善成本管理策略、優化組織結構，提高管理效率、健全信息系統，促進信息共享、引進先進技術，促進產品創新、轉變成本管理理念，強化成本競爭優勢、完善企業激勵機制，提高員工工作積極性等主要保障措施，為集團發展提供了有益借鑒。由于本人水平有限，研究問題思路難免較窄，相關研究內容還不成熟，下一步，本人將在 SDGT 集團外部價值鏈優化中繼續進行深入思考，為集團在經濟新常態下的發展提供更大幫助。

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參考文獻（略）