1 緒論

 

1.1 選題的背景及意義

過去 30 多年，電子信息網絡等新技術革命和資本全球化帶動的經濟全球化深刻地改變著世界傳統的分工格局和經濟格局，人力資源作為企業形成和保持核心競爭優勢的關鍵性生產要素，成為企業爭奪的主要資源，因此，如何評價企業對人力資源的開發利用效果，提升企業績效管理水平也成為企業關注的重點。根據眾達樸信發布的《2015年企業績效管理趨勢調研報告》顯示，2015 年超過 80%的被調研企業仍然把績效管理作為重點工作；超過半數的被調研企業有計劃在 2015 年建立、修改和優化內部績效管理方案。績效管理無疑成為企業高管“拿來即用，用之見效”的理想工具之一。隨著我國人口結構的變化，人口數量紅利逐步消失，傳統的人力資源比較優勢加速弱化，人口老齡化、勞動力成本不斷上漲、勞動力利用率低下是中國宏觀人力資源管理必須面對的一個棘手的問題。而在中國國有企業改革的進程中，隨著國有企業改革進入深水區，國有企業在建立健全現代企業制度，在引入混合所有制改革過程中，必須建立完善員工報酬與企業業績聯動的機制，從最近國企的高管降薪，中國石油全員降薪 15%的報導可以看出，國企績效管理的改革也將是此輪改革的重要組成部份，而油氣管道運輸行業是本輪國企混合制改革的重點，因此，立足企業人力資源現狀，構建適應新形式的企業績效管理體系是油氣管道運輸企業落實企業發展戰略、調動員工的積極性，不斷提升員工價值，提高人力資源開發利用水平，激發企業動力與活力，形成并保持企業核心競爭優勢的當務之急。同時，此輪國有企業混合制改革，也為油氣管道運輸企業建立和完善現代企業制度，轉變績效管理理念，完善企業績效管理體系提供了新的機遇。LZ 公司承擔著蘭成渝、蘭鄭長成品油管道及蘭成原油管道甘肅段的油氣儲運業務，并管理著一座 36 萬方的油庫，依據“浴盆理論”，目前三條油氣管道均處于事故高發期，11·22 青島黃島輸油管爆炸事件及 8·12 天津瑞海危險化學品爆炸事件后，國家安監部門將 LZ 公司作為重點危險化學品經營單進行監管。去年，國家修訂并頒布了新的《安全生產法》、《環保法》，明確了危險化學品企業安全生產企業的主體責任，加大了對事故企業及相關人員的處罰力度，公司面對的安全生產形勢相當嚴峻，因此，LZ 公司確定了以人為本，以安全生產為第一要務，努力構建有活力、有凝聚力、有執行力的LZ 分公司的企業發展目標。為了實現這一目標，公司推行全員績效考核制度以提高執行力。但是，公司經過多次重組，人員結構復雜，專業技術水平不高，多樣化的企業文化磨合需要很長的過程；激勵手段單一、員工敬業度差、員工職業發展通道狹窄，長期野外工作的職業性質，導致員工關系管理難度大，“大慶精神、鐵人精神”等優良的傳統企業文化在新環境下難以傳承與發揚，而 LZ 公司的績效管理體系設置中目標分解不詳實致使企業戰略的執行力差；KPI 指標設置不科學導致做的越多、錯誤越多，績效越差，影響了員工工作的積極性；績效溝通不足，致使個人和團隊能力發揮有限，績效表現不佳；在績效管理實施過程中，績效管理人員專業知識不足，管理方法簡單，造成部分人員對績效管理反感；績效考評結果應用面窄小，除了作為績效獎金的發放依據外在員工培訓、晉升、評優等方面作用發揮有限，致使一些管理人員對績效管理不重視。綜上所述，面對激烈的國內外競爭及國企混合所有制深化改革的形勢，LZ 公司的績效管理體系已經不能適應企業發展新形式的需要，嚴重影響到了企業戰略目標的實現，企業急需建立一套與企業發展戰略相適應的績效管理系統，以提升員工價值，并為企業人力資源決策提供依據，確保企業戰略落地從而形成并保持企業的核心競爭優勢。

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1.2 國內外相關文獻綜述

 

