第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景

自最近的 2008 年爆發的經濟危機以來，全球經濟持續低迷，促使全球發達國家對自己本國的產業結構進行大范圍的改革，而且由于經營成本的增加，人力的匱乏，使得很多國家將自己的工廠轉移到其他一些國家，比如中國。中國的最大的競爭優勢正好可以彌補發達國家在成本和人力資源上的相對劣勢，企業可以以較低的運營成本進行生產經營，這也使得近幾年中國經濟發展迅速，與世界其他各國經濟相比，中國的經濟增長引領全球，尤其在過去的 10 年內，隨著中國國內經濟的穩步增長，人民收入的穩步提升，在個人旅游上更是突飛猛進，這也給民航業的飛速發展打下了堅實的基礎。作為最大的發展中國家，中國近年來正成為航空市場增長最快的國家之一，由中國的航空公司經營的國際航線由 2013 年的 427 條增至 2017 年的 778 條，2017 年夏秋航季，中國航空公司每周經營 10236 個國際航班，通往世界上的 163 個城市。中國民航整體規模已居全球第二，國際航空運輸協會（IATA）預測 2023 年前后中國民航運輸周轉量將全面超越目前排在首位的美國。空中客車公司在 2016 年的珠海航展上發布最新全球市場預測，未來 20 年（2016-2035），中國將需要約 6000 架新客機與貨機，價值 9450 億美元，占全球同期新飛機需求總量的 18%。

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1.2 研究目的和意義

 

1.2.1 研究目的

隨著近年來航空發動機維修業務的高速發展，生產規模的不斷擴大，航空維修業的競爭也在日趨激烈。同時，航空發動機維修市場日趨全球化，國內人力成本不斷飆升，維修價格又趨于平穩，客戶對準時交付率和產品質量保證的要求越來越高，傳統的管理理念已無法適應未來航空發動機維修的發展需求。所以，航空維修企業必須加強管理，提高管理水平，利用好先進的管理體系和管理工具水平才能使企業的核心競爭力持續不斷地提高，才能在競爭中處于不敗之地，從而在將來抓住更多的機遇。

 

1.2.2 研究意義

本文的研究意義在于將 ACE（Achieving Competitive Excellence 的簡寫，中文譯為“獲取競爭優勢”）的管理理論與流程改善的理論在公司流程上的優化改善，總結出了一套理論與實際相結合的管理思路和方法。為企業在未來的持續改善過程中提供了有力的工具，也為公司在未來的市場競爭中添磚加瓦。本文同時也可為國內的航空業從業者提供一定的借鑒，尤其是對于維修流程過程中的人為因素差錯的預防和公司生產率提高方面進行流程優化時提供了一定的參考價值。

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第 2 章 ACE 精益管理相關理論基礎

 

本章將對精益生產理論進行論述，詳細介紹精益生產的技術背景和核心原則，以及由此衍生發展成的 ACE 精益管理體系，即 ACE 工具作詳細介紹，為本文的背景知識和所做的研究內容作好鋪墊。

 

2.1 精益生產理論

精益管理起源于精益生產，1986 年今盡正明著作的《改善》，這本書第一次向西方國家介紹了精益的思想。1993 年美國麻省理工學院的幾位教授以豐田生產系統（TPS）在全世界的實踐應用為參考，編寫了《改變世界的機器》和《精益思想》這兩本書，對豐田的生產模式做出總結并提出了“精益思想”這一概念，此后精益思想便在全世界范圍內得到傳播并付諸實踐。精益生產方式的核心思想用一句英文來概括：Just In Time(JIT)， 中文翻譯為“在需要的時候，按需要的量，生產需要的產品”。這一著名的概括思想也被一些管理學者將精益生產方式稱之為 JIT 生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。隨著環境的變化和社會的發展，精益生產的理論和方法也隨之作出改變，尤其是上世紀末期，精益生產理論的研究不斷深入并得以廣泛傳播，吸引了眾多專家學者參與其中，出現了百花齊放、百家爭鳴的景象。各種新的理論和思想層出不窮，例如大規模定制（mass customization）與精益生產相結合，單位生產(cell production)、JIT2、TPM、5S 等有了新的發展。美國的一些知名企業將精益生產方式與自身實際需求相結合，創造出于企業自身發展相匹配的管理體系。例如，美國聯合技術公司（UTC）1999 年的 ACE 管理（獲得競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力。 美國通用汽車公司 1998 年提出的競爭制造系統(GMCompetitive MFGSystem)等。這些有名的管理體系其本質在采用精益生產的思想，將策略具體實施出來，應用于企業內部各個工廠和分公司，以達到精益生產的目的。在應用過程中，把每種工具的操作過程用一張張圖表展示出來，方便員工按照圖表的過程一步步實施，同時每種工具會對應于一套評價標準，方便母公司對分公司和工廠的管理評估。在這個過程中，精益思想走出了制造業的范圍，在各個行業范圍內獲得普遍的應用，先后應用于建筑設計行業，服務行業、航空和運輸業、移動通信和郵政服務行業，甚至新型的 IT 軟件開發和編程應用，精益的思想獲得全面開發。

