1  緒論

 

1.1  研究背景及意義 

人事管理經過近 50 年的發展經歷，它的理論的研究對象和活動的實施對象，均是建立在把組織的個體作為“經濟人”而非“社會人”來看待的基礎之上。伴隨著科技日新月異的發展，人類社會已經進入后工業化時代，組織中個體的素質和需求開始轉變，具備相當的理論基礎和實踐技能的個體逐漸增多，人們的需求不再單是物質層面的需求，個體在團隊中的人性位置也發生了轉變。因此，人事管理也就理所當然的開始向人力資源管理變化。 建筑行業在國際慣例上被視為一個國家的四大經濟支柱之一，工程建設項目是人類社會經濟活動的重要組成因素，同時建筑行業自身的人力資源情況也具有其區別于其他行業的獨特之處。人力資源是企業的重要資源之一，也是決定企業成敗的重要因素，如何更好的進行人力資源管理，是企業一直追尋的目標。 YJ 集團始建于 1952 年，是集工程總承包、國際工程承包、市政、公路、房地產開發、設備安裝、建筑設計等于一體的大型建設企業集團。現有分子公司52 個、參股公司及其他成員企業 16 個，各類專業技術管理人員 2900 余人，年施工能力達 1000 萬平方米以上。公司曾受到國務院嘉獎，作為本地區建筑行業龍頭骨干企業，YJ 集團發揚勇于爭先、敢于奪冠的進取精神，在城市建設、行業發展、外部開拓等方面充分發揮了模范帶頭作用。2013 年，YJ 集團連續三年入圍“中國建筑業競爭力百強企業”，成功躋身“全球承包商 250 強”和“國際承包商 250 強”行列。

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1.2 國內外人力資源管理模式及人力資源生態位研究現狀

20 世紀 80 年代，哈佛商學院的幾位學者首次開辦了人力資源管理教程，他們在 1984 年共同出版了《人本管理》，其主要目的是使企業的負責人們在面對人數眾多的職員時，怎樣去處理所面對的亟需解決的戰略性問題[3]。在《人本管理》中，他們首次提出了“哈佛模式”，這個模式主要由以下幾個部分組成：人力資源管理的政策擇取、利益相關人員、情景成分、人力資源成果以及長期影響[4]。德萬納等人于上世紀 80 年代構建出新穎的人力資源管理模式，人力資源管理中的活動是相互聯系并具有相似性的[5]。該模式包括了績效評估、開發、篩選和獎勵等幾個關鍵部分，個人最終效益的大小也取決于人力資源管理的各項活動是否能夠全面有效的完成，這種在長期實踐之中不斷抽象出來的人們對于人力資源管理活動的習慣，構成了第二種管理模式 [6]。  

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2 相關理論簡述 

 

2.1 系統動力學理論及相關方法 

系統動力學（System Dynamics）被譽為“政策實驗室”，它是由美國麻省理工學院福瑞斯特（Jay Forrester）教授于 1956 年創立的。該理論為分析生產管理及庫存管理等企業問題而提出的系統仿真方法，最初叫工業動態學，是系統科學的一個重點分類。目前南昌大學的賈仁安教授和他所帶領的合作團隊在反應動態性復雜分析方面取得了重大研究成果，他們使用的辦法是以理論工具微分方程組作為出發點，創立了系統動力學流率建模的概念，為系統動態復雜性研究支持了新型的有效工具手段1]。現代管理大師彼得·圣吉（Peter M. Seng）在其學習型組織理論中建立了成長上限等八大系統基模，成長上限基模主要用于描述系統中當一個事物發展到一定規模遇到一些抑制因素的阻礙。成長上限并不意味著事物的發展到真正達到一個極限，而是由于增強環路產生快速的成長，而使成長減緩、停頓，甚至下滑。其基本結構是由一正反饋環、一負反饋環構成[32]（如圖 2-1）。 

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2.2 SWOT 分析原理 

SWOT 分析法也被稱為態勢分析法，是企業或區域行業競爭情報分析法的一種，最早被哈佛商學院的安德魯斯在他的《公司戰略概念》這本書中首次提出來的。該分析方法從多個角度分析和了解競爭對手及市場發展總體概況，通過比較來分析市場競爭態勢，有助于相關企業或政府有關部門收集信息，制定相應的決策或發展規劃[33]。SWOT 是由企業內部 Strengths (優勢)與 Weaknesses (劣勢)和環境所帶來的 Opportunities (機會)與 Threats (威脅)這四方面構成。 對問題進行 SWOT 分析可以按如下方式進行。首先應該對內部條件——優勢和劣勢與外部環境——機會與威脅進行分析，能后將其列出以便更好地做出決策。還可以將內部劣勢與外部威脅、內部優勢與外部威脅、內部劣勢與外部機會、內部優勢與外部威脅進行相應的組合便形成了 WT、ST 、WO、SO 組合戰略，也可對外部機遇、內部優勢、劣勢進行一定的組合便構成了 OSW 組合戰略，對外部威脅與內部優勢和劣勢進行一定組合便構成了 TSW 組合戰略(如表 2-1) [34]。OSW 組合是發揮內部優勢和利用外部機遇來彌轉變劣勢和不足的一種戰略；TSW 是發揮內部優勢來規避外部威脅和彌補內部劣勢的一種戰略。經過 SWOT 分析，我們可以更好地利用優勢，彌補不足，把握機會，規避風險與威脅，為企業和相關政府部門更好地做出決策和發展規劃[35]。

