1 緒論

 

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷深入和國(guó)家鼓勵(lì)海外在華投資政策的持續(xù)升溫，中國(guó)不僅以地大物博的資源和低成本的人力資源保持著制造大國(guó)的地位，而且日益活躍的巨大消費(fèi)潛力，也使大量的跨國(guó)公司將中國(guó)作為投資戰(zhàn)略的一個(gè)重要場(chǎng)地。這也刺激了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的一輪增長(zhǎng)，其不僅推動(dòng)了生產(chǎn)力的發(fā)展，提供了新的勞動(dòng)就業(yè)機(jī)會(huì)，還對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的繁榮、社會(huì)需求的多元化、以及社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良性競(jìng)爭(zhēng)等方面，都發(fā)揮了積極的作用。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，面對(duì)著新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和激烈競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司需要尋找更適合企業(yè)自身發(fā)展的管理控制模式來(lái)支撐，以更高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，使得跨國(guó)公司跟進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。而企業(yè)的一切管理控制活動(dòng)，以人為其根本，歸根到底是人力資源管控的模式問(wèn)題。跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何進(jìn)行人力資源管控，如何將總公司的戰(zhàn)略政策落實(shí)到各個(gè)地區(qū)，是確保業(yè)務(wù)在全球順利進(jìn)行的前提保障。

 

1.1 研究背景及目標(biāo)

HM 集團(tuán)正是這樣一家順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跨國(guó)公司。它敏銳地捕捉到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和肥沃的商業(yè)孕育土壤，2009 年在中國(guó)迅速擴(kuò)張。先后在上海建立了亞太區(qū)總部，繼而又在上海、深圳、成都等地建立了研發(fā)中心，在蘇州、丹東建立了工廠。這代表了 HM 集團(tuán)將中國(guó)這一發(fā)展迅速的市場(chǎng)列為公司遠(yuǎn)景規(guī)劃中最重要的角色之一。從業(yè)務(wù)上看，HM 集團(tuán)的業(yè)務(wù)按產(chǎn)品種類(lèi)分別由事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。深圳研發(fā)中心屬于其中兩個(gè)事業(yè)部，它為這兩個(gè)事業(yè)部提供產(chǎn)品研發(fā)以及配套的供應(yīng)鏈、品質(zhì)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等運(yùn)營(yíng)支持。從地域上看，每一個(gè)研發(fā)中心或工廠又由地區(qū)總部實(shí)行地域統(tǒng)籌管理控制，例如提供地域統(tǒng)一的薪酬福利體系、招聘機(jī)制、培訓(xùn)資源等人力資源管控。深圳研發(fā)中心從地域上由位于上海的亞太地區(qū)總部統(tǒng)籌管理。在這種業(yè)務(wù)線與地域交錯(cuò)的組織結(jié)構(gòu)下，人力資源管控方面的沖突事件層出不窮，讓亞太總部和分部管理層以及人力資源負(fù)責(zé)人大傷腦筋，深感工作效率之低下，以及業(yè)務(wù)部門(mén)的無(wú)奈和不滿(mǎn)。

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1.2 案例研究設(shè)計(jì)

 

1.2.1 調(diào)研設(shè)計(jì)

筆者作為一個(gè)人力資源從業(yè)者，有感于自己工作所在的 HM 集團(tuán)深圳研發(fā)中心在日常人力資源管理活動(dòng)中，與亞太區(qū)總部發(fā)生的沖突，決定對(duì)此進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研遵循選案例、查資料、做調(diào)查、得結(jié)論和提建議的思路，具體設(shè)計(jì)如下：(1) 筆者計(jì)劃針對(duì)頻頻發(fā)生的沖突事件，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和選材。通過(guò)對(duì) HM 集團(tuán)相關(guān)人力資源責(zé)任人進(jìn)行訪談，搜集主要的沖突事件，并對(duì)其分類(lèi)。擬選取最具代表性的三個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)有關(guān)人力資源管控方面的沖突。(2) 通過(guò)查閱大量的文獻(xiàn)書(shū)籍和報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)資料，借鑒前人所做的調(diào)查研究成果，來(lái)找到適用的管理理論。(3) 計(jì)劃通過(guò)與深圳人力資源工作人員和亞太區(qū)人力資源管理人員的溝通，了解沖突事件的細(xì)節(jié)和原委。同時(shí)，也通過(guò)與其他同類(lèi)型企業(yè)的人力資源管理人員的交流，來(lái)了解不同公司的不同做法。(4) 整理訪談內(nèi)容，結(jié)合理論，剖析 HM 集團(tuán)在亞太地區(qū)總部對(duì)下屬公司人力資源管控沖突的本質(zhì)和影響。(5) 針對(duì)調(diào)研得出的沖突原因，提出解決方案和建議。

