基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系研究--以J企業
時間：2020-03-11 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文是一篇企業戰略管理論文，筆者認為戰略成本管理是一項動態的管理活動，需要大量的數據信息支撐其有效運行。信息系統是企業信息收集和實施管理活動的依托，是實施價值鏈戰略成本管理的基礎，有效的管理活動實踐是在掌握企業內外部信息的平臺上進行的，信息系統就是實現價值鏈戰略成本管理的技術手段。如今的信息技術發展可謂日新月異，企業要跟上時代發展的大形勢，就必然要用好信息技術這把利劍，讓其服務于成本管理活動，并且可以在更高效的信息技術支持下實現管理活動水平的提升。對于企業內部價值鏈的分析和管理，需要企業多項成本數據的歸集和整理，作業成本法和目標成本法都為企業的成本信息處理提供了更科學有效的思路，但要實現這些就必須要有信息系統的支撐。結合企業實際狀況建設特色信息系統，可以幫助企業更好的將內部各項成本數據進行收集并做好各項作業成本信息的統計，從而為下一步的成本價值系數統計提供數據基礎，識別出企業的低效作業環節和無效作業環節，進而完成企業各項作業效率的提升從而提升企業整理的成本管理水平并提高企業的成本控制效果。
3 基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系構建 ................................................ 13
3.1 家電制造企業價值鏈戰略成本管理體系構建目標 ............................................. 15
3.1.1 通過價值鏈優化提高家電制造企業成本效益 .............................................. 15
3.1.2 識別家電制造企業競爭優勢和方向 ................................... 15
4 基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系在 J 企業的應用 ............................ 32
4.1 J 企業基本概況 ........................................... 32
4.1.1 J 企業簡介 ............................................ 32
4.1.2 J 企業組織結構 ..................................... 32
5 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價及經驗借鑒 .......................................... 55
5.1 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價 ........................................ 55
5.1.1 鞏固區域競爭力并提升企業盈利能力 ................................ 55
5.1.2 企業員工整體素質提升價值創造力增強 .............................. 56
4 基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系在 J 企業的應用
1 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
從2008年至2018年的十年間，中國家電市場實現了從6000億到1.51萬億的規模化大幅度增長，回顧中國家電制造企業的輝煌十年，可知這一路走來并不容易，崛起之路并不平坦。在加入世貿組織之后，作為首批無保護行業，憑借其極具競爭力的價格和性價比，中國家電產業在全球范圍內遍地開花，成為我國海外貿易的一股重要力量，此后在家電下鄉，以舊換新等政策的刺激下，更是取得了進一步的發展。但隨著近幾年各類政策刺激的力度逐漸減弱，家電業銷售規模有了一定幅度的下降，海外家電品牌也在不斷進入中國，更是進一步導致國內家電市場的競爭進一步的加劇。隨著近年來我國經濟發展速度放緩，政策刺激逐漸消失，人力成本和原材料價格不斷升高等種種政策環境和經濟環境的改變，我國家電制造企業存在的發展同質化和過分依賴價格優勢的弊端逐漸顯現出來。
