第一章 緒論

 

1.1 研究意義

四年前，高端的化妝品-化妝刷行業基本上被像韓資“亞嘉德美”等外資企業全部壟斷，SY 公司可謂異軍突起，算是打破了“行業”布局，從“從列強”口中奪食；SY公司階段性成功后的問題點更值得我們去研究、去診斷、去解決；而為一個新的“中國刷匠”轉型過渡、保駕護航是我們中國學者存在的價值與義務所在；同時也希望中國有更多的像 SY 此種夾縫中求生存，終見云開的企業的大量踴現，因為它體現了一種創業精神、拼搏精神，值得維護與傳承。伴隨著中國改革開放的 38 個年頭的推動，世界的格局發生了翻天覆地的變化，大廈云立，企業如麻；而中國經歷了世界工廠的角色，更有勝之；2010 年后中國的企業紛紛面臨著轉型，行業升級；中國制造由勞動密集、手工型向技術制造型轉變，在轉型過程中無法“減員減負”的大企業已紛紛倒下，而手工密集型仍能活著的中大型企業就值得我們一研一究，為還在轉型中、掙扎中的企業提供一定的參考與借鑒。SY 公司走到今天這一步實屬堅難與不易，其供應采購訂單分配問題的解決將有助其進一步大邁步的發展，企業的整個生產更加平穩有序，變向增強其企業核心競爭力，化解 500 多人再就業風險，也算是為維護社會穩定做出綿薄之力。SY 公司采購訂單分配問題的“揭露”與解決，也可以進一步補充與完善我國在不同行業，不同背景的企業解決其供應鏈、采購核心職能之采購訂單分配問題的填補；同時可以為“后來者”提供更多的案例分享，解題思路，豐富我國的案例大數據庫。

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1.2 國內外研究現狀

 

1.2.1 采購管理

王文信（2008）[20]現供采購管理同傳統采購管理有本質的區別，其通過運用現代化的方法和技術來進行采購管理，通過運用計算機網絡技術，實現信息共享、數據分析，更高效、透明的實現供應商的開發與管理、采購訂單分配，有效的降低了采購直接成本與物流成本，更大限度、快速的滿足了生產的需求，從而提升的實現了傳統采購管理的目標。現代采購管理通過提升企業的運營能力，從而提高了企業的庫存周轉率與資金周轉率；現代采購管理通過供應商的開發與管理、合理訂單分配原則，保障了企業產品的質量與交期；同時通過跨越同供應商傳統簡單的買賣關系，加速了企業的技術創新；現代采購管理縮短了整個市場的采購周期，提升了企業運營的敏捷性；企業通過有效的采購訂單分配管理，降低了采購的兩重成本，直接節省的成本就是企業的直接收益，很直接的提升了企業的利潤；劉寶紅（2013）[25]現代采購管理包含了對采購人員的培訓與管理，同時提高了采購運作的透明度，歸避了暗箱操作、灰色收入問題，直觀的改變了企業的運營環境。閆佳慧,王夢利,齊敏（2017）[1]有效的采購訂單分配管理，不僅可以解決企業的管理問題，而且可以彌補企業計劃管理的不足，確保企業制造的順暢運作，易可以成為企業高效運作的催化劑，屏蔽企業的外部予盾，更早及時暴露企業的內部問題，在企業成長、發展的道路上成為企業背后的核心競爭力之一。

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第二章 SY 公司發展現狀及采購訂單分配問題

 