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2 案例正文

 

2.1 HM 集團(tuán)概況

2.1.1 集團(tuán)基本情況

HM 集團(tuán)是一家旗下?lián)碛惺畮讉€(gè)世界頂級(jí)音頻、音響品牌的美國(guó)上市公司，是全球?qū)I(yè)音頻設(shè)備和高端音響產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造商，在全球音響的研發(fā)和制造領(lǐng)域里處于領(lǐng)先地位。HM 集團(tuán)致力于研發(fā)、生產(chǎn)和創(chuàng)新最代表專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的音響產(chǎn)品，并不斷追求信息娛樂(lè)系統(tǒng)的盡善盡美，將產(chǎn)品銷(xiāo)售至專(zhuān)業(yè)音響市場(chǎng)、大眾消費(fèi)市場(chǎng)和汽車(chē)市場(chǎng)。HM 集團(tuán)通過(guò)將藝術(shù)和科技完美的結(jié)合，將優(yōu)美的音響體驗(yàn)帶給了全世界主要的體育、演出場(chǎng)館、音樂(lè)巡演、唱片工業(yè)、電影工業(yè)、廣播電視機(jī)構(gòu)及無(wú)數(shù)個(gè)家庭和汽車(chē)中。HM 集團(tuán)成立于 1952 年，總部設(shè)于美國(guó)華盛頓，在全球擁有約 25,000 名員工，遍布美洲，歐洲和亞洲等地。得益于信息娛樂(lè)系統(tǒng)、車(chē)載和家庭音響以及專(zhuān)業(yè)音響燈光控制業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)量的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，HM 集團(tuán) 2015 財(cái)年全年全球凈銷(xiāo)售額為 61.6 億美元。自 1998 年以來(lái) HM 集團(tuán)一直活躍于中國(guó)市場(chǎng)。其專(zhuān)業(yè)音響被安裝在上海大劇院、東方藝術(shù)中心、南京體育館、滾石連鎖餐廳以及北京奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)等許多大型場(chǎng)館使用。2009 年，HM 集團(tuán)看中中國(guó)這個(gè)潛力市場(chǎng)，在中國(guó)果斷迅猛擴(kuò)張，在上海建立了亞太區(qū)總部，繼而又在上海、深圳、成都等地建立了研發(fā)中心，在蘇州、丹東建立了工廠。這代表了 HM 集團(tuán)將中國(guó)這一發(fā)展迅速的市場(chǎng)列為公司遠(yuǎn)景規(guī)劃中最重要的角色之一。截至 2015 年，HM 集團(tuán)在中國(guó)聘用的員工已達(dá) 2000 多名，在中國(guó)的投資和市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)幱诔掷m(xù)增加狀態(tài)，從而滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)和市場(chǎng)需求。HM 集團(tuán)將中國(guó)作為全球戰(zhàn)略性市場(chǎng)和重要生產(chǎn)基地，通過(guò)在中國(guó)的發(fā)展來(lái)保持其在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

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2.2 HM 集團(tuán)行業(yè)環(huán)境