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
從2008年至2018年的十年間，中國家電市場實現了從6000億到1.51萬億的規模化大幅度增長，回顧中國家電制造企業的輝煌十年，可知這一路走來并不容易，崛起之路并不平坦。在加入世貿組織之后，作為首批無保護行業，憑借其極具競爭力的價格和性價比，中國家電產業在全球范圍內遍地開花，成為我國海外貿易的一股重要力量，此后在家電下鄉，以舊換新等政策的刺激下，更是取得了進一步的發展。但隨著近幾年各類政策刺激的力度逐漸減弱，家電業銷售規模有了一定幅度的下降，海外家電品牌也在不斷進入中國，更是進一步導致國內家電市場的競爭進一步的加劇。隨著近年來我國經濟發展速度放緩，政策刺激逐漸消失，人力成本和原材料價格不斷升高等種種政策環境和經濟環境的改變，我國家電制造企業存在的發展同質化和過分依賴價格優勢的弊端逐漸顯現出來。
在過去的市場競爭中，價格戰的勝利者往往能占據市場的領先甚至是主導地位。但在當前的大環境下，科技不斷發展，大數據和人工智能等高科技手段不斷涌現，都為傳統制造業的發展提供了新的思路和途徑，價格戰已然過時，尋求差異化發展和科學管理才是當前家電制造企業占據市場優勢地位的必由之路。特別是尚處于發展階段的家電制造企業，更是要順應時代要求，實現從依賴大眾市場紅利到注重產品設計創新和產品研發創新的轉變，從單一的實體銷售到線上線下結合的一體化銷售模式的轉變，最終實現從粗放的發展模式到高效化、精細化的發展模式的升級。這就需要家電制造企業重塑關于成本管理的理念，大破大立，從成本管理方法上有所創新，將成本的范圍從有形的生產銷售中的有價成本擴展到與企業發展息息相關的各類隱性成本，從發展戰略的高度對企業的成本管理進行指導和評價，而不僅僅是關注成本數據的高低。基于價值鏈的戰略成本管理正是適用于當前家電制造企業的轉型發展，以企業戰略為導向，對企業內外部價值鏈各環節的成本效益進行優化和提升，從企業發展的戰略高度對企業成本進行總體的把控和調整。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 價值鏈理論研究現狀
關于價值鏈理論，國內的研究始于張旭波（1997）在 1997 年引入并介紹了波特教授的價值鏈概念和價值行為理念，認為波特教授分析問題的思路和方法值得國內專家學者的進一步學習和研究[1]。以此為起點，價值鏈理論的相關研究開始在國內開枝散葉。之后受德化陶瓷等中小企業發展的啟發，羅婉容（2001）從中小企業提升競爭力的角度出發，結合實例，提出中小企業可通過價值鏈外部化活動和價值鏈聚集實現規模效益和競爭優勢以提高中小企業的發展規模[2]。為進一步推動國內會計模式的發展，實現會計管理與價值管理的有機統一，閻達五（2004）指出了構建價值鏈會計模式是時代發展的需求和會計領域發展的方向，并且給出了構建價值鏈會計理論的基本思路和框架，進一步展望了發展價值鏈會計領域所需重視的幾點問題[3]。要使價值鏈會計的理論與實踐相結合，就必須構建出完善的理論框架對實踐給予指導，于富生、張敏（2005）在閻達五所提出的“價值鏈會計”的基礎上，進一步推動“價值鏈會計”的發展，構建出較為完善的體系框架，并從目標、假設、原則、對象、會計報告要素、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分具體闡述了該理論框架[4]。在經濟全球化的時代大背景下，朱建峰、楊春風（2011）將價值鏈理論和公司治理相結合，構建了價值鏈治理模式的基本框架，并對具體模式進行了闡述，進一步將價值鏈的應用范疇擴大，也使得價值鏈理論具有更高的實踐意義[5]。王滿、曹歌（2012）在將前人研究結果進行整合和梳理之后，將價值鏈作為突破口，構建出價值鏈視角下的戰略管理會計研究框架[6]。
國外對價值鏈理論的研究開始于邁克爾? 波特（1985），他在其所著的《競爭優勢》一書中提出價值鏈概念，這也是價值鏈理論研究的起源。在書中波特教授首次對價值鏈進行了描述，并提出價值鏈是可以幫助企業創造并提高競爭力的關鍵工具[7]。約翰?桑克（1991）在波特教授的基礎上，進一步明確了價值鏈的特點，他將價值鏈比作一條物料價值的運輸線，從原材料購進為起始到以產品銷售和售后服務為終點，并提出從價值鏈的角度對企業的生產經營進行管理可提升企業的發展水平[8]。戈文德拉賈和桑克（1993）在理論層面上將價值鏈的地位進一步升級，提出企業不應當只重視內部的價值鏈環節，更要把眼界開放到整個行業中，尋求企業在產業價值鏈中的定位。此外運用會計核算手段將價值鏈分析數據化，識別各個環節的優勢和劣勢，使價值鏈理論在實踐意義上有進一步的提升[9]。阿諾爾多.C.哈克斯等（1996）延續了桑克和戈文德拉賈認為企業發展應關注行業地位的研究思路，開拓了企業間協作共同發展的新視角，提出了“價值鏈戰略聯盟”，指出企業應利用與關聯企業間的協作效應提升競爭力和企業價值[10]。
