1 緒論

 

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

LX廠成立于1965年，國家大型二級企業，是我國最早致力于消煙除塵事業的企業，長年服務于火力發電廠。隨著人民生活提高，對環境質量提出了新的要求。國家對原有的大氣污染排放標準進行了修改，提高了排放指標。為了適應新的排放要求，一大批老式電除塵器需要進行改造。由于我國現役的電除塵器數量巨大，所以電除塵器改造的市場前景是非常可觀的，同時，根據國家電力發展戰略的調整，一大批大型電廠新建項目陸續上馬。在此良好的市場環境下，預期未來的生產訂單會節節攀升。從主要生產車間J車間的生產制造變動成本中每噸所耗的機物料、動力費、設備維修費及員工平均產出值都反映出員工生產效率有一定的下降。近三年制造費用增幅較大，尤其是修理費及機物料消耗的非正常增加。機物料的非正常增加反映兩方面的原因：1.生產員工在生產過程中造成機物料的浪費現象嚴重。2.產品返工量增加。修理費非正常增幅直接表明生產設備狀況惡化，間接說明車間日常管理不足，對設備的維護不夠。以上說明，車間現有的生產狀況完全不能滿足企業未來的發展需求。調查得知，無論是生產工藝、場地和設備都能夠滿足產量高于現有水平的要求，之所以未能達到理想產量目標，是因為員工生產積極性低、安全事故多、設備管理不良、返工工作量大致使生產效率低下，產品生產無論是數量還是質量都達不到預期，生產成本也居高不下。LX廠人力資源資料顯示，生產員工收入水平較前幾年有了大幅提升。但是生產積極性不升反降，找各種借口請長假的現象頻出，離職人數較前幾年增加。其次，根據職工獎金數據，員工的獎金在全勤的情況下基本上都是一樣的，由此可以看出車間還存有“大鍋飯”的弊端。所以通過上述分析，生產車間出現的種種問題都跟欠缺車間員工績效考核有直接關系。

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1.2 研究方法

本文將結合績效考核和績效激勵理論的相關知識，運用理論歸納分析法、文獻資料檢索法、統計分析法對LX廠J車間員工考核現狀進行研究分析，同時結合LX廠J車間的現況制定了針對不同職務和層次的車間績效考核辦法。理論歸納分析方法：本文采用歸納分析方法對績效考核相關理論和文獻綜述進行總結和提取，其中對國內外相關理論綜述進行研究和方法參考等，對國內外有關的考核原理、措施進行系統性分析，最終概括出相關理論對J車間的現有問題和績效體系進行規范性的綜合研究。文獻資料檢索方法：本文采用文獻資料檢索方法在實地、知網、萬方等網站對于有關能指導對J車間績效考核研究的資料進行概括和比照研究，以完整的對J車間的基本情況的各類進行整合。訪談法：本文選定車間不同層次，不同崗位的員工進行面對面訪談，了解不同角色對現有績效考核的看法，以便從中發現問題，找出根源。問卷調查法：本文選定車間不同年齡、崗位、學歷的員工采用不記名方式進行問卷查，在設計問卷調查問題時主要是以在訪談中得知的員工對績效考核的看法建議和激勵需求為依據。

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2 理論基礎與文獻綜述

 

2.1 理論基礎

管理活動中通常使用績效一詞，而對于績效的概念不同學者看法是不一樣的，績效本身作為一種多維建構，根據其測量角度以及觀察標準的不一樣，績效結果也會很大不同。因此，在國內外形成了多種對績效的定義：第一種就是將績效看成是事件完成的結果；第二種則是把過程當作績效；第三點就是將前兩者結合起來。績效主要有三個特征：多因性、多維性及動態性。多因性是指一個人的績效的優劣取決于多個因素的影響，包括客觀因素和主觀因素。多維性就是說一個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。動態性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。根據這三項特征在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。績效考核的評定方法采用科學合理、定期匯報的形式，將日常員工的工作情況、行為結果做出合理的判斷，將評定出的結果與目標一一進行衡量這樣一個過程。如何做到科學合理的績效考核，筆者從以下幾個方面進行介紹：第一，企業需要制定具有符合本公司實際情況的績效考核制度，以其作為衡量員工行為結果的統一尺度；第二，績效考核需要按照實際出發，將各階層的員工工作實施情況進行系統科學的反應，不僅對企業進行有效的管理，而且可以提高員工的積極性，促進員工的個人發展；第三，績效考核的主要內容就是將企業員工的日常工作的能力、態度以及成績做一個階段性的評估；第四，績效實際上就是上級與下級之間的一種有效溝通，可以使得員工從其工作得到更多經驗與教訓，間接的可以提高自己的能力；第五，績效是完整的階段性過程，績效可以是對員工階段性工作的反映，管理者不能從某個階段的績效來判斷一個員工的價值，在每一個階段，員工的績效都是不一樣的，隨著時間的推移，上一階段績效好的在下一階段績效可能會很差，因此，不能片面的看待一個員工或者一次績效，這對管理者在員工的樹立良好形象非常重要。