作為本文研究對(duì)象的 HM 集團(tuán)，大范疇上屬于電子行業(yè)。本文選取的案例主要集中在消費(fèi)音響事業(yè)部，其隸屬消費(fèi)電子行業(yè)。如果再細(xì)分，我們也可以將 HM 集團(tuán)歸屬于電子音響行業(yè)。中國(guó)是消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)。2005 年以來(lái)，全球消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)量持續(xù)走高。2006 年銷(xiāo)售總額同比增長(zhǎng) 20%，2007 年同比增長(zhǎng) 14%。2008 年，在金融危機(jī)的沖擊和影響下，消費(fèi)類(lèi)電子市場(chǎng)的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售總額急劇降低。但盡管如此，它在全球的市場(chǎng)規(guī)模 2008 年仍然同比增長(zhǎng)了 14%。隨后的幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，消費(fèi)類(lèi)電子的銷(xiāo)量繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)[1]。中國(guó)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)，自 2007 年以來(lái)發(fā)展穩(wěn)健，銷(xiāo)售額在全球市場(chǎng)一直穩(wěn)居前列。相對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境，中國(guó)各級(jí)政府迅速出臺(tái)的多項(xiàng)救市政策和良好的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)極大地提高了人民群眾的購(gòu)買(mǎi)力。內(nèi)外需求的同時(shí)增長(zhǎng)，很大程度上增加了消費(fèi)類(lèi)電子的需求量，使產(chǎn)量不斷提高[2]。接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看看電子音響行業(yè)的情況。全球電子音響品牌主要集中在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。世界電子音響行業(yè)企業(yè)通過(guò)不斷并購(gòu)等商業(yè)活動(dòng)，在歐美已經(jīng)形成了幾大巨頭。這些巨頭多為企業(yè)集團(tuán)，因其龐大的商業(yè)規(guī)模，形成了良好的品牌效應(yīng)。而全球電子音響生產(chǎn)企業(yè)主要集中在發(fā)展中國(guó)家（地區(qū)），主要有中國(guó)、越南、巴西等，歐美、臺(tái)灣等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)也有部分產(chǎn)能。因此，這些大的電子音響企業(yè)，看中了中國(guó)的生產(chǎn)資源，并且看好中國(guó)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和巨大消費(fèi)潛力，也紛紛在中國(guó)建立分支機(jī)構(gòu)，招攬中國(guó)及其周邊的專(zhuān)業(yè)人才。根據(jù)中國(guó)電子音響行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，全球電子音響市場(chǎng)產(chǎn)值從 2009 年至 2014 年整體規(guī)模呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但由于全球經(jīng)濟(jì)在 2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后復(fù)蘇緩慢，除 2010 年實(shí)現(xiàn)較高增速外，其余年度增速均為個(gè)位數(shù)。2014 年全球電子音響行業(yè)產(chǎn)值約為 4,844 億元[3]。在整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)里，電子音響行業(yè)屬于一個(gè)相對(duì)比較窄的子行業(yè)。這也決定了在這個(gè)領(lǐng)域里的專(zhuān)業(yè)人才是炙手可熱的。

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3 案例分析......15

3.1 理論基礎(chǔ).....15

3.1.1 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型......15

3.1.2 集權(quán)和分權(quán)..........16

3.1.3 跨國(guó)公司人力資源管控模式............17

3.1.4 流程管理....18

3.1.5 沖突管理....20

3.2 原因分析.....21

4 對(duì)策與建議............26

4.1 強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向和協(xié)作的管理文化.....26

4.1.1 增強(qiáng)業(yè)務(wù)目標(biāo)一致性....26

4.1.2 統(tǒng)一對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)............28

4.1.3 提高對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)理解............29

4.2 選擇適合公司的人力資源管控模式...........29

4.2.1 明確職能定位和相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍....31

4.2.2 設(shè)立常規(guī)問(wèn)題的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)......31

4.2.3 建立對(duì)非常規(guī)問(wèn)題的有效解決渠道..........32

4.3 優(yōu)化工作流程.......33

 

4 對(duì)策與建議

 

針對(duì)上述 HM 集團(tuán)人力資源管控中反映出來(lái)的沖突問(wèn)題，結(jié)合理論分析，筆者試圖提出以下的對(duì)策和建議，以資共同討論學(xué)習(xí)。

 