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1.2.1 價值鏈理論研究現狀
關于價值鏈理論，國內的研究始于張旭波（1997）在 1997 年引入并介紹了波特教授的價值鏈概念和價值行為理念，認為波特教授分析問題的思路和方法值得國內專家學者的進一步學習和研究[1]。以此為起點，價值鏈理論的相關研究開始在國內開枝散葉。之后受德化陶瓷等中小企業發展的啟發，羅婉容（2001）從中小企業提升競爭力的角度出發，結合實例，提出中小企業可通過價值鏈外部化活動和價值鏈聚集實現規模效益和競爭優勢以提高中小企業的發展規模[2]。為進一步推動國內會計模式的發展，實現會計管理與價值管理的有機統一，閻達五（2004）指出了構建價值鏈會計模式是時代發展的需求和會計領域發展的方向，并且給出了構建價值鏈會計理論的基本思路和框架，進一步展望了發展價值鏈會計領域所需重視的幾點問題[3]。要使價值鏈會計的理論與實踐相結合，就必須構建出完善的理論框架對實踐給予指導，于富生、張敏（2005）在閻達五所提出的“價值鏈會計”的基礎上，進一步推動“價值鏈會計”的發展，構建出較為完善的體系框架，并從目標、假設、原則、對象、會計報告要素、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分具體闡述了該理論框架[4]。在經濟全球化的時代大背景下，朱建峰、楊春風（2011）將價值鏈理論和公司治理相結合，構建了價值鏈治理模式的基本框架，并對具體模式進行了闡述，進一步將價值鏈的應用范疇擴大，也使得價值鏈理論具有更高的實踐意義[5]。王滿、曹歌（2012）在將前人研究結果進行整合和梳理之后，將價值鏈作為突破口，構建出價值鏈視角下的戰略管理會計研究框架[6]。
國外對價值鏈理論的研究開始于邁克爾? 波特（1985），他在其所著的《競爭優勢》一書中提出價值鏈概念，這也是價值鏈理論研究的起源。在書中波特教授首次對價值鏈進行了描述，并提出價值鏈是可以幫助企業創造并提高競爭力的關鍵工具[7]。約翰?桑克（1991）在波特教授的基礎上，進一步明確了價值鏈的特點，他將價值鏈比作一條物料價值的運輸線，從原材料購進為起始到以產品銷售和售后服務為終點，并提出從價值鏈的角度對企業的生產經營進行管理可提升企業的發展水平[8]。戈文德拉賈和桑克（1993）在理論層面上將價值鏈的地位進一步升級，提出企業不應當只重視內部的價值鏈環節，更要把眼界開放到整個行業中，尋求企業在產業價值鏈中的定位。此外運用會計核算手段將價值鏈分析數據化，識別各個環節的優勢和劣勢，使價值鏈理論在實踐意義上有進一步的提升[9]。阿諾爾多.C.哈克斯等（1996）延續了桑克和戈文德拉賈認為企業發展應關注行業地位的研究思路，開拓了企業間協作共同發展的新視角，提出了“價值鏈戰略聯盟”，指出企業應利用與關聯企業間的協作效應提升競爭力和企業價值[10]。
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2 相關理論概述
2.1 價值鏈理論
價值鏈是描述生產產品或服務所需的全部活動的業務模型。對于生產商品的制造類企業，價值鏈包括從產品概念到產品分銷的各個步驟，以及采購原材料、制造活動和營銷活動之間的所有步驟。公司通過評估其業務中每個步驟所涉及的詳細程序來進行價值鏈分析和價值鏈管理，價值鏈分析和價值鏈管理的最終目的是提高生產效率，使公司以最低的成本實現最大的價值。多年的理論研究和實踐經驗表明，價值鏈對于企業的成本控制，管理優化和競爭力提升都具有較強的指導意義。由于在產品價格、產品創新和客戶忠誠度等方面的競爭日益激烈，企業必須不斷審視其創造價值的能力，以保持其競爭優勢。價值鏈可以幫助公司識別效率低下的業務領域，然后實施對策，優化流程以實現最大效率和盈利能力。
2.1 價值鏈理論
