A移動公司人力資源管理的問題和對策研究--基于平衡計分卡
時間：2020-03-06 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，本文通過結合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓三方面人力資源工作做了詳細的分析。得出結論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導向，依據公司發展戰略自上而下科學分解績效指標。管理過程中，及時溝通是關鍵，引導員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標，將績效管理過程中發現的業務短板和工作問題與培訓目標有機結合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業財務目標、客戶需求與員工工作目標、個人成長有效結合起來。
第一章 緒論
1.1 問題的提出
在通信行業大力轉型的發展戰略引領下，人力資源作為企業首要資源，直接決定企業競爭實力。本文以 A 移動公司為例進行研究發現，目前企業針對員工的薪酬、績效、培訓等管理模式，在市場環境巨大變革的沖擊下，暴露出種種問題。
第三章 A 移動公司人力資源制度現狀、問題與成因分析.........................................29
3.1 A 移動公司簡介................................................ 29
3.2 A 移動公司人力資源流程制度優化項目簡介.................................... 31
3.3 項目問題與成因分析........................................... 31
第四章 項目優化對策.............................. 43
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標...................................... 43
4.2 針對績效管理流程的對策............................................... 45
第四章 項目優化對策
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標基于平衡計分卡的衡量指標通常有如下所列：
（1）財務目標的衡量指標：
通常有運營收入、資本報酬率、利潤率等。以 A 移動公司公司為例，主營業務收入、利潤率、其他業務收入等構成了效益價值類關鍵指標。
（2）客戶目標的衡量指標：
通常有客戶滿意度、客戶保持率（企業與老客戶保持交易關系的比率，即客戶忠誠度）、客戶獲得率（企業爭取客戶時獲得成功的比率）、客戶盈利率（減去支持某一客戶所需的特定開支后的凈利潤）以及在目標市場中所占的份額。不同市場環境下的企業也包括其他特定指標，以衡量公司提供給目標客戶的價值主張。
在通信行業的特定市場環境中，A 移動公司公司通常通過監控投訴率和營業廳客戶滿意度兩項指標來把控客戶滿意度和客戶忠誠度。此外劃分業務種類的客戶凈增數和客戶市場份額則直接反映了客戶盈利率、客戶獲得率。
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第一章 緒論
1.1 問題的提出
在通信行業大力轉型的發展戰略引領下，人力資源作為企業首要資源，直接決定企業競爭實力。本文以 A 移動公司為例進行研究發現，目前企業針對員工的薪酬、績效、培訓等管理模式，在市場環境巨大變革的沖擊下，暴露出種種問題。
首先是績效管理體系方面需要進一步提升。通信行業的績效管理體系本身是通過直線經理和員工之間雙向持續的形成幫助指導、督促指正的關系，從而促進員工不斷發現個人工作短板，提升個人業務能力，明確績效發展方向，達成與企業共同發展的雙贏局面。目前 A 移動公司現行績效管理辦法是由省公司下達的指導意見，分公司結合本地實際情況細化修訂，但不得違背省公司下達的指導思路。在現行績效管理模式中，員工只關注績效結果所掛鉤的個人利益，并未關注個人績效管理的過程，績效管理體系對促進員工學習與成長方面幾乎沒有落到實處的正向激勵作用；另外績效管理體系沒有凸顯出自上而下將企業發展戰略和個人奮斗目標達成一致的貫穿作用，未能有效的向各層級員工傳達企業發展戰略和經營目標，對推進企業發展，實現財務目標、滿足客戶需求均未達到明顯成效。
其次，薪酬管理體系也存在很多不足。該體系原本旨在保障員工基本生存需求、激勵員工精神需求。但是近些年來，由于人工成本緊張，員工薪酬感知并不高，即薪酬的漲幅并沒有抵消通脹帶來的后果。所以在物價上漲、同行業競爭對手員工薪酬待遇都有不同幅度增長的市場薪資環境下，員工對本企業文化的認同和對持續在本公司發展的激情都受到影響。導致移動公司雖然作為同行業的領軍企業，但是其原有的薪酬優勢在逐漸減弱。需要指出的是，員工凝聚力和向心力是企業競爭實力的核心力量，企業必須充分發揮薪酬激勵作用，打造一支高素質高效率高水準的團隊緊隨市場技術變革不斷提升企業創新價值。
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1.2 研究背景與意義
