第 1 章 緒論

 

1.1 研究目的和研究內容

本文研究目的是基于戰略地圖視角對當前 ZH 企業人力資源規劃中存在的問題進行梳理，在此基礎上構建適宜于 ZH 企業的戰略性人力資源規劃體系，推動人力資源管理實踐從事務性轉向戰略性，進而在實現企業戰略目標過程中發揮更大作用。本文主要包括以下三方面研究內容：第一，分析了 ZH 企業人力資源規劃現狀。主要分析 ZH 企業人力資源規劃環境。具體從 ZH 企業外部環境和內部環境詳細分析行業整體情況、行業人力資源情況以及ZH 企業的人力資源規劃情況等內容。第二，從戰略地圖的視角分析了 ZH 企業人力資源規劃中存在的問題。主要研究以下兩個任務：一是畫出 ZH 企業的戰略地圖；二是根據人力資源規劃的角度設計調查問卷，發放調查問卷，分析調查結果，即統計分析調查問卷找出 ZH 企業人力資源規劃當中具體存在的關鍵問題。第三，基于戰略地圖的框架，構建出 ZH 企業戰略性人力資源規劃體系。根據 ZH企業人力資源規劃當中具體存在的關鍵問題，提出適宜于 ZH 企業的人力資源規劃管理應對措施，為建立高效有競爭力的人力資源規劃提出建議。具體研究內容主要包括：第一，畫出 ZH 企業的關鍵業務流程，根據戰略地圖中的關鍵業務流程確定戰略工作組群；第二，確定企業人力資本準備度評價方法，確定評價現有的人力資源隊伍的方法；第三，定制企業關鍵員工的激勵方案；第四，定制 ZH 企業組織資本的提升方案。

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1.2 研究方法

 

1.2.1 案例研究法

選擇 ZH 企業作為案例研究對象，其主要原因是 ZH 企業作為一個傳統能源企業，為了進入煤炭行業選取了更具有自身優勢的煤制天然氣項目，并且該項目是規模為年產量 40 億方煤制氣新型煤化工項目。因此，ZH 企業為達到企業發展目標需要不斷完善人力資源管理體系，把制定企業戰略與建立系統人力資源管理體系緊密組合，加強內部組合執行力,為實現發展戰略做好準備工作。本文對 ZH 企業人力資源管理當中存在的真實問題進行深入研究，合理引用相關理論和案例進行論證，最終提出與企業戰略匹配的人力資源管理戰略。

 

1.2.2 問卷調查法

本文通過設置問卷，在公司內部員工發放調查問卷并進行統計分析。在找出 ZH企業人力資源管理各個環節中存在的關鍵問題基礎上,嚴格設置調查內容。調查問卷涉及到了 ZH 企業員工個人信息以及 ZH 企業人力資源規劃方面的信息，包括培訓與開發、績效管理、招聘與配置、薪酬管理等方面內容，共 33 道問卷調查題。

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第 2 章 ZH 企業外部環境分析以及對人力資源規劃的挑戰

 