價值鏈是描述生產產品或服務所需的全部活動的業務模型。對于生產商品的制造類企業，價值鏈包括從產品概念到產品分銷的各個步驟，以及采購原材料、制造活動和營銷活動之間的所有步驟。公司通過評估其業務中每個步驟所涉及的詳細程序來進行價值鏈分析和價值鏈管理，價值鏈分析和價值鏈管理的最終目的是提高生產效率，使公司以最低的成本實現最大的價值。多年的理論研究和實踐經驗表明，價值鏈對于企業的成本控制，管理優化和競爭力提升都具有較強的指導意義。由于在產品價格、產品創新和客戶忠誠度等方面的競爭日益激烈，企業必須不斷審視其創造價值的能力，以保持其競爭優勢。價值鏈可以幫助公司識別效率低下的業務領域，然后實施對策，優化流程以實現最大效率和盈利能力。
2.1.1 內部價值鏈
企業的內部價值鏈主要指的在企業內部發生的，由原材料轉化為產成品的各項生產活動和管理活動，在企業的內部價值鏈中，原材料或半成品逐步實現了價值的轉移和升級，同時也伴隨著各類資源和價值的消耗，并且內部價值鏈中的各個活動是相互支持相互聯系的，企業可在戰略指導的基礎上對于內部價值鏈的價值實現和成本消耗進行總結，改進低效環節提高效率。
在內部價值鏈的概念中，一個企業內部的各項生產管理活動分為基礎活動和支持活動兩種，每個類別的具體活動因行業而異。主要活動由五個部分組成，每個部分都是增加價值和創造競爭優勢的必要條件。主要活動包括：入庫物流，接收各類物料、倉儲和管理庫存等功能；生產制造，將原材料轉化為成品的程序；對外物流，將最終產品分發給消費者的活動；營銷和銷售，提高銷售可視性和針對不同客戶的銷售策略，如廣告、促銷和定價；售后服務，維護產品形象和增強消費者體驗的各項活動，如客戶服務、維護、維修、退款和交換。
在內部價值鏈的概念中，一個企業內部的各項生產管理活動分為基礎活動和支持活動兩種，每個類別的具體活動因行業而異。主要活動由五個部分組成，每個部分都是增加價值和創造競爭優勢的必要條件。主要活動包括：入庫物流，接收各類物料、倉儲和管理庫存等功能；生產制造，將原材料轉化為成品的程序；對外物流，將最終產品分發給消費者的活動；營銷和銷售，提高銷售可視性和針對不同客戶的銷售策略，如廣告、促銷和定價；售后服務，維護產品形象和增強消費者體驗的各項活動，如客戶服務、維護、維修、退款和交換。
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2.2 戰略成本管理理論
2.2.1 戰略成本管理內涵
戰略成本管理是一種成本管理模式，旨在降低成本的同時更要加強企業在市場中的地位。它是在企業戰略的指導下，將企業決策與成本信息相結合的過程，以強化整個企業的核心競爭力。通過衡量和管理成本，使其與公司的經營發展戰略保持一致性，與傳統成本管理相比，是一種更科學的成本分析和管理模式，其中的戰略要素更加明確和重要，將企業的短期經營活動與企業的長期戰略相結合，將戰略的意識貫徹到企業的各個環節中，提高了戰略在公司的成本管理中的地位。
2.2.2 戰略成本管理優勢
與傳統的成本管理模式相比，戰略成本管理具有更廣泛的成本管理范疇和更有效的成本管理思路，他不僅作用于企業的短期經營活動，對于企業的長期發展和競爭力提升都具有顯著優勢，具體優勢有可持續性、全面性、前瞻性和靈活性。
（1）可持續性
傳統的成本管理只單純的注重成本降低，具有一定的短視性和局限性，戰略成本管理則更強調企業持續競爭能力的提升，戰略成本管理的總體任務是通過將成本管理范圍的擴大和精細化，幫助企業實現長期的戰略目標。比如企業為了降低成本而在生產中使用較差的原材料或者比較落后的技術，從短期來看，企業的成本數據確實有所降低，但從企業的長期發展來看，由于產品質量的降低，客戶的流程和后續售后服務的成本卻是更高的損失。
（2）全面性
這里的全面性指的是在整體戰略的指導下，企業的成本管理擺脫了生產經營銷售等基礎環節的桎梏，從企業長期發展的戰略目標出發，拓展成本管理范圍，使企業的成本管理更具有全面性。從企業內部的生產、倉儲、銷售等環節向外延伸，延伸到對整個行業和競爭對手的分析，延伸到企業與上下游企業的交互和聯系。在戰略成本管理的指引下，可以使企業的成本管理更具有全面性和有效性。
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2.2 戰略成本管理理論
2.2.1 戰略成本管理內涵
戰略成本管理是一種成本管理模式，旨在降低成本的同時更要加強企業在市場中的地位。它是在企業戰略的指導下，將企業決策與成本信息相結合的過程，以強化整個企業的核心競爭力。通過衡量和管理成本，使其與公司的經營發展戰略保持一致性，與傳統成本管理相比，是一種更科學的成本分析和管理模式，其中的戰略要素更加明確和重要，將企業的短期經營活動與企業的長期戰略相結合，將戰略的意識貫徹到企業的各個環節中，提高了戰略在公司的成本管理中的地位。