1.2.1 國外研究現狀

目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法 KPI，另一個是二十世紀九十年代初產生并被廣泛應用的平衡計分卡 BSC。國外對績效管理的研究開始較早，已經形成了比較完善的理論體系，在企業中也得到了廣泛推廣和實踐。不同國家和地區的由于管理理念受其地區文化的影響較大，表現在績效管理的實踐上自然也有一些差異。歐美地區的企業績效管理往往側重于對員工個體行為與資質的評估和管理。對于資質的評估是近年來在歐美國家興起的新的評估方式，不僅僅用于企業的人員配置，現在也更加廣泛的應用于績效考核。由于歐美國家強調管理以人為本，認為組織是由個體構成，基于此在歐美國家，尤其是美國，個人作為社會和組織的個體，組織的績效管理以個體為中心進行，強調個人績效的同時，以發展為目標，為員工提供職業發展的機會。當前，很多歐美跨國公司都提出了“教練”的概念。由于有越來越多的組織擔心績效考核的運作可能會造成員工關系緊張，所以在績效考核的方式和績效考核結果的應用上出現了很多爭議。弗蘭克·卡爾曼提了用“checkin”績效評價方法采用頻繁卻非正式的績效談話，核心在于解構從前那種呆板的評級方式各年度反饋報告的架構，用以支持季度、月度、甚至每天的績效談話[1]。馬庫斯·白金漢&艾什利·古鐸提出傳統的績效管理看重年度目標，過程耗時巨大，評分不公平，并設計了新的績效管理系統，靠以季度或項目為單位的“績效快照”和每周溝通來提升員工業績[2]。鮑勃賽爾登提出為自己的團隊制訂考核標準可以分兩個步驟：第一步：明確定義每個團隊成員要扮演的角色；第二步：制定考核標準和衡量方法，就這兩點和團隊達成一致[3]。相比之下，日本企業的整體文化更加注重于團隊精神和團隊力量。在日本，以阿米巴代表的企業推行的是實力主義的績效管理制度，強調個人績效的長期沉淀，注重職業生涯的發展，關注企業績效對社會的貢獻[4]。

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2 績效管理及相關理論

 

2.1 績效管理的相關定義

績效，也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果，是人們在管理活動中最常用的概念之一，從不同的角度、不同的層面有不同的理解，在理論界還存在著結果論、過程論和潛能論之爭。全面績效觀點則認為績效是具備一定素質的人通過符合組織要求的行為達成的效果和效率。績效包含組織績效和個人績效兩個層面，其中組織績效是組織最終運營管理的成果，個人績效是個人按照企業規則履行崗位職責所達成的結果。個人績效是由員工個人的職業化行為的決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化行為的標準、是否在按照職業化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業行為的主要因素。團隊績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊素質的提高是團隊高績效的決定因素。企業文化和共同愿景則將個體、團隊與組織的績效有機地結合在一起，最終實現組織的戰略目標。從全面績效觀點看績效具有“三橫三縱”層次。

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2.2 績效管理的實施過程

績效管理的實施通常來說包含績效目標/計劃、績效輔導/監控、績效評估/檢討和績效反饋/激勵四個主要步驟。形成一個封閉的 PDCA 循環，如下圖 2.1：在績效管理的循環實施過程中，制定績效目標和計劃是首個環節，也是最重要的一個步驟。企業將一定時期內的發展戰略通過目標責任書、員工考核表等形式，逐層逐級地進行分解，最終形成公司、部門、員工三個層次的目標體系。績效計劃的制訂需要考核者和被考核者雙方充分溝通，使得雙方都要明確在約定的績效期間，被考核者所要達到的工作目標是什么，工作標準是什么，完成期限及可支配的資源有哪些等問題。績效輔導與監控是考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析找到問題，同時給予輔導以保證被考核績效目標和計劃的完成。績效計劃制訂后，員工就需要按照計劃完成工作，一方面，管理者需要及時了解被考核者績效的完成進展情況，及時發現問題，消除隱患，對績效完成預期效查根據外部競爭環境的變化來調整績效計劃。另一方面，被考核者對績效實施進程中遇到的突發事件或事項影響到績效的完成情況需要管理者給出技術指導以及資源方面的支持。在整個績效輔導與監控環節，管理者與被考核者保持有效的溝通，幫助員工完成工作。績效評估是考核者在考核期結束之后，依據事先制定的績效計劃，對照相應的績效標準對被考核者的目標完成情況進行客觀、公正的評價，并面對面予以反饋的過程。績效檢討就是管理者與員工通過對比分析實際完成值與目標值之間的差異，查找原因，對超計劃的指標分析計劃制定不足，對完成不好的指標，要制訂改進措施。為以后績效計劃的制訂的供參考，同時可為人力資源管理其他方面如員工培訓、薪酬獎勵、崗位調整提供依據。績效反饋與激勵是管理者與員工對績效結果進行溝通。激勵是提升績效的方法，組織根據員工績效評估結果，對于值得肯定的行為，給以正面的強化，鼓勵其繼續保持并發揚光大，反之，則給予負強化。在員工薪酬體系中，將部份報酬與績效掛鉤，根據績效完成情況進行兌現。同時，可根據績效評價結果調整員工職務及崗位，有針對性地選擇培訓對象及培訓內容，提高員工的履職能力，從而提高組織的績效。

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3 LZ 公司績效管理現狀分析 ......... 10