ZH 企業是煤化工行業成長性企業，是一家特大型國有能源企業的全資子公司。ZH企業母公司是一家能源技術領域全面發展的大型國際化能源國有公司，是我國最大的海上油氣經營生產商，上世紀八十年代初成立，注冊資本上千億元人民幣，現有 10 萬余員工的大型企業，具有國內外高端油氣勘探開發技術、煉油運輸銷售、海上工程及專業技術服務、金融服務、天然氣及清潔發電、煤炭清潔利用等六大經營業務。隨著煤炭企業紛紛轉型，ZH 企業母公司也選擇通過創建 ZH 企業建立煤化工工廠（若項目核準，利用當地政府配套供應的煤礦，配套煤礦企業自己建設并運營），從而進入煤化工行業，將公司建設成為國際一流能源企業。ZH 企業籌備項目建設生產能力為 1000t/h 的兩個礦井，煤質是較年輕褐煤，灰分含量高、硫含量為中度。下游煤化工廠建成后煤氣化工藝粉煤工藝消耗量為 400 萬噸/年，碎煤工藝消耗量為 700 萬噸/年，鍋爐燃料消耗粉煤 70 萬噸/年，煤泥 0.88 萬噸/年，剩余煤泥 150 萬噸/年由煤礦外銷。以資源優勢作為基礎，使用上下游一體化方式發展，粉煤、煤泥和部分矸石用于鍋爐和熱電，灰渣意向用作水泥等附近建材廠生產原料，形成公用工程齊全的循環經濟產業鏈，逐步提高煤炭資源的有效利用效率，使資源優勢得到充分發揮出來。該項目的示范亮點是結合了粉煤和碎煤氣化工藝，從而減少磨煤或型煤工段所需投資及運營費用，在國內煤化工行業當中首次提出，對行業具有重要示范作用。對于能源技術性企業而言，人力資源是企業發展的立足點，對企業發展具有非常重要的戰略地位。ZH 企業為傳統能源企業，對石油化工領域具有技術人才儲備，但企業沒有煤炭開采及煤化工領域的運營經驗，目前因發展需要，企業戰略目標定位是成為一家上下游一體化發展的國際一流能源性生產企業。進入煤炭行業，一方面是為了擴大產業范圍，擴展業務到煤炭能源行業；另一方面是為了提高自身的綜合競爭能力及抗風險能力。為此該企業專門成立煤制天然氣項目籌備組，以此為跳板進入煤炭能源行業。本章節對 ZH 企業外部環境進行政治、經濟、社會及技術四個方面對影響人力資源規劃因素進行分析。

 

2.1 政治因素分析以及對 ZH 企業人力資源規劃的挑戰

 

2.1.1 政策環境分析

煤炭企業受政府環境影響比較大,而且政策導向性作用強。政策方面主要是行業政策、環保政策、當地園區規劃及核準條件影響 ZH 企業項目的推進,從而影響人力資源規劃。目前在我國籌備階段的煤制天然氣項目（尚未批準）有 55 個，煤制石油項目 28 個，煤制烯烴項目 60 個。如果全部達產，到 2025 年時，將會達到年產量 2,800 億立標準方米煤制氣、年產量 3600 萬噸煤制石油、年產量 3800 萬 噸煤制烯烴。據煤炭工業網統計數據，我國發改委核準的現代大型煤炭轉化項目共有 30 個，其中煤制（甲醇）烯烴項目 8 個、煤制天然氣項目 15 個、煤制油項目 7 個。從煤炭產業政策的角度來講，隨著項目的核準，煤炭關鍵技術和管理方面人才是緊需的。政策支持煤炭轉型升級及清潔高效利用。國家及當地政府在大力支持煤炭企業轉型及煤炭高效清潔利用，陸續發布了相關產業鼓勵政策，在稅收等方面也提供了政策優惠及補貼措施，政策給煤炭企業發展提供較為有利條件，導致煤化工高端人才需求量大大增加，煤炭企業重視煤化工高端人才儲備。

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2. 2 經濟因素分析以及對 ZH 企業人力資源規劃的挑戰

我國經濟長期較高速度發展離不開能源的穩定供應，而煤炭作為我國主要能源，煤炭產量需求也較大。煤炭行業從事人員的需求量也在不斷增加，導致出現煤炭人才尤其是懂技術和管理高端人才短缺現象。由于我國制造技術的提高，大型設備制造能力大大提高。規模化會降低單位產品生產成本，是大部分企業的發展方向，煤炭企業逐漸實現大型化規模化。以粉煤氣化技術為例，目前基本上由單臺處理能力為 1000t/d 的技術提升到 3000t/d 的技術，效益非常可觀。國家為了提高能源轉化率，限制了規模下限；煤制甲醇、煤制油、煤制尿素、煤制烯烴等項目方面國家也出臺政策，不與核準建設行業標準規定相應規模以下項目。在行業逐漸大規模化背景下，人力資源對企業的發展也有放大效應。九十年代新建 52 萬噸尿素廠生產人員是 450 人，現在建立 104 萬噸尿素廠應用人員也就 500 人。現在人均產能相當于原來兩個人的產能。效益放大的同時問題也會放大化，由于人力資源的不稱職，會導致裝置停車檢修重新開車，從而消耗資源、浪費有效生產日，負面效應也放大了。煤炭企業很看重高端人才，引進時嚴格篩選，從而在一定程度上保證工廠的長期穩定運行。

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第 3 章 ZH 企業人力資源規劃問卷調查及分析.....17