目前，國內移動用戶已接近飽和，以往三大運營商依靠語音、短信收入為主的傳統模式已被互聯網+時代的到來徹底顛覆，傳統業務市場已到達存量博弈的階段，傳統業務盈利模式幾近觸碰天花板，沒有繼續發展的空間。4G 時代，行業內三大運營商大打價格戰，致使語音和流量紅利加速衰減，迫于競爭市場的業績壓力，運營商必須依附國家發展戰略，尋求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克強總理提出，2017 年要在網絡提速降費中作出新舉，年內全部取消手機國內長途和漫游費，大幅度降低中小企業互聯網專線的接入資費，降低國際長途電話費，推動“互聯網+”深入發展，促進數字經濟加快成長，讓企業廣泛受益，群眾普遍受惠①。移動用戶業務發展趨于成熟，未來市場空間不大，面對行業政策和市場環境的挑戰，中國移動圍繞大連接戰略布局，推進四輪驅動（家庭客戶、移動客戶、政企客戶、新業務發展）融合發展，在國家發展規劃指導下，大力推進寬帶中國戰略。
而人工智能（AI）以及大數據時代的到來，將會使得移動運營商的實體營業網點在其影響下逐漸消失。據分析，電信行業的柜臺營業員將和銀行柜員一樣成為首批被人工智能所取代的職位。所以，電信運營商應當摒棄過去壟斷的模式，以開放的姿態積極同各類互聯網公司（如 BAT）尋求開放共贏的線上合作合資機會，打造例如智慧城市等開放互聯網服務平臺。相信不久的將來，用戶常使用的微信、騰訊等社交軟件以及淘寶、百度等服務平臺都能全面實現免流量服務。所以在此基礎上，各大公司尤其是通信行業公司紛紛放遠目光，借鑒國內外優秀管理理論，自內至外梳理公司管理。
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第二章 理論背景概述
2.1 人力資源管理理論概述
21 世紀初大眾所理解的人力資源的含義是由著名管理大師彼得·德魯克于 1954 年在《管理實踐》中首先提出的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”；它是一種特殊的資源，必須經過有效的激勵機制才能開發利用，并給企業帶來可見的經濟價值。英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道“人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是積累資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治并推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。”從此，對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的涵義也提出了越來越多的解釋[10]。
就企業而言，人力資源管理工作是指根據企業發展戰略的部署要求和宏觀方向，合理規劃、科學配制人力資源，包括員工招聘、培訓開發、績效管理、薪酬激勵、關系管理等等系列過程，企業通過充分調動員工工作的積極性，激發員工潛能，將員工放在能力匹配的崗位上為企業創造價值贏到效益，最終實現企業發展戰略目標。
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1.2 研究背景與意義
目前，國內移動用戶已接近飽和，以往三大運營商依靠語音、短信收入為主的傳統模式已被互聯網+時代的到來徹底顛覆，傳統業務市場已到達存量博弈的階段，傳統業務盈利模式幾近觸碰天花板，沒有繼續發展的空間。4G 時代，行業內三大運營商大打價格戰，致使語音和流量紅利加速衰減，迫于競爭市場的業績壓力，運營商必須依附國家發展戰略，尋求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克強總理提出，2017 年要在網絡提速降費中作出新舉，年內全部取消手機國內長途和漫游費，大幅度降低中小企業互聯網專線的接入資費，降低國際長途電話費，推動“互聯網+”深入發展，促進數字經濟加快成長，讓企業廣泛受益，群眾普遍受惠①。移動用戶業務發展趨于成熟，未來市場空間不大，面對行業政策和市場環境的挑戰，中國移動圍繞大連接戰略布局，推進四輪驅動（家庭客戶、移動客戶、政企客戶、新業務發展）融合發展，在國家發展規劃指導下，大力推進寬帶中國戰略。
而人工智能（AI）以及大數據時代的到來，將會使得移動運營商的實體營業網點在其影響下逐漸消失。據分析，電信行業的柜臺營業員將和銀行柜員一樣成為首批被人工智能所取代的職位。所以，電信運營商應當摒棄過去壟斷的模式，以開放的姿態積極同各類互聯網公司（如 BAT）尋求開放共贏的線上合作合資機會，打造例如智慧城市等開放互聯網服務平臺。相信不久的將來，用戶常使用的微信、騰訊等社交軟件以及淘寶、百度等服務平臺都能全面實現免流量服務。所以在此基礎上，各大公司尤其是通信行業公司紛紛放遠目光，借鑒國內外優秀管理理論，自內至外梳理公司管理。
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第二章 理論背景概述
2.1 人力資源管理理論概述
21 世紀初大眾所理解的人力資源的含義是由著名管理大師彼得·德魯克于 1954 年在《管理實踐》中首先提出的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”；它是一種特殊的資源，必須經過有效的激勵機制才能開發利用，并給企業帶來可見的經濟價值。英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道“人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是積累資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治并推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。”從此，對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的涵義也提出了越來越多的解釋[10]。