3.1 LZ 公司基本概況........ 10

3.1.1 公司簡介.......... 10

3.1.2 公司的人員構成和業務構成........ 11

3.2 LZ 公司績效管理的現狀...... 13

3.3 LZ 公司績效管理體系存在的問題.......... 17

3.4 LZ 績效管理體系存在問題的原因.......... 19

4 LZ 公司績效管理體系優化設計方案 ............. 23

4.1 績效管理體系優化設計的目標..... 23

4.2 績效管理優化設計的原則和思路........... 23

4.3 公司戰略目標回顧..... 25

4.4 業務流程梳理分析及部門職責、崗位說明書........... 26

4.5 關鍵績效考核指標（KPI）的選擇與權重的確定 ..... 27

4.6 績效考核方法的優化設計............. 32

4.7 績效監控方式的優化........... 34

4.8 新舊績效考核體系的對比............. 35

5 LZ 公司新績效管理體系的實施 ........... 36

5.1 新績效管理體系實施的流程......... 36

5.2 新績效管理體系實施的保障......... 43

 

5 LZ 公司新績效管理體系的實施

 

5.1 新績效管理體系實施的流程

5.1.1 績效計劃的制訂

（1）年初，公司組織召開公司績效管理領導小組會議，會議根據上級單位正式下達的考核指標和經營任務，結全上年度績效完成情況及評價結果，以業務流程、部門職責為基礎，在與會人員充分討論與溝通的基礎上部門確定指標類型、關鍵業績指標，制訂考核目標值及績效標準權重。并以《部門年度績效（安全環保責任書）合同》等形式確定部門指標體系。各部門在取得本部門的績效合同后，結合本部門《年度工作計劃大表》，召開各部門全員參與的績效管理溝通會議，根據人員結構、崗位職責，進行績效任務分解，制訂崗位績效指標項目、績效標準、目標值和權重，在充分溝通并取得一致的基礎上最終形成《個人年度績效合同》，確定員工個人的績效指標體系。（2）為有效落實崗位績效責任，實現員工參與績效指標的制訂過程，讓每位員工了解績效管理的作用、理解指標的意義、考核標準及頻次，在《個人績效合同》的制訂過程中要充分考慮員工的意見，管理者要充分考慮執行者的能力，配備的資源，周邊環境的變化，目標值不能設置的太高，大多數員工無法完成，也不能設置的太低，員工不用努力就輕松完成，使得績效指標沒有挑戰性。另外個人績效指標的設置要結合崗位，要素要全面，不留空白和死角，做到事事有人管的目的。最后，經討論的績效計劃要取得員工的一致認同，并形成書面的《個人績效合同》，為了提升認識，各部門管理者可與員工《簽訂績效承諾書》，讓員工了解績效指標的含義、考核標準等。

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結論

 

油氣管道儲運企業，點多、面廣、戰線長，存在油品著火爆炸安全風險和危化品泄漏污染等環保風險、以及高溫高壓、有毒有害的行業高風險特點十分突出。如果管控不到位，極有可能釀成災難事故。隨著社會經濟的發展，各級政府安全監管力度不斷加大，社會和輿論對安全環保監督不斷加強，要求企業要強化企業落實主體責任，創新管理體系，全面構建安全生產長效機制；LZ 公司作為油氣儲運企業，它在績效管理方面存在的問題具有一定的普遍性，因此對其研究有一下的現實意義。本文根據績效管理的相關理論，運用績效管理方法中的平衡計分卡法和關鍵績效指標法，結合 LZ 公司的實際情況，分析公司內外環境，明確企業戰略，并以戰略為基礎，重新設計了績效考核指標及其權重，引入了開放式量化績效考核方法，設計多種績效溝通方式，及采用逆向追蹤機制強化績效改進與提升，并優化了新的保障制度，確保新的績效考核體系實施。本文主要得出以下結論：（1）以問題為導向，深入剖析 LZ 公司現有的績效管理體系存在諸多問題，需要對現有體系進行優化。本文結合 LZ 公司的行業特點和發展環境，采用統計分析的方法分析的出了公司績效管理體系存在的問題：如績效考核結果不公平、績效目標執行效果差，從目前績效體系運行結果來看，問題就像“割韭菜”一樣，割了一茬又冒出一茬。暴露出的問題呈現屢查屢有、屢改屢犯的現象，有些甚至是同一類問題在同一個單位多次發現。并分析產生這些現象的深層次原因，公司戰略不清晰、指標設置不科學，考核方法定性的多定量的少，評分標準層次性、有效性差，考核過程中績效溝通效果差，人力資源管理水平不高等。（2）為實現公司戰略目標，LZ 公司需采用平衡計分卡法和關鍵績效考核指標法對現有績效管理指標體系進行優化設計。（3）為提高績效實效，需以開放式量化考核為手段，對 LZ 公司績效考核方法進行優化。（4）為充分發揮績效溝通的作用，需采用逆向追蹤機制，推進績效提升。（5）全面推行新的績效管理體系需要各種保障機制。

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參考文獻（略）