第 1 章 緒論

 

1.1 本文研究的背景

近年來，隨著互聯網社群經濟和 IP 經濟產業的進一步深化推進蓬勃發展，越來越多的企業開始關注和投入到文化傳播行業和創新知識產權經濟行業的熱潮之中。同時，隨著國家對于新媒體文化的背景政策支持力度深入加大，更多的資本開始涌向這些風口浪尖的高凈值行業。同時對于傳統媒體行業的互聯網化以及自身 IP 價值開發的要求也越來越高。而這些行業真正的市場規范和行業文化雖然已經經過了幾年的磨合，但其實并未成型，同時業內的基礎資源以及高級人才都還非常稀缺，所以這個市場至今依舊是一個非常有價值有潛力的產業。縱觀世界其他國家，對于這方面的市場積累已經有了不少經驗，如果吸取國外更多的成熟資源以及業務運作方式，結合我們本地的資源進行交流和互換，在推進我們本土市場建立完善的同時，又能進行跨國界跨文化的業務拓展，那將會是一個擁有巨大投資空間的雙贏的價值產業。A 公司是一家基于北京 D 公司業務體系之下的獨立運作的一家文化傳播公司，主要業務是提供傳統媒體下的內容產品加工以及新媒體的 IP 熱點產品創作，同時承接外包IP 版權產品再加工業務，包括本地化、多元化以及新媒體化。在蘇州有專屬獨立運營的文化創作人員培訓基地，可以輸送基礎人才和勞動力。同時在國內有大量的媒體市場資源和渠道，簽約大量基礎創作人。并且基于 D 公司的網絡平臺和客戶資源，擁有比較靈活便利的新媒體產品推廣方式和消化渠道，也在文化行業的多元化競爭中有著比較長久的經驗積累，整體業務發展比較平穩有序。作為 A 公司的聯系企業，D 公司是一家以游戲開發和平臺社區運營為主的信息技術公司，主要在移動互聯網開發為主，幾年內積累了不少優秀的產品和客戶，但是由于游戲的國內游戲的開發波動性和替代性太強，所以主要精力開始轉向平臺社群經濟開發。但 D 公司雖然技術強勢，也有社群運營基礎，但是游戲行業與文化傳播行業還是相差較大，不論是大數據結構還是業務模式，特別是內容方面缺乏人才儲備及相應的業務模式，所以在內容為王的新媒體市場之下，就必須要尋求一個穩定可靠的多元化的產品供應源，基于這個前提與有著長期外包業務關系的 A 公司進行多元化的戰略合作。

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1.2 研究意義

首先，提升 A 公司的整體業務水平。對于 A 公司的整體業務來說，其經營有著一定的危險因素存在，公司長年以低端創作產品外包為主要業務，無法進行更大的發展，而簽約的創作人又是低端低成本，人員流失風險很大，而且很難創作出比較有價值的 IP熱點，只能跟風創作。并且因為自己并沒有開發平臺系統，而現在新媒體或者自媒體的IP 經濟都是基于互聯網平臺，而且必須是高度結合移動互聯網平臺進行運作和發酵的，這點上 A 公司目前完全需要依賴于 D 公司的客戶端平臺進行內容發布和會員維護，但 A公司又不是屬于 D 公司的全資子公司或分公司，只能算戰略合作伙伴，所以對于自身業務來說是非常被動的。如果不能開發一套自己的平臺系統的話，始終會受制于人，但是開發平臺除了大量的時間和成本投入以外，后期的維護和運營也需要投入巨大的精力和開支，而這點對于目前 A 公司的規模和專攻方向來說可能是不太實際的，所以只能通過提升自己的業務路線和打造更有價值的品牌產品，提高自身的地位來獲得更加穩定持續的發展。其次，促成 A 公司業務良性發展。對于 A 公司業務拓展的研究，不但是對于 A 公司自身的業務線路和未來的發展的一個良性作用，同時對于 A 公司業務相關的上游企業 D公司，下游的培訓機構，以及希望在未來更好的拓展海外市場業務發展的 K 社來說都是一個非常有意義的研究課題。D 公司已經進入了業務的瓶頸期，獨立單一的產業結構已經很難在市場中做出更高凈值的產品，而 A 公司作為其獨立的多元化業務提供方，可以更好的扶持他的平臺業務提升價值。同樣的下游的培訓機構如果沒有更多更好的業務提升自我形象，對于生源以及輸出產品的質量都會難以為繼，基于 A 公司與 K 社的合作將會很好的提升相關的品牌知名度，在獲得更好的資源同時也能獲得更多高價值的業務，可以用來吸引更多的人才打造品牌。對于 K 社則能夠通過 A 公司和 D 公司這兩個低成本同時有著豐富經驗可以為其完成相關領域傳統媒體向新媒體的業務拓展轉型的業務模式前提下，順利進入我國這個龐大而未開發的市場，不會落后于國內其他巨頭企業，在提升自我價值的同時獲得更多高凈值的資源和用戶。可謂是一舉多得的多贏局面。

