第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景與意義

1.1.1 研究背景

2015 年中國資本市場多次出現千股漲停、千股跌停的異象，雖在監管政策密集出臺和各市場主體逐步回歸理性之后，證券市場也逐漸趨于穩定，但這中間反映出的問題仍值得深思。目前中國經濟發展已步入“新常態”，經濟結構轉型迫切需要金融改革的深化，產業升級也亟待金融資源配置的優化。然而現有金融體系在盤活存量貨幣、發展直接融資、構建多層次融資體系方面仍顯不足，以銀行信貸為主的金融結構與實體經濟之間脫節[1]，這給證券公司帶來了機遇與挑戰。如何適應實體經濟，發展新業務是證券公司實現“彎道超車”的關鍵所在。此外，客戶需求也發生了深刻的變化，對證券公司最基礎的交易需求向綜合金融服務轉變，證券公司迫切需要樹立互聯網思維，多場景的為客戶提供金融服務，在證券經紀業務、資產管理、承銷保薦等領域實現互聯網金融的業務創新。隨著證券行業全面創新轉型的展開，證券公司正由以往業務規模擴張向金融機構深層次基礎功能發揮轉變，由簡單證券通道服務轉向綜合金融服務的方向發展[2]。申萬宏源證券有限公司是由 A 股市場首家上市券商——宏源證券股份有限公司與新中國首家股份制證券公司——申銀萬國證券股份有限公司，于 2015 年 1月合并組建而成。兩大券商的吸收合并成為當年資本市場的重大事件，整合中央匯金公司的證券公司資產，積極發揮“上市集團+證券公司”雙層架構優勢，圍繞證券業務、投資業務、多元金融業務三個板塊，全力打造以資本市場為核心的全金融業務產業鏈。本營業部前身為宏源證券寧波彩虹北路證券營業部，在注冊地遷址到寧波大榭開發區后，營業部從傳統的經紀通道業務向通道業務和機構創新業務共同發展的方向轉變，基本打破了物理網點的束縛。營業部目前除了經紀傭金收入，僅八億的股票質押存量就給營業部貢獻了接近每年七八百萬的利潤。未來營業部在傳統經紀業務方面，努力向更高端的財富管理發展，同時培養和吸納這方面的優秀人才。在機構業務方面，通過整合公司和社會的豐富資源，積極為當地企業服務，通過新三板掛牌、IPO 輔導、發行債券等多種舉措，為企業解決面臨的融資難的問題。

..........

 

1.2 國內外研究綜述

歷程戰略的概念有兩個歷史源頭，一是由生物學中自然界的競爭，如“適者生存”引申而來[3]；另一是軍事領域的，源于希臘文字 Strategos ，原意指揮軍隊的藝術和科學[4]。二戰以后，特別是 20 世紀 50 年代以來，“戰略”被引入到社會科學領域，還深入到領導科學、決策學、行為科學等應用領域中[5]。“商場如戰場”，企業為實現自身利益，揚長避短，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，“戰略”也被引入到企業的市場競爭中。從 20 世紀 60 年代開始，戰略管理理論被系統地用于指導企業實踐，并得到了長足的發展[6]，其發展過程一般可概括為以下幾個重要階段。20 世紀 60、70 年代， 戰略管理理論的初創期，主流學派為“計劃學派”和“設計學派”，代表人物是安索夫（計劃學派）和安德魯斯（設計學派）。安德魯斯（1971）提出“戰略形成的過程實際上是企業內部條件（強項與弱項）與外部環境（機會與威脅）相匹配的過程”的觀點，并提出了著名的 SWOT 分析框架[7]。安索夫（1972）則在《戰略管理思想》一書中正式提出“戰略管理”的概念，后又出版了《從戰略計劃走向戰略管理》等書籍，進一步發展了戰略管理理論、方法、程序和范式[8]。20 世紀 80 年代，波特“競爭三部曲”確定了定位學派的占優地位，競爭戰略理論成為當時的主流理論。波特將戰略分析的重點由企業轉向行業，并構造了產業結構分析的“五力競爭”模型[9]。此外，還提出了諸如價值鏈分析、“鉆石模型”等極為有用的分析工具和方法[10]。

.......