4.1 強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向和協(xié)作的管理文化

結(jié)果導(dǎo)向，是高效管理者所運(yùn)用的一個(gè)重要原則。一個(gè)企業(yè)生存的目的是達(dá)到某些目標(biāo)，管理的意義在于達(dá)成某些結(jié)果。因此，有效的管理者往往都更關(guān)注結(jié)果，而不糾結(jié)于過(guò)程的細(xì)枝末節(jié)。當(dāng)這樣一個(gè)理念由上而下成為一個(gè)企業(yè)的工作原則時(shí)，我們可以預(yù)見(jiàn)，這樣的公司將會(huì)是一個(gè)極有效率的公司。HM 集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展，也就是六、七年的時(shí)間，還處于起步打拼階段。所有在這個(gè)時(shí)期的企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)站住腳，靠的是結(jié)果。因此，把結(jié)果為導(dǎo)向這一原則擺在自己管理理念的首位，是很有必要的。許多事實(shí)證明，真正能夠經(jīng)得住歷史考驗(yàn)的公司都具有極其濃厚的結(jié)果導(dǎo)向文化，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚，市場(chǎng)也不會(huì)僅僅因?yàn)橐粋€(gè)人或者一個(gè)企業(yè)的努力或投入而給予恩惠。市場(chǎng)唯一相信的是結(jié)果，是產(chǎn)出。結(jié)果導(dǎo)向應(yīng)是企業(yè)文化的基礎(chǔ)[26]。在此基礎(chǔ)之上，一個(gè)企業(yè)可以倡導(dǎo)許多其他的管理建設(shè)、人文建設(shè)等等。但是，如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)在風(fēng)平浪靜的時(shí)候還能給人一個(gè)好的感覺(jué)，在環(huán)境惡劣的時(shí)候則只剩無(wú)所適從。而最能有效達(dá)成某個(gè)結(jié)果的企業(yè)，勢(shì)必是所有團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，有力氣朝一個(gè)方向使的結(jié)果而造就的。這便是共同協(xié)作的管理文化。在上一章中我們分析得出，HM 集團(tuán)由于組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)不一致，導(dǎo)致了亞太區(qū)總部和深圳分部業(yè)務(wù)目標(biāo)的不一致，從而引發(fā)了沖突的產(chǎn)生。那么，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向和協(xié)作的管理文化，便是解決沖突的第一步。

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結(jié) 論

 

在日新月異的中國(guó)市場(chǎng)里，跨國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量固然重要，可如果管理跟不上，就如同沒(méi)有打好地基的建筑，時(shí)刻充次著岌岌可危的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理是所有管理之本。人力資源管理上反映出來(lái)的矛盾沖突，是一個(gè)企業(yè)興衰成敗的警鐘。能不能重視這些問(wèn)題，并正確對(duì)待之，是一個(gè)企業(yè)能不能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵。本文以 HM 集團(tuán)為對(duì)象，著眼于其亞太區(qū)總部對(duì)深圳研發(fā)中心的人力資源管控活動(dòng)，研究探討了他們發(fā)生矛盾沖突的原因，發(fā)現(xiàn)合適的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管控模式，以及有效的流程建設(shè)對(duì)一個(gè)跨國(guó)公司的人力資源管理效率起著至關(guān)重要的作用。是否恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)決定了是否有一致的組織目標(biāo)；適合本企業(yè)的人力資源管控模式則決定了合理的責(zé)權(quán)分配；而高效的流程建設(shè)，則在前兩者的搭建下，完美地將上對(duì)下的人力資源管控賦予了高效力。這不僅能改善困擾不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管控問(wèn)題，緩解人力資源管控的沖突，更是使一個(gè)企業(yè)由外至內(nèi)都閃耀著成為優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)。立足成千上萬(wàn)的跨國(guó)企業(yè)，在人力資源管控問(wèn)題上，期望本文能提供一點(diǎn)借鑒。更希望在未來(lái)的管理道路上，大家能學(xué)無(wú)止境，互通有無(wú)。

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參考文獻(xiàn)（略）