就企業而言，人力資源管理工作是指根據企業發展戰略的部署要求和宏觀方向，合理規劃、科學配制人力資源，包括員工招聘、培訓開發、績效管理、薪酬激勵、關系管理等等系列過程，企業通過充分調動員工工作的積極性，激發員工潛能，將員工放在能力匹配的崗位上為企業創造價值贏到效益，最終實現企業發展戰略目標。
如果能夠按照組織戰略要求對人力資源進行合理的分析、配置、開發和激勵，則人力資源管理活動將對組織績效以及戰略實現產生積極重要的作用，達到這種狀態的人力資源管理被稱之為“戰略性人力資源管理”[12]。戰略性人力資源管理的核心概念強調的是戰略匹配，即人力資源管理戰略同組織戰略及外部市場的一致性，以及人力資源管理政策與運轉實踐之間的匹配。
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2.2 平衡計分卡內容簡介
平衡計分卡引入了衡量未來業績的驅動因素，彌補了傳統財務會計模式僅關注短期業績的不足。計分卡的目標和指標源自企業的愿景和戰略。這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即:財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架。
2.2.1 財務層面
平衡計分卡并沒有完全摒棄傳統公司財務指標，而是在其基礎上加以發展。所以平衡計分卡的四項因素中第一項就是財務指標。財務指標是企業追求的最終目標，其他三項因素是為取得財務指標而定的業績驅動因素，通過平衡企業管理與發展用以提升企業內部工作效率和經營業績。
財務層面的主要衡量因素包括收入增長和組合、如何降低生產成本且有效提高生產率、如何做好資產利用及投資戰略等，通常企業的考核指標包括投資回報率和經濟增加值等財務指標，一方面關注投資業務開發和現有產品收入所產生的經濟回報，其中降本增效是提高投資回報率的主要途徑；另一方面從內部運營活動層面關注現有市場和客戶的潛在利潤發展空間。為聚焦市場競爭能力和效益價值創造，一般效益價值類考核指標在多數公司經營業績考核指標的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重產品和服務所帶來的主要價值和附加價值，通過開拓既定產品的新市場、亦或是開發新產品、提高服務價格、改變經營模式等方式以提高收入增長。例如中國移動在基礎語音短信服務的基礎上，增加了飛信、手機郵箱、咪咕音樂、咪咕視頻等增值業務增加收入。又如廣電局在傳統有線電視的業務服務之外，又推出了廣電寬帶業務，在增加收入的同時也有效應對了競爭市場的發展需求。企業收入增長戰略從長期發展角度出發，會更加關注開發收入和利潤提升的新來源。
（2）降低生產成本，提高生產率
在確保平衡其他指標（例如員工滿意度、客戶滿意度、產品質量等）的前提下，企業管理者通常會通過改善經營渠道、降低勞務成本等方式在不影響現有市場運轉和客戶維系的基礎上削減開支。例如許多企業傾向于將越來越多的業務處理流程從人工處理向電子處理渠道轉換，或者通過合并員工崗位降低人力資源成本等。但除卻科技更新換代帶來的信息處理方式變更之外，一味降低開支并不是長久之計，企業如要長久健康發展，必須要建設高素質員工隊伍并建立牢固可靠的目標客戶群，通過員工內部團結協作、創新研發為客戶提供高水準的產品服務，所以通過增加客戶回報、擴大客戶范圍、提高內部運作工作效率等方式來增加收益。
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平衡計分卡引入了衡量未來業績的驅動因素，彌補了傳統財務會計模式僅關注短期業績的不足。計分卡的目標和指標源自企業的愿景和戰略。這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即:財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架。
2.2.1 財務層面
平衡計分卡并沒有完全摒棄傳統公司財務指標，而是在其基礎上加以發展。所以平衡計分卡的四項因素中第一項就是財務指標。財務指標是企業追求的最終目標，其他三項因素是為取得財務指標而定的業績驅動因素，通過平衡企業管理與發展用以提升企業內部工作效率和經營業績。
財務層面的主要衡量因素包括收入增長和組合、如何降低生產成本且有效提高生產率、如何做好資產利用及投資戰略等，通常企業的考核指標包括投資回報率和經濟增加值等財務指標，一方面關注投資業務開發和現有產品收入所產生的經濟回報，其中降本增效是提高投資回報率的主要途徑；另一方面從內部運營活動層面關注現有市場和客戶的潛在利潤發展空間。為聚焦市場競爭能力和效益價值創造，一般效益價值類考核指標在多數公司經營業績考核指標的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重產品和服務所帶來的主要價值和附加價值，通過開拓既定產品的新市場、亦或是開發新產品、提高服務價格、改變經營模式等方式以提高收入增長。例如中國移動在基礎語音短信服務的基礎上，增加了飛信、手機郵箱、咪咕音樂、咪咕視頻等增值業務增加收入。又如廣電局在傳統有線電視的業務服務之外，又推出了廣電寬帶業務，在增加收入的同時也有效應對了競爭市場的發展需求。企業收入增長戰略從長期發展角度出發，會更加關注開發收入和利潤提升的新來源。
（2）降低生產成本，提高生產率