2.1 SY 公司發展現狀

SY 公司位于廣東省中山市，是一家典型的股份制企業，2015 年在中國新三版上市，計劃 2018 年 9 月沖刺中國中小企業版 IPO，是目前國內唯一一家上市的化妝刷企業、高新技術企業；美麗+健康是企業的經營文化與理念；該企業主要生產女性化妝用品—化妝刷、彩妝、面膜等；目前以 OEM 為主 、自主品牌同步及電商為輔的營銷模式的企業，OEM 主要 100%為國外高端化妝品牌商代工；企業總面積約 20 畝，員工總數約 500人 ，管理人員與員工比為 3：1；是典型的重銷售與制造的手工密集型手工工藝品式企業；企業實行的是日報、周報、月報滾動式制度的典型臺灣式管理型企業。2013 年之前，SY 公司的業績一直在年六千萬上下徘徊，2013 年公司業績正式破億，隨后業績量每年以 30%的增速在增漲。如此大好形式之下，SY 公司的人員規模也開始“暴發式”增長，但其在成長期一直伴隨其開拓市場的主力供方 80%以上并未發生同比的變化，各路“生死”時期的 “山寨”伙伴不管是在品質還是交期均嚴重阻礙著 SY 公司向美好未來邁進的大腿，公司已面臨著不得不想對策、出對策隨時喪失機會的時刻。機會面前，公司祭出了快速擴大品質團隊來培植現有供方及控制品質，以及快速引入外協生產商的方式來留住來到公司門口機會的兩桿大旗，此法也算臨時緩解了問題，為后續從根本上的改進真正的痛點贏得了寶貴的時間。一方面，因為老管理人員（股東）的守舊，公司開始大量引入高管型職業經理人來給企業注入新的血液升級思維、理念；另一方面也開始啟動自動化設備的引入調研項目；最后，同步花費高價從外面請來培訓機構與咨詢機構來提升管理團隊素質、素養、能力，以及為企業診斷、出謀劃策，充分使用“請進來、送出去”的策略。在新的管理思路引導下，SY 公司的生產現場管理及效率得到了充分提高與穩固，但其企業整個過程的中間采購供應環節仍無法跟上企業革新的步伐，管理人員來了一個又一個，送走一波又一波，物料供應問題一直是公司各種會議被提及、投訴、報怨最多的，SY 公司的采購訂單分配問題到了“死豬不怕開水燙”必須研究、解決的地步……

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2.2 SY 公司采購訂單分配存在的問題

本節主要借助 2 家外部調研機構，中山市誠邦企業管理咨詢有限公司、廣州快生產管理理咨詢有限公司，對 SY 公司的采購管理進行調研、分析，進而揭露 SY 公司采購管理存的的問題，即采購訂單分配問題，以及采購訂單分配存在哪些具體問題。2 家調研公司先后于 2017 年 8 月底、11 月底，分別各派 3 人在 SY 公司駐廠７個工作日對 SY公司的整個運營供應流進行全面調研診斷。

 

2.2.1 調研數據與分析

SY 公司發展雖說已達 12 年之久，但真正的崛起只能從 3 年前開始計算，短時間、快速的、每年以30%以上的增速增漲發展，2017年營業額度已成功突破約2.5億元大關；公司在相對高速的成長、轉型過程中，上到組織、體系、戰略、制度，下到部門職能、流程、程序各方面均會存在不同程度的不完善等問題，面對目前階段的所有問題在此不便一一詳述，此文僅對 SY 公司采購訂單分配問題進行探討。為了客觀、真實、一步到位的發現問題，我們需要對 SY 公司采購管理模塊的運作流程、管理指標、管理實況進行調研，以及相關數據進行統計分析。經調研，SY 公司 2016 年主要原材料、零部件的采購額約為 RMB7383.9 萬（詳細分析數據見下，表 2-2），與公司發生業務關系的供應商約為 110 家，公司 2016 年使用的物料編碼 6843 個，產品部件結構并不復雜，整件產品主要由毛、管、桿、外加包裝四個部份組成，故公司采購的物料主要集中類別為：毛料、鋁管、銅管、膠桿、木桿、包包、包材。對 2017 年 5~9 月份的數據進行統計，每月納入核心物料合格率統計的供應商數量不超過 30 家（詳細分析數據見下，表 2-3）。