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2.2 ACE 精益管理體系

跨越 21 世紀后，精益思想開始慢慢地滲透到企業經營活動的全過程中，其中包括了服務型企業和一些非盈利性組織，逐步發展成為“精益管理”，其核心思想和目的就是最大限度地降低成本和消除各種形式的浪費。美國企業從上世紀九十年代以來，在全社會大力推進精益管理，已取得巨大的顯著成效，極大的提升美國企業在全球市場的競爭力。對于制造型公司而言，庫存可以大幅降低，生產周期縮短 80%以上，質量穩步提升，企業各種資源的使用效率提高。ACE 的產生以及作為 UTC 運營管理體系要追溯到上個世紀八十年代末，主要有三大事件，首先是 Ito 伊藤先生被 UTC CEO George David 任命為 UTC 的質量顧問。與此同時，在 1987 年，Shingijutsu 咨詢公司宣告成立， 而奧的斯和普惠是第一家與其簽訂合同的美國公司，Taiichi Ohno 作為豐田生產系統的創始人為這 2 家公司進行了指導。在 5 年后，UTC CEO George David 與 Shingijutsu 咨詢公司簽署了一份長達數年的合作協議。隨后，Shingijutsu 咨詢公司在 UTC 的所有工廠推行了豐田精益生產模式，而隨著時間的推移，豐田的精益生產模式逐漸地被并入 ACE 管理體系的一個模塊，被稱作“生產標準作業”，主要是在致力于工作流程的標準化。而后Shingijutsu 咨詢公司又推行了生產準備過程 (Production Preparation Process) 3P 的方法，使得 UTC 的工廠，機構在生產準備過程中能夠更多地消除浪費等，這也使得 3P工具在 2004 年成為了 ACE 管理體系的一個實施工具。在3P工具實施的5年后的1990年，過程認證委員會(Process Certification Council)在 UTC 集團內部成立了，主要致力于通過過程控制的方法來幫助 UTC 集團縮小實際運行情況與目標的差異，而這就是現在眾所周知的流程成熟度。流程成熟度越高也就意味著過程的結果是可持續重復的，并且以最有效的生產效率實現并滿足客戶的實際需求，流程成熟度的評價也作為流程改善的有效評價手段，這也使得流程成熟度隨后就被并入 ACE 的流程認證模塊，而這種質量控制方式與著名的六西格瑪控制方法有異曲同工之處。而正是這 3 個重大事件使得 UTC 的 ACE 管理體系雛形顯現。

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第 3 章 S 航空發動機維修公司現狀及存在的問題......20

3.1S 公司概況.... 20

3.1.1S 公司組織框架.........22

3.1.2S 公司現有維修流程...........23

3.2S 公司存在的問題............ 24

3.3S 公司流程問題產生的原因...... 28

3.3.1 生產性流程的問題原因分析.......28

3.3.2 非生產性流程的問題原因分析.............29

第 4 章 運用 ACE 工具對 S 公司流程的優化.....31

4.1S 公司生產部門的關鍵指標...... 31

4.2S 公司生產流程優化........ 33

4.3 S 公司非生產流程優化............. 39

第 5 章 S 公司基于 ACE 的流程優化的實施......48

5.1S 公司流程優化實施方案.......... 48

5.2S 公司流程優化實施保障.......... 51

 

第 5 章 S 公司基于 ACE 的流程優化的實施

 

本章將對前面第3和4章節介紹的S公司的問題以及問題的流程進行優化后的實施方案進行說明，根據實際要求分別從人、機、料、法、環五個方面進行實施環節，以及實施后續的保障，為本文的后面的結論提供依據和說服力，以此充分反映 ACE管理工具在實際執行中的重要作用。