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3 YJ 集團人力資源管理現狀及困境分析 ............14 

3.1 YJ 集團人力資源管理現狀分析.............14 

3.1.1 人力資源分析 ............14 

3.1.2 人力資源管理現狀分析 ....15 

3.2 YJ 集團人力資源管理 SWOT 分析............21 

3.3 生態視角下 YJ 集團人力資源管理效用分析.............24

4 生態視角下 YJ 集團人力資源管理情景分析及對策............31 

4.1 基于生態位的企業與員工行為博弈分析 .....31 

4.2 生態視角下 YJ 集團人力資源管理系統分析 ............36 

4.3YJ 集團生態視角下人力資源管理的政策及建議..........43

5 結論與展望.....47 

5.1 結論 .....47 

5.2 展望 .....48  

 

4 生態視角下 YJ 集團人力資源管理情景分析及對策 

 

緊緊圍繞 YJ 集團“十二五”的產業定位和戰略目標，對人才企業戰略的實施，堅持“以發展吸引人、以事業凝聚人、以工作培養人、以業績考核人”的管理理念，以“求才、育才、用才、激才、留才”為工作重點，加大人力資源管理工作改進力度，向戰略型人力資源管理模式轉變，為企業持續快速成長提供人力資源保證。 

 

4.1  基于生態位的企業與員工行為博弈分析 

從博弈行為上來看，企業與員工的之間的博弈關系為合作博弈：企業通過合理的人力資源規劃為員工提供良好的學習環境，員工接受企業提供的良好氛圍，努力提高自身能力，同時為公司創造價值，這便構成了相應的合作關系。然而，契約關系是不穩定的，有零和游戲在游戲的過程中，合作是雙方的納什均衡。多數情況下，由于在博弈工程中信息的不對稱性以及信息的延遲，雙方都會追求自身利益的最大化，當實際產出收益既定的情況下，必定會造成雙方的矛盾沖突，因此不利于合作模式的穩固性，從而導致企業人才流失。 然而合作又是獲得最大利益的途徑，因此企業和員工都會根據各自有限的信息向著各自獲得最大邊際收益的方向轉變，最后會達到一個動態平衡。這個過程符合演化博弈穩定性（ESS）的要求，當整個組群的每一個成員都會采取這個策略，在自然選擇的作用之下，不會存在一種突變的策略情況來侵犯該組群，形成企業與員工的演化博弈。 

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結論 

 

本文以企業人力資源管理作為研究對象，通過理論分析與實例研究相結合，靜態博弈分析與動態系統研究相結合，在特定的建筑行業之中，運用生態視角，首先對 YJ 集團人力資源管理狀況進行簡單評價，通過運用 SWOT 方法，將企業人力資源管理具體情況進行細致分析，并根據分析結果運用 AHP 分析法對相應問題進行評價，得出企業人力資源管理面臨的問題。然后從生態視角將行業特性與生態特性相耦合，運用演化博弈的方法對企業和員工之間的行為進行分析，得出生態因子對于企業和員工建立合作關系的演化路徑，同時最終應用系統動力學中反饋分析以及系統基模的思想，對于生態視角下的人力資源管理進行系統化的分析，提出關于該企業如何運用生態視角進行人力資源管理的對策。本文的研究主要分為兩個部分： 

第一，首先通過運用 SWOT 分析的方法，內部的優勢劣勢以及外部的機會威脅這四各方面對 YJ 集團人力資源生態位進行深入的分析，其中人力資源生態位的優勢是品牌優勢、人才含金量高、領導理念超前、員工技術水平較高，經驗豐富、人員配置齊全、產業具有多樣化、人才培養、使用機制上自成體系。劣勢是薪酬壓力大，競爭力不強、企業存在一些冗余的管理人員、招聘能力不強、人才內部流通機制不活、人力資源管理專業化水平不高、人員需求提高。機遇是建筑業對國民經濟增長的拉動作用、集團公司上層領導人事理念被認可、人力資源市場流動速度呈上升、人力資源培訓與開發將受到重視、人力資源需求旺盛；威脅是建造行業中高級人才競爭激烈、建筑業越來越向精細化方向發展、產業多元化產生大量跨專業人才需求、大學生素質程度有限、法律水平不高、員工對人性化管理的要求突出。然后針對 SWOT 分析的結果得出 YJ 集團人力資源生態位的困境分別是：人力資源規劃缺陷、員工心理需求增加、企業培訓力度缺陷。 

第二，從生態視角對 YJ 集團人力資源管理進行情景分析，首先從生態位的角度對企業人力資源評價模型進行構建及分析，然后對企業及員工二者行為進行博弈分析，最后建立生態視角下的人力資源管理系統模型，運用系統基模的思想，對地域差異因子以及人才生存發展能力因子生態因子進行系統分析，最終結合博弈分析以及系統分析的結果，提出改進政策：強化總部戰略職能，改進工作流程；科學合理制定各年度校園和社會招聘計劃；健全人力資源培訓與開發體系，系統評估培訓體系運營情況，創新培訓模式與方法；開展薪酬市場調研，對集團公司薪酬進行調整；進一步規范集團內部單位勞動用工，杜絕違法用工現象，切實保障職工的合法權益等方面的政策和建議。 

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參考文獻（略）