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第 2 章 企業業務拓展相關理論研究

 

本章將首先簡單講述文化傳播業的傳統業務和新型業務的業務模式及特點，然后再對比提出本文所借鑒的有針對性的研究理論基礎。

 

2.1 文化傳播企業的傳統業務特點

在我國，作為一個傳統的文化傳播公司，業務范圍還是相當廣泛和復雜的，一般企業會根據自身的結構以及所擁有的資源針對其中某些方面業務進行專門的拓展，從而使自身價值最大化，各企業都有自身的專攻領域和優勢所在。而各種繁多的業務中對于傳統業務和新型業務的劃分還是比較清晰的，而且該業務是否需要基于領域內最新技術和市場熱點進行開發實時創新改良也是相當明顯的，這當中就有不少企業會根據自身情況選擇保守的傳統業務穩健發展或者積極推進新興業務以尋求可能的利益最大化。傳統文化傳播業大部分業務方式還是依附傳統媒體為載體的，傳統媒體包括報刊雜志、書籍畫冊、廣播和電視等，這些是社會發展早期的媒體形式，一直延續至今，其目的是為了對社會進行各種信息的宣傳或者實現各主體之間的交流互動。在過去相當一段時間內，傳統媒體持續占領了廣大的傳媒市場，基本就是信息和文化行業默認的載體。而文化傳播行業就是長期借助他們的強大傳播方式生產和創造產品從而形成大量的附加價值。但是隨著社會科學技術日新月異的高速發展，信息化技術的新型平臺不停涌現，已經完全打破了原有的信息市場結構，這幾年傳統媒體的地位已經開始面臨前所未有的壓力。作為依附于傳統媒體的文化傳播業的業務模式，主要是為各載體的媒體提供各種類型的有效內容和傳遞信息，從而產生各種附加價值。

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2.2 文化傳播企業的新型業務模式特點

新型業務是基于目前日新月異的技術環境支撐體系下誕生出來的新媒體文化產業生態，其形式豐富多樣，不斷進行創新和改良，并且基于技術的不斷提高和交替，還會隨時進行業務模式的變革，其載體形式如數字雜志、數字報紙、數字廣播、手機短信、移動電視、網絡、桌面視窗、數字電視、數字電影、觸摸媒體、手機網絡等。相對于傳統業務，新型業務是不斷創新不斷進步并且伴隨著巨大的市場風險和不穩定性，但同樣有充滿了活力和機會。而依附于新媒體載體的文化傳播業務一樣和載體平臺有著相同的屬性，極快的新陳代謝和靈活多變，并且不能倚靠被動革新，落后就會被迅速淘汰，必須依靠強大的主動創新力才能更好更穩定的發展前進。但是放眼近幾年來新型文化產業市場發展的種類繁多而且更新極快，但是最后經過市場歷練而留下來的卻少之又少。其中有一些就是因為其沒有深入調研產業核心價值所在，而僅僅是盲目拷貝別人的理念或者純粹滿足現有的需求，沒有與平臺及渠道產生共生，僅僅只是依附于表層價值，最終導致失敗的。或者是由于理念過于超前完全忽略了載體本身的成本和價值和理性最終不能被市場認可，沒有深度分析消費者對于媒體的心態和接受度而強加內容，難以促進媒體的基本價值提升或者基本價值最終無法適應市場生存從而導致附加的文化傳播業務的整體失敗的。

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第 3 章 A 公司外部環境分析 ..............21

3.1 PEST 環境分析——環境倒逼改革....... 21

 