3.1 問卷調查過程及統計分析............ 17

3.1.1 問卷設計與調查過程 ........... 17

3.1.2 描述性統計 ..... 17

3.2 ZH 企業內部人力資源規劃分析.............. 18

第 4 章 ZH 企業人力資源規劃存在問題的分析.......26

4.1 戰略工作組群建立不科學............ 26

4.2 人力資本準備度低............. 27

4.3 關鍵員工周轉率高............. 29

4.3.1 考核獎懲制度不完善 ........... 29

4.3.2 缺乏有效人才引進機制 ....... 29

第 5 章 戰略地圖視角下 ZH 企業戰略人力資源規劃方案的制定.........31

5.1 優化和組建關鍵業務流程及戰略工作組群...... 33

5.2 構建人力資源準備度評價體系.... 35

5.3 加強人力資本激勵措施 ..... 36

5.4 提升人力資源規劃組織資本 ........ 36

 

第 5 章 戰略地圖視角下 ZH 企業戰略人力資源規劃方案的制定

 

任何企業的人力資源制度體系不會是百分之百完善的，隨著社會發展及環境的變化，人力資源管理遇到或大或小的問題，這時企業應積極主動采取相應措施保證其持續穩定發展。目前煤炭企業之間的競爭，不單是市場銷售的競爭，而更多的是人力資源的競爭。在復雜多變的競爭環境下，煤炭企業需要具有相對穩定且循環漸進的人力資源管理制度才能更好的適應企業外部大環境。同時，也為企業的長遠發展做好基礎。煤炭企業在應對措施方面慢慢形成各自的獨特管理方式，伊泰集團是定期或不定期對人力資源進行系統檢查，找出存在問題并收集員工薪酬福利待遇方面個性化需求，不斷完善企業的人力資源管理制度，從而達到留住關鍵員工，保證企業長穩發展。煤炭企業人力資源規劃中常用的優化方式是在充分識別存在問題基礎之上，分析原因并采取必要的對應策略方法。人才是煤炭企業發展的重要支柱，煤炭企業必須“以人為本”為基礎，規劃好企業人力資源[27]。ZH 企業要致力在行業內做大做強，必須加強人力資源規劃工作的重視程度，積極的轉變用工觀念、營造機制，增強煤炭企業的人力資源核心競爭力和持續發展能力。本章節根據目前 ZH 企業人力資源規劃中存在的問題，結合調查研究相關文獻及行業內其它企業的人力資源規劃成功案例，從戰略地圖視角對 ZH 企業人力資源進行了分析。如圖 5.1 ZH 企業戰略地圖。

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結論

 

本文通過運用案例分析法和問卷調查統計分析法，從戰略地圖的視角分析研究了 ZH企業人力資源規劃方面存在的問題，并發現 ZH 企業在人力資源規劃方面戰略工作組群建立不科學、人力資本準備度低、關鍵員工周轉率高等問題。結合利用人力資源規劃相關理論及戰略地圖繪制法畫出了適合于 ZH 企業的企業戰略地圖。從而為 ZH 企業人力資源規劃提出了以下相應具體措施。

（1）ZH 企業應大力優化關鍵業務流程和組建戰略工作組群ZH 企業正在籌備一個大型項目，不斷推進項目進程中，合理的人力資源規劃是必不可少的。必須加大對戰略工作組合群進行有效管理及培養。

（2）合理運用人力資源規劃工具，優化并提高規劃的可執行力。

（3）需要建立動態的人力資源規劃，加人力資源激勵措施。通過實時預測，加強規劃的動態適應性。

（4）提出了人力資源組織資本提升措施。本文中運用了人力資源資本準備度評價方法，制定了 ZH 企業關鍵員工的激勵方案和 ZH 企業組織資本提升方案。在眾多煤炭轉化產業項目當中 ZH 企業看準了更具有自身優勢的煤制天然氣項目，因為天然氣行業是 ZH 企業近幾年比較成功領域，具有從源頭到終端的產業鏈模式，在行業里具有一定的競爭優勢。充分利用煤炭企業自身擁有雄厚資金優勢，在未來 6-10年內企業得到煤炭行業的管理及技術人才，從而形成煤炭開采、洗選精煤、化工轉化、管道運輸、銷售等產業鏈的競爭模式，從而達到行業佼佼者的目標。

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參考文獻（略）