在確保平衡其他指標（例如員工滿意度、客戶滿意度、產品質量等）的前提下，企業管理者通常會通過改善經營渠道、降低勞務成本等方式在不影響現有市場運轉和客戶維系的基礎上削減開支。例如許多企業傾向于將越來越多的業務處理流程從人工處理向電子處理渠道轉換，或者通過合并員工崗位降低人力資源成本等。但除卻科技更新換代帶來的信息處理方式變更之外，一味降低開支并不是長久之計，企業如要長久健康發展，必須要建設高素質員工隊伍并建立牢固可靠的目標客戶群，通過員工內部團結協作、創新研發為客戶提供高水準的產品服務，所以通過增加客戶回報、擴大客戶范圍、提高內部運作工作效率等方式來增加收益。
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第三章 A 移動公司人力資源制度現狀、問題與成因分析.........................................29
3.1 A 移動公司簡介................................................ 29
3.2 A 移動公司人力資源流程制度優化項目簡介.................................... 31
3.3 項目問題與成因分析........................................... 31
第四章 項目優化對策.............................. 43
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標...................................... 43
4.2 針對績效管理流程的對策............................................... 45
第四章 項目優化對策
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標基于平衡計分卡的衡量指標通常有如下所列：
（1）財務目標的衡量指標：
通常有運營收入、資本報酬率、利潤率等。以 A 移動公司公司為例，主營業務收入、利潤率、其他業務收入等構成了效益價值類關鍵指標。
（2）客戶目標的衡量指標：
通常有客戶滿意度、客戶保持率（企業與老客戶保持交易關系的比率，即客戶忠誠度）、客戶獲得率（企業爭取客戶時獲得成功的比率）、客戶盈利率（減去支持某一客戶所需的特定開支后的凈利潤）以及在目標市場中所占的份額。不同市場環境下的企業也包括其他特定指標，以衡量公司提供給目標客戶的價值主張。
在通信行業的特定市場環境中，A 移動公司公司通常通過監控投訴率和營業廳客戶滿意度兩項指標來把控客戶滿意度和客戶忠誠度。此外劃分業務種類的客戶凈增數和客戶市場份額則直接反映了客戶盈利率、客戶獲得率。
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第五章 總結與展望
5.1 總結
本文通過結合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓三方面人力資源工作做了詳細的分析。得出結論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導向，依據公司發展戰略自上而下科學分解績效指標。
管理過程中，及時溝通是關鍵，引導員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標，將績效管理過程中發現的業務短板和工作問題與培訓目標有機結合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業財務目標、客戶需求與員工工作目標、個人成長有效結合起來。薪酬分配制度必須重視外部公平性和內部公平性，依據崗位價值和責任做合理差異化調整，通過經濟類薪酬回報對生存需求的保障和非經濟類薪酬回報對精神需求的激勵，引導員工注重自我價值的實現，通過對個人發展和薪酬利益的關注觸點，激發員工的工作績效，實現員工自我成長目標和企業戰略目標。
知識資源是企業的核心資源，知識資源的獲取是組織學習的成功，而非個人學習[34]。因此，公司的培訓管理體系是員工隊伍建設的支撐保障力量。建立線上線下融合培訓，重視培訓結果在實際工作中的作用發揮，形成優秀員工儲備機制，推進內部流程和諧運作，提升企業競爭實力。
參考文獻（略）
5.1 總結
本文通過結合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓三方面人力資源工作做了詳細的分析。得出結論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導向，依據公司發展戰略自上而下科學分解績效指標。
管理過程中，及時溝通是關鍵，引導員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標，將績效管理過程中發現的業務短板和工作問題與培訓目標有機結合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業財務目標、客戶需求與員工工作目標、個人成長有效結合起來。薪酬分配制度必須重視外部公平性和內部公平性，依據崗位價值和責任做合理差異化調整，通過經濟類薪酬回報對生存需求的保障和非經濟類薪酬回報對精神需求的激勵，引導員工注重自我價值的實現，通過對個人發展和薪酬利益的關注觸點，激發員工的工作績效，實現員工自我成長目標和企業戰略目標。
知識資源是企業的核心資源，知識資源的獲取是組織學習的成功，而非個人學習[34]。因此，公司的培訓管理體系是員工隊伍建設的支撐保障力量。建立線上線下融合培訓，重視培訓結果在實際工作中的作用發揮，形成優秀員工儲備機制，推進內部流程和諧運作，提升企業競爭實力。
參考文獻（略）
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