3.2 五力模型環境分析——競爭催生改革 ............ 25

第 4 章 A 公司文化傳播業務拓展狀況分析 ............31

4.1 A 公司的概況 ........ 31

4.2 A 公司的文化傳播業務拓展模式 ......... 32

4.3 A 公司的文化傳播業務拓展問題 ......... 34

4.4 導致目前問題的原因及后果分析 ......... 37

第 5 章 A 公司文化傳播業務拓展優化方案設計 ....39

5.1 文化傳播業務內容多元化及核心競爭力優化 ........... 39

5.2 跨國合作業務多元化策略優化 ............. 41

5.3 文化傳播內容資源業務優化 ...... 43

 

第 6 章 A 公司文化傳播業務拓展優化方案實施

 

經過第五章的方案設計，在本章就要根據具體的理論分析從而得出一套能夠讓 A 公司有效的實施和落地的實施方法，并且根據最新的業務拓展模式來改變企業的結構形態。

 

6.1 文化傳播業務內容多元化及核心競爭力優化實施方案

為了實現對關聯 D 公司的文化傳播產品內容支持方案的具體落實，并且為了將來能夠在與 D 公司的文化傳播業務拓展合作中取得優勢地位提高，基本來說需要獨立成立一個對應 D 公司平臺產品的部門，簡稱平臺產品部。首先，為了落實對平臺的文化傳播業務拓展需求分析，必須建立產品大數據分析及執行管理控制團隊，初期不需要也不可能招募專業人士來操作這塊，因為這類人才的成本很高，所以目前 A 公司的執行方案比較合理的是在長期對接 D 公司業務的團隊人員中尋找一個對數據非常敏感的人員和一個對項目執行非常熟悉的人員來加入平臺產品部專門處理這個新型業務。由于和 D 公司的業務是長期合作關系，所以流程和團隊已經比較適應和規范，這樣抽掉個別人員并不會影響目前主要的業務進程，但這些人員卻是熟悉 D 公司平臺和產品制作的，對于新業務的理解和適應度相對會高很多，能夠盡快步入正軌。平臺產品部平時需要和 D 公司的運營團隊密切溝通，實時獲取平臺相關數據，同時要對公司的資源非常熟悉，能對應設計合理的執行計劃。

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結論

 

通過本文的初步探討與分析來看，目前 A 公司相對還是處于一個尷尬敏感的地位，而且企業中長期天花板較低，有一定的隱患可能導致公司爆發危機，如果僅僅只是照目前的業務模式進行發展的話，雖無近憂但有遠慮，不論是自身的競爭優勢還是在行業中的地位都比較低，雖然目前有關系密切的合作伙伴和資源方，但在市場經濟的前提下，很難產生優勢競爭力，互相之間的合作地位并未像表面這么牢固，很可能會因為各種契機而導致分崩離析，這種情況下，最大的輸家一定是 A 公司，而這樣的例子在業內已經太多了，所以 A 公司自己也一直在反思和探索新的業務模式尋求出路。不過縱觀目前這個行業的整體市場前景，從各方面來看都是非常理想的，當然由于之前的洗盤已經淘汰了大部分的小型企業，目前尚能存活的至少也有自己的優勢資源和業務特色，而 A 公司自身的資源其實也是非常具有優勢的，而且公司規模雖小，但本身的結構其實非常合理，業務模式雖然單一，但可發展性非常大，所以只是并未進行合理的設計和整合，這點經過分析來看如果進行業務改良重新設計未來還是大有可為的。而且目前市場上的競爭者們大多也是遵循著各自的單一業務模塊，但是和 A 公司情況不同的是他們經過幾輪市場洗禮基本已經定性，可變性相對較小，而且由于明顯的資源優勢，反而會產生一定的資源沖突，從而導致更加無法靈活地進行業務拓展。而且整個行業中目前能夠進行多元化業務的復合型人才團隊相對還是比較缺失的，而這些對 A公司來說恰恰是優勢。但這點依舊是一個雙刃劍，整個市場逐漸開始規范，并且環境開始良好的情況下，大資本進入市場的可能性就會更大，而且他們的資金投向就會更加精準。加上越來越多的小企業通過垂直項目一炮打響市場，比起兢兢業業做一些基礎項目的企業能獲得更大的市場知名度和效應，其實這也就是目前必須要做自媒體的道理。在這種情況下，小企業更容易獲得大資本的青睞，而一旦進行了資本操作，那爆發力和升級步伐就不是一般企業能追趕的了，就算是新企業，一樣能在短時間內迅速成長，瞬間成為市場前列。

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參考文獻（略）