第1章緒論

 

1.1研究背景和研究意義

21世紀以來，中國加入了世界貿易組織，各地企業和世界各國的同行交流和碰撞的機會日益增多。在經濟全球化和區域一體化的大背景下，我國企業面臨著新型的挑戰，這些挑戰來自世界各國的跨國公司，企業各個方面的弱點和劣勢都將在這種激烈的競爭中暴露。而現實的中國企業不僅產業結構落后，各種企業機制和項目建設也處于不全面的開發狀態。近些年來，中國經濟結構轉型加速升級，企業各管理崗位人員也在不斷地學習西方的理念和管理方法，以期能和國際市場接軌并完善企業各項制度，充分挖掘企業人力、物力資源，在國際競爭中立于不敗之地。人力資源是企業最為重要的財富，它的管理是現代管理的重要一環，然而相關研究表明，到目前為止的二三十年中，盡管平衡計分卡、知識管理、目標管理等方法在中國現代企業實踐中發揮了一些作用，但是它們的實踐效果并不明顯。集中于各個職能領域的人力資源管理方法缺乏對企業整體人力資源管理的體系和思想，以往的人力資源管理方法對企業整體的提升相當有限，顯得有些過于分散和機械，人力資源局部最優化很難達到企業管理的預期效果，只有整合各種資源并能夠和企業戰略相匹配的人力資源管理方法才是目前的企業應當追求的。我國部分企業已經引進應用該模型，但國內對于P-CMM的研究較為零散，尚處于表面層次，對其研究有待深入。人力資源能力成熟度模型（P-CMM）在近些年來被很多大型企業引進并用于改善企業人力資源狀況，它是基于人力資源管理相關過程域構成的一種分級提升的系統模型，能夠系統地指導企業管理人員改善人力資源管理流程。與其他方法不同的是，人力資源成熟度模型不僅注重人力資源的管理，還致力于整合企業文化、知識管理、過程管理等管理實踐，從而形成獨特的企業競爭力[1]。

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1.2國內外研究現狀

1954年，彼德德魯克在《管理的實踐》提出“人力資源”這一概念并加以明確界定[2]。舒勒(1995)認為人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益[3]。羅賓斯(1978)認為人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現組織目標服務[4]。德斯勒（1999）也認為人力資源管理即人事管理，是指“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術”[5]。斯托瑞（1992）等人認為，從本質上講,人力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復雜的管理方式。他們認為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法,而不是作為工具或手段的人力資源管理[6]。人力資源成熟度模型（P-CMM）是20世紀90年代中期由美國卡耐基梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）提出了一種用以對人力資源問題進行處理的方案架構，該模型的提出是為了分析企事業單位在發展的過程中遇到的的人力資源管理方面的難題，幫助企業重新構建人力資源架構，通過評價實施人力資源管理[7]，改善人力資源管理流程，并對企業的人力資源發展組織過程進行有效整合[8]。

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第2章H公司人力資源現狀分析

 

2.1H公司人力資源現狀

H公司是我國衛星應用領域最具創新力、影響力、吸引力與發展前景的骨干企業。近年來，隨著我國航天事業的快速發展，公司依托天地一體化的優勢和市場化的體制機制，經濟規模高速增長，實力得到了迅猛發展，旗下擁有多家專業子公司和區域辦事機構。H公司秉承以人為本的管理理念，貫穿于人才“選，聘，育，留”的各個環節，擁有一批研發能力強，技術水平高，工程化實踐經驗豐富的科研創新人才。H公司2013年員工總數在1700人左右。計劃到2015年，達到3900人規模，人員年平均增長速度為29%左右。H公司目前人員隊伍較為年輕，平均年齡33歲。新入司員工數量快速上升，2011新入司大學畢業生108人，2012年新入司大學畢業生達到172人。2011引進社會成熟型人才86人。H公司人員隊伍學歷層次較高，各科研業務部門以研究生學歷為主，生產部門以本科生學歷為主。公司目前引進高端人才2名，其中1人已獲得“千人計劃”資格。H公司目前的薪酬水平在行業內處于中等偏上的水平，和同類型央企和航天五院其他單位相比，薪酬有一定的競爭力。與市場體制較為靈活的民營企業、外資企業相比，薪酬水平有一定差距。在訪談中了解到，除物質回報，H公司其他方面有吸引力的回報主要包括：公司是大型集團央企的下屬企業，員工可以在公司獲得較為穩定的職業發展；衛星應用產業屬朝陽產業，公司在衛星應用產業有雄厚的科研實力和技術能力，員工可以期待技術能力的快速提升；公司處于快速擴張期，對新人是良好的鍛煉和成長的平臺。