 

5.1S 公司流程優化實施方案

前面對于S公司發現的問題進行分析總結以及對其中的生產性流程和非生產性流程分別優化，了解其中的 ACE 工具的運用，而基于 ACE 的 S 公司流程優化實施分別圍繞人、機、料、法、環五個方面進行實施，以 ACE 工具為主線進行優化相關的流程，反映 ACE 的強大作用。在 S 公司的流程優化過程中，雖然流程本身修改或者得到優化，但是流程的執行者最終還是人，因此如何對流程的執行環節進行保障，也是 ACE 精益管理中的一個突出問題，因為一旦執行的人沒有按照要求， 那么再好的流程也只是紙上談兵，核心還是人。在 S 公司的實際運營中，人的因素是列為首要的，從招聘到培訓，再到人員授權的環節，以及后面的復訓環節，時時刻刻都在關注人員在維修流程中的因素，另外行業也有要求，每兩年對員工進行人為因素復訓，可見人員方面在維修流程中的關鍵性，所以在對流程優化時，必須合理運用 ACE 工具對人員進行采取相關措施，激發人的潛能和智慧，創造積極的精益環境，在流程成熟度提高的同時也提高人員的滿意度。

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結論

 

通過本文運用 ACE 工具對 S 航空發動機維修公司的流程優化的事例，分析說明在實施過程中的各種因素和原因，通過權衡利弊，達到精益改善的目的，消除或減少各種形式的浪費，最終對于提高公司生產效率和提升客戶滿意度方面起到積極作用。本文在實際的研究流程優化過程中也體會到，就像 ACE 管理工具一樣，任何工具不是按部就班照抄的，可以根據實際情況合理安排其中的環節，當中沒有一成不變的東西，只要能夠達到目的而不違背原則，可以對其工具進行靈活運用，這也本身是對管理者管理水平的考量，所以若想把 ACE 的價值發揮到最大，怎樣在現有的流程中合理的靈活運用 ACE 工具進行優化整合，將對管理者的管理水平提出了一定的挑戰，就流程優化而言，任何決策或者措施都不是憑空編造，都要有一定的管理基礎和實踐經驗，在實踐中創新和提高，不斷優化并持續改善，以達到最終，提高產品質量，提升客戶滿意度，從而獲取更大的競爭優勢。所以，航空維修企業必須加強管理，提高管理水平，利用好先進的管理體系和管理工具水平才能使企業的核心競爭力持續不斷地提高，才能在競爭中處于不敗之地，從而在將來抓住更多的機遇。因此本文由以下主要的結論：

（1）包括航空維修企業在內的其他企業應該科學管理，合理提高管理水平。利用先進的管理體系和管理工具水平才能使企業的核心競爭力持續不斷地提高，才能在競爭中處于不敗之地，從而在將來抓住更多的機遇，為企業在未來的持續改善過程中提供了有力的工具，也為公司在未來的市場競爭中添磚加瓦。本文同時也可為國內的航空業從業者提供一定的借鑒，尤其是對于維修流程過程中的人為因素差錯的預防和公司生產率提高方面進行流程優化時提供了一定的參考價值，也證明了精益管理理念的重要貢獻和其內在價值。

（2）管理者同時應該因地制宜地進行靈活管理，不應生搬硬套。S 公司所屬的行業是民用航空維修業，由于在國內外均具有市場集中度高和專業性強的屬性，同時民航維修企業具有固定資產投入較大，人工成本占比較高，兼具技術、人工和資本密集型等特點，而且在所競爭的公司均具有壟斷屬性，ACE 精益管理工具在中國誕生后雖然已經在一些公司生根發芽，但在飛機發動機這個特殊行業尚屬首次，而且還有文化差異的問題，所以通過本文的研究希望找出一條中國企業，特別是發動機維修企業這一特殊行業的一批企業進行精益改善，希望在流程優化方面提供一定的借鑒價值。本文運用 ACE 的相關工具對航空發動機流程進行優化，可供國內現有和即將從事這個行業的企業一點參考，對于我國的管理方式的轉變提供綿薄之力。在當前的大力提倡工匠精神的航空業和其他行業提供說服力，因為管理者雖然在乎結果，但過程以及過程中的流程進行優化這正與工匠精神不謀而合，在當前經濟形勢下我國航空發動機維修生產企業需要這樣的管理理念。

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參考文獻（略）