 

第 2 章 戰略管理理論與方法

 

2.1 戰略管理理論

2.1.1 戰略管理基礎

理論中國的戰略管理學研究與國際戰略管理學研究的側重點近年來在研究方法和理論基礎上兩者的差距正在明顯縮小[41]，國際戰略管理研究關心的企業網絡、知識管理、動態能力以及創新創業等問題同樣是中國戰略管理研究的前沿領域[42]，不過中國戰略管理研究更強調中國情境。魏江、鄔愛其、彭雪蓉（2014）[42]指出了中國戰略管理研究的六大情境，即制度環境的獨特性、組織網絡形態的無界性、全球競爭的深度融入性、商業倫理重塑的迫切性、創新創業范式的突破性和信息技術的全面滲透性。以聯想、海爾、華為、三一重工為代表的中國企業并不擁有顯著競爭優勢，也不具備有價值、稀有、難以模仿和不可替代的核心能力，但卻在國際市場取得大規模擴張，它們的成長對傳統的資源基礎觀理論提出挑戰。以此為契機，陸亞東教授于 2012 年在劍橋大學的演講中首次提出“復合基礎觀”的概念，用以指企業通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行創新、整合地運用，提供具有復合功能特征的產品或服務，用復合競爭的手段獲取、創造出獨特的競爭優勢或發展路徑[43]。

.........

 

2.2 戰略管理方法

邁克爾·波特于 20 世紀 80 年代初提出“五力模型”，指出了決定行業競爭規模和程度的五種重要力量，分別為：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、買方和賣方的議價能力、行業現存競爭程度[51]。“五力模型”將各種不同的因素匯集在一個相對簡便的模型中，以更有效的分析一個行業的基本競爭格局。新進入者有一方面給行業帶來新資源和新生產力，另一方面與現有企業發生市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的還可能危及原有企業的生存。新進入者威脅程度取決于兩個因素：進入障礙大小與預期；現有企業對于新進入者的反應情況。同行業或者不同行業的企業，如果他們的產品能夠替代，就會產生競爭關系，兩者的競爭態勢必會影響到企業原有的戰略計劃。替代品進入的影響是多方位的：一方面企業要通過降低成本來降低售價，或提高產品質量，增強產品特色，以抵抗替代品對公司銷售目標的影響；另一方面，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，則來自該替代品生產者的競爭壓力的強度就越強。

........

 

第 3 章 申萬宏源證券寧波營業部發展現狀及問題分析.....14

3.1 申萬宏源證券有限公司介紹.......14

3.1.1 發展歷程........... 14

3.1.2 業務內容分析...........14

3.1.3 公司優勢........... 15

3.2 申萬宏源證券寧波營業部發展現狀..........15

3.3 申萬宏源證券寧波營業部面臨的主要問題.....18

第 4 章 申萬宏源證券寧波營業部內外環境分析..........20

4.1 外部環境分析.........20

4.2 內部環境分析........28

第 5 章 申萬宏源證券寧波營業部戰略發展優化..........34

5.1 SWOT 分析.......34

5.2 戰略制定與選擇........... 37

5.3 戰略實施......... 38

5.4 戰略實施保障........40

 

第 5 章 申萬宏源證券寧波營業部戰略發展優化

 

5.1 SWOT 分析

本文第四部分通過系統的內外部環境分析，對寧波營業部面臨的外部機會與風險、內部優勢與劣勢進行了提取，本節將基于此進行戰略匹配，以選擇合適發展戰略。具體方法如下：1）將內部優勢與外部機會相匹配，列出 SO 戰略；2）將內部劣勢與外部機會相匹配，列出 WO 戰略；3）將內部優勢與外部風險相匹配，列出 ST 戰略；4）將內部劣勢與外部風險相匹配，列出 WT 戰略。SWOT 分析矩陣如表 5.1 所示。金融改革的持續推進，給證券公司進入更多新業務領域提供了機會。寧波營業部在原有發展機構業務的基礎上，應繼續擴大原有業務的客戶群，并增加新業務，依托當前營業部托管的限售股客戶較多的優勢，努力發展質押業務和其他綜合服務業務。比如在減持新規下，客戶的直接減持有一些困難，營業部充分利用總部的優勢，積極尋找響應愿意鎖定較長時間的接盤方，制定相應的減持和接盤方案。

.......

 

結論

 

本文依據理論與現實背景提出研究命題，首先對寧波營業部的現狀與問題進行把脈，再通過深入的內外部環境分析，明確寧波營業部自身的優勢與劣勢，以及面臨的機遇與挑戰，最后通過 SWOT 分析，探索出寧波營業部發展戰略的優化策略，最終得到以下主要結論：

（1）寧波營業部應重視新業務開發，實施多元化戰略。依限售股客戶較多的優勢，努力發展質押業務和其他綜合服務業務.

（2）寧波營業部要重視產品創新與服務創新，實施差異化戰略。

（3）寧波營業部要重視技術創新與業務流程優化。除了差異化的創新產品能夠吸引顧客，簡單、快捷、方便的業務流程也是提高客戶體驗的關鍵所在。在互聯網和大數據背景下，寧波營業部的客戶服務應更加注重客戶的實際體驗，如在公司的微信公眾號下基本實現客戶的業務辦理和資訊的獲取；通過后臺的優化，將大部分常規業務實現網上或者客戶端的自助操作；通過技術創新，優化業務流程，從而節約客戶時間。

（4）寧波營業部要加強人才隊伍建設。

..........

參考文獻（略）