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第三章 采購訂單分配問題原因分析.......15

3.1 SY 公司問題問卷調查.......... 15

3.1.1 調查問卷設計..... 15

3.1.2 問卷調查數據統計........ 15

3.2 內部原因分析............ 17

3.3 外部原因分析............ 19

3.3.1 行業狀況............. 19

3.3.2 地區限制............. 19

3.3.3 國際因素............. 20

3.4 本章小結......... 20

第四章 采購訂單分配優化方案....21

4.1 采購管理架構調整.... 21

4.1.1 采購組織架構優化........ 21

4.1.2 新架構崗位職責與分工........... 23

4.2 供應商開發管理制度構建.............. 25

4.3 采購訂單分配方法模型....... 27

4.4 成本控制優化............ 32

4.4.1 原有成本控制模式........ 32

4.4.2 成本控制優化需求及解決方案.......... 33

4.5 本章小結......... 34

 

第四章 采購訂單分配優化方案

 

價值鏈理論告訴我們：“每一個企業運營都是在設計、采購、生產、倉儲、銷售、物流和輔助其產品實現的過程中進行的種種活動的集合體，而所有的這些過程、活動都可以用一個價值鏈來表示。‖企業價值的創造也是通過一系列活動來完成的，而各種活動的鏈鎖反應也將會使各單項活動所創造的價值再行增值并形成獨特的競爭力。通過上一章 SY 公司主要問題的復核確認，以及內部、外部原因分析，結合價值鏈理論，要想提升 SY 公司的核心競爭力，從根本上解決 SY 公司的采購訂單分配問題，必須對 SY 公司的采購訂單分配進行相對系統性、鏈式優化，而非就某一點的優化所能預期的效果所能比翼的。為此本章會從組織架構、人員職責與分工、流程制度、運作管理工具、核心業務流程等方面分四個小節對 SY 公司的采購管理模式進行優化調整、升級。

 

4.1 采購管理架構調整

“企業為了適應不斷變化的外部環境、內部環境，企業需自覺地、有計劃地、系統地對其組織架構進行變革與更新，以便更有效地增強企業的整體運營能力與效率。”組織變革理論。按照第二章 2.4.2 小節中對 SY 公司采購組織架構的問題披露，以及第三章中對 SY公司采購訂單分配問題的原因分析，結合組織變革理論，我們須對 SY 公司的采購組織架構進行全面的調整與更新，各新崗位人員的職責與分析進行重新的定義。

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總結

 

現階段企業的發展競爭越發激烈，競爭也由傳統的業務能力、技術競爭推進到供應能力、供應鏈管理水平的競爭。一個行業、一個企業依據自身實際環境與現狀，打造符合自身發展階段的供應鏈團隊、采購管理模式已到了勢在必行的階段。而采購組織架構的重調、供應商開發管理制度的定義、采購訂單分配方法的調整、成本控制的優化，能系統性、全面的解決企業采購訂單分配的問題。該論文以中小型企業 SY 公司為背景，將組織架構理論應用到企業采購組織的升級；將流程化原理應用到企業對供應商的開發與選擇中；將數據模型工具引入到該企業的采購核心業務-采購訂單分配方法環節；通過對成本控制模式的優化，增加了企業的成本控制緯度，也提升了企業采購訂單分配的合理性。綜上所述，對 SY 公司采購訂單分配問題系統性的優化，將對 SY 公司采購管理水平的提升有著實踐意義，也對與 SY 公司同類企業的轉型有著一定的指導意義。本文是一篇企業診斷，以 SY 公司現狀為診斷對象，主要通過運用外部調研來發現問題，內部調研的方法來分析原因，因公司所處行業與發展階段的獨特性，可能存在不適用于其他非同類公司的情形。但，相信將“采購訂單分配優化方案”在 SY 公司大力、深度推擴后，將能為 SY 公司帶來、創造更大效果與收益，預期如下：

1、采購部門由統而大的組織變成大而專的模塊結構供應鏈中心，人員分工清晰化、職責明確化，團隊精神面貌將出現明顯的提升與變化；

2、供應商的開發、選擇、管理流程化、制度化，企業的供應環境將更加透明化、公平化、公正化，更多優質的供方將入駐，供應布局將更加平衡，企業的生命線（品質）將大幅拉升；

3、采購訂單分配運用數據模型、成本控制模式優化，將打破獨家供應現象，初步預估，2018 年將為公司節約成本約 700 萬元以上；而供應商的配合度還將大幅提升。

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參考文獻（略）