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2.2 文獻綜述

績效考核在西方研究的時間較早，我們從中也可以看到早期研究者和現在還是有差別的。早期的研究者認為績效考核包括產出和行為兩個方面，因此就產生了兩種績效考核理論即績效產出理論和績效行為理論。績效產出論是以結果為導向考核績效。其代表人物有以下幾位羅可、查理、麥恩、伯納德和羅杰斯等人。代表性的就是伯納德采用了凱恩在 1986 年的研究成果重新定義了業績，業績是在特定的工作或活動在特定的時間內的產出記錄。業績就是關鍵工作和必需工作的總和或者平均值。而普里特查理提出的“生產率衡量與提高系統”的基礎就是“產品是組織單位預期完成的活動或目標”,將產品作為績效的表現形式。然而將績效等同于任務完成情況、目標完成情況、結果及產出的觀點受到了許多理論學家,尤其是心理學家的質疑。這種質疑逐漸形成了績效的另一種理論,也就是績效行為論。它的主要代表人物有:墨菲、伊爾根、施納伊德,摩曼、坎貝爾等。這種理論主張績效是個人或系統所做的事情,而并不是產出或結果。這一點在墨菲對績效的定義中講的很清楚“:為一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行為”。在這種理論的引導下,績效就是對所做事情的量化,重點在于行為,而非結果。Rogers 認為績效管理的特性在于它是一個系統，這個系統包括制定團體政策、資源目標與方針，以及制定一套詳細的績效計劃、預約、目標、指標和標準，同時還要定期地對績效進行考察。

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3 LX 廠 J 車間工人績效考核現狀 ..........10

3.1 車間概述 ....10

3.1.1 組織架構.........11

3.1.2 產品生產模式.....11

3.2 J 車間績效考核現狀 ....12

3.2.1 J 車間工人績效考核指標 ....12

3.2.2 J 車間工人績效考核方式 ....13

3.2.3 J 車間工人績效薪酬現狀 ....14

4 J 車間工人績效考核體系調查分析 .......17

4.1 對車間員工的訪談調查分析 .......17

4.1.1 訪談對象及提綱設定........17

4.1.2 訪談結果匯總與分析........18

4.2 對車間工人績效考核的問卷調查分析 .......19

4.3J 車間工人績效考核存在問題梳理............24

5 J 車間工人績效考核體系優化設計 ........27

5.1 工人績效考核優化設計的基本思路 ...........27

5.2 考核指標優化設計.......29

5.3 績效考核方法優化設計 ............40

5.4 績效考核結果運用優化設計 ........40

 

5.J 車間員工績效考核體系優化設計

 

5.1 工人績效考核優化設計的基本思路

通過上文對 LX 廠 J 車間實際情況的分析，指出了其績效考核體系中出現的不足，筆者將在這一章節對該體系加以優化。為了確保績效考核系統構建的科學性與合理性，首先要建立較為完善的評價指標體系，細分崗位職責，讓員工的個人業績評估和企業整體發展戰略密切結合起來；其次，績效考核工作的規劃、實施、反饋等環節夠要制定明確的管理機制，以便員工充分理解個人崗位職能；再次，還要定期組織員工參與培訓和再教育，進一步提升員工個人技能，以便順利按照既定的業績評價指標來開展工作；樹立公平、透明的競爭環境，培養員工形成積極的工作心態，有助于提高員工的綜合素養，保證正常的工作秩序，構建良好的企業文化；不斷對評估指標體系加以優化，確保績效考核機制能高效作用，引導員工個人或部門正確工作，讓員工更加自覺主動地提高自身能力與水平，促進企業戰略的順利實施。對員工的業績考評指標與范圍一定要和企業整體發展戰略、車間主要的工作目標以及工人個人的工作職能有機聯系到一起，根據實際發展現狀靈活加以變動，實現崗位職能以及工作目標的細分。就現階段來看，J 車間所采用的績效考核體系所對于評價結果的反饋和利用相對來說較少，只停留在與薪酬管理機制的結合上。構建完善的績效考核體系，不僅要得到管理層的大力支持，具備科學的績效管理觀念，同時也要得到員工的大力支持，積極參與到日常考核當中。從企業長遠發展的角度來看，其整體發展戰略的實現離不開基層員工的不懈努力，作為重要的管理機制，不斷健全其績效考核體系是非常必要的，要把企業戰略目標進行劃分，分配到每個車間甚至是每個員工身上，構建合理的績效評價指標，確保員工工作目標的順利實現，從而推動企業不斷地發展和進步。

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結論

 

企業在當前競爭中的致勝根本就是要充分利用好人力資源。越來越多的國有企業管理者逐漸認識到了這一問題,但是這些企業家相應的盲點是如何對人力資源進行有效的績效管理。 本文從 LX 廠 J 車間工人生產效率降低無法應對未來的競爭這種情況出發，分析其深入的原因，發現該企業現行的績效考核體系沒有完全發揮其應有職能，換句話就是企業政策規定對工人的激勵的效果已經不能相匹配，不能獎懲分明、不能有效甄別表現優異的員工并給予其相應的獎勵，還保持著老國有企業“大鍋飯”的舊陋習，以至于工人在工作中積極性降低，多干不能多得錢，甚至還不如干的少的，最終激化矛盾。筆者將關注點放在 LX 廠的績效考核方案上，對如何改進 J 車間績效考核體系進行相關研究。通過運用績效管理相關理論、參考相關文獻、實地調研、進行問卷調查和試點研究等方法，對 LX 廠的整體情況和背景及 J 車間員工隊伍現有組成情況、組織構架等概況與績效考核體系現狀展開規范化研究、根據結果分析該體系現有的問題。然后通過調研情況從工人的工作內容等因素出發，圍繞績效指標體系制定改進方案。設計新績效考核體系，運用多種方法，強化了考核結果在薪酬等相關激勵因子方面的應用。

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參考文獻（略）