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2.2H公司人力資源管理存在的問題

H公司領導層雖然已經注意到了人力資源管理對公司總體戰略目標實現以及核心競爭力的培養有重要的戰略意義。但H公司現在的人力資源管理在以下方面存在不足，會制約人力資源管理對公司戰略的支持作用：除公司領導層和人力資源管理部門外，公司其他業務部室沒有形成對人力資源管理重要意義的共識。H公司的人力資源管理理念不明確，缺乏統一的人力資源核心原則、價值觀，導致直線管理人員的人力資源管理執行缺乏基點與原則。H公司目前處于高速擴張期，組織結構不斷調整變化，業務細化程度不斷增加，職位迅速增加，重點職位難以明確。同時，由于衛星應用技術市場處于起步階段，市場職位標桿難以確立，由此導致職位價值不易判斷。H公司的人力資源管理體系建立在職位分析與評價基礎上，職位分析與評價的梳理不到位使人力資源戰略步驟難以實現。H公司目前的人力資源戰略實現途徑基本上以組織現存的問題為導向，可以幫助公司解決急迫的人力資源問題。但隨著H公司規模的不斷擴張，管理幅度與管理層級的增加，缺乏完整統一的人力資源戰略會為公司擴張過程帶來隱患。

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第 3 章  基于 P-CMM 模型 H 公司人力資源管理體系構建 ......... 15 

3.1 P-CMM 模型應用研究  ............ 15 

3.1.1  可用性研究  ............ 15 

3.1.2 P-CMM 定義 .......... 16 

3.2 H 公司 P-CMM 模型構建  ....... 17 

3.2.1  成熟度級別  ............ 19 

3.2.2  功能域 ........... 21 

3.2.3  目標 ...... 27 

3.2.4  過程 ...... 27 

3.2.5  過程實踐 ....... 29 

3.3 P-CMM 模型實施規劃  ............ 30 

3.4  本章小結 ..... 31 

第 4 章  H 公司人力資源管理提升對策 .... 33 

4.1  基于 P-CMM 的人力資源管理提升計劃  ........... 33 

4.2  人力資源管理提升措施  ......... 33 

4.3  本章小結 ..... 39 

 

第 4 章  H 公司人力資源管理提升對策 

 

4.1  基于 P-CMM 的人力資源管理提升計劃 

根據公司發展戰略、人力資源管理戰略目標以及提升措施及實施方案，在對公司人力資源各級能力成熟度進行評估的基礎上，制定了公司人力資源管理提升的行動計劃。通過問卷調查與訪談相結合的評估方法，認為 H 公司整體的人力資源成熟度等級在整個成熟度等級中的較低層級的完成情況較好，整體上仍處于待完善的“已管理級”水平，有部分過程已經能夠達到“已定義級”的成熟度水平[37]。因此，根據公司所處的不同階段提出相應的人力資源管理規劃： 第一階段（夯實“已管理級”）。H 公司應在達到“已管理級”的基礎上，彌補人力資源管理工作中存在的短板，鞏固“已管理級”的基礎，為公司人力資源能力體系提升至更高的成熟度做準備，具體應采取以下行動規劃：完善 H 公司績效管理體系，全面推進績效管理；完善 H 公司薪酬結構，建立全面薪酬體系；完善 H 公司人才招聘機制，提升人員匹配效能；強化培訓體系建設，強調人才自主培養。 第二階段（攻克“已定義級”）。H 公司應在鞏固“已管理級”的基礎上，為提升至第四級人力資源管理成熟度做準備，具體應采取以下行動規劃：建立 H 公司勝任力/人員能力模型，促進人力資源開發；進行 H 公司流程優化和組織結構調整，明確各層級責權體系；建立多通道的員工職業發展機制，促進員工成長與企業發展的有機結合；重塑 H 公司領導力和領導力提升。 第三階段（達成“可預測級”，逐步做到“優化級”）。第三階段的目標和任務是以國際最佳實踐為參照，進行持續優化和發展，使 H 公司的人力資源體系向具有世界領先水平的方向邁進。 

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結   論 

 

本文通過對 H 公司的人力資源現狀的分析，構建了適合于公司的 P-CMM操作方案，并提出了相應的改進措施和實施方案，以便公司能進一步改進企業人力資源狀況。主要結論如下： 

（1）經過適當的修訂與調整，P-CMM 模型不僅能夠適用于 H 公司自身人力資源管理實踐的需要，還能幫助 H 公司極大地提升人力資源管理能力，提升企業的綜合競爭力。 

（2）H 公司目前整體處于“已管理級”成熟度，是構建 P-CMM 體系用以解決公司人力資源問題的最佳時機。 

（3）構建的 H 公司 P-CMM 包含五個成熟度級別，它們是公司提升人力資源管理能力的基礎。每個成熟度級別都是一個定義明確的平臺，整合了相互關聯的、與公司能力相匹配的人力資源管理標準過程，用以對公司的人力資源進行改進。這五個成熟度級別，為 H 公司 P-CMM 提供了頂層結構。 

（4）H 公司構建 P-CMM 體系需要從公司內部著手，通過資料搜集與整理作為構建 P-CMM 模型框架的基礎；通過內部訪談法了解公司內部人力資源管理的現狀和基礎；然后，參考國際成熟的人力資源成熟度模型的等級、功能域與過程的基礎上，根據企業的實踐情況進行 P-CMM 模型；在后續的實施過程中不斷進行反饋，隨時更新細化模型。 

（5）基于 H 公司制定的 P-CMM 模型，公司應通過深化崗位管理體系建設；完善人才招聘機制；完善激勵機制；完善績效管理體系；建立員工能力開發體系；建立多通道職業發展機制來提升公司的人力資源管理。 

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參考文獻（略）