2.2.2 戰略成本管理優勢
與傳統的成本管理模式相比，戰略成本管理具有更廣泛的成本管理范疇和更有效的成本管理思路，他不僅作用于企業的短期經營活動，對于企業的長期發展和競爭力提升都具有顯著優勢，具體優勢有可持續性、全面性、前瞻性和靈活性。
（1）可持續性
傳統的成本管理只單純的注重成本降低，具有一定的短視性和局限性，戰略成本管理則更強調企業持續競爭能力的提升，戰略成本管理的總體任務是通過將成本管理范圍的擴大和精細化，幫助企業實現長期的戰略目標。比如企業為了降低成本而在生產中使用較差的原材料或者比較落后的技術，從短期來看，企業的成本數據確實有所降低，但從企業的長期發展來看，由于產品質量的降低，客戶的流程和后續售后服務的成本卻是更高的損失。
（2）全面性
這里的全面性指的是在整體戰略的指導下，企業的成本管理擺脫了生產經營銷售等基礎環節的桎梏，從企業長期發展的戰略目標出發，拓展成本管理范圍，使企業的成本管理更具有全面性。從企業內部的生產、倉儲、銷售等環節向外延伸，延伸到對整個行業和競爭對手的分析，延伸到企業與上下游企業的交互和聯系。在戰略成本管理的指引下，可以使企業的成本管理更具有全面性和有效性。
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3.1 家電制造企業價值鏈戰略成本管理體系構建目標 ............................................. 15
3.1.1 通過價值鏈優化提高家電制造企業成本效益 .............................................. 15
3.1.2 識別家電制造企業競爭優勢和方向 ................................... 15
4 基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系在 J 企業的應用 ............................ 32
4.1 J 企業基本概況 ........................................... 32
4.1.1 J 企業簡介 ............................................ 32
4.1.2 J 企業組織結構 ..................................... 32
5 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價及經驗借鑒 .......................................... 55
5.1 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價 ........................................ 55
5.1.1 鞏固區域競爭力并提升企業盈利能力 ................................ 55
5.1.2 企業員工整體素質提升價值創造力增強 .............................. 56
4 基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系在 J 企業的應用
4.1 J 企業基本概況
4.1.1 J 企業簡介
J 企業是 S 省內一家民營家電制造企業，公司成立時間為 2004 年 3 月，廠房的占地面積約為 42000 平方米，公司各類員工共計有 800 余人，是省級的吸塵器、咖啡機等家用電器的制造基地，其產品除了主要在國內銷售之外也有部分產品直接出口亞太、澳洲等地，但主要以國內業務為主。J 企業是一家以生產制造能力見長，研發能力不算突出的家用電器專業制造廠商，公司的主要產品為吸塵器、咖啡機和電機，其中以吸塵器和電機生產為主。
伴隨我國經濟社會的持續發展，和 J 企業上下的不懈努力，在十余年的發展經營過程中，J 企業在產品設計和研發、生產管理和質量控制方面積累了一定的經驗，并取得了一些成績。公司于 2014 年被市級商業銀行評定為為 AA 級信用等級，2016年被評為市級優秀企業。作為一家專業制造廠商，J 企業始終堅持“有限資源創造無限價值”的管理理念，希望通過企業經營模式的不斷升級和完善提升企業價值創造力和核心競爭力，力爭用優質的產品和服務令客戶滿意。
4.1.1 J 企業簡介
J 企業是 S 省內一家民營家電制造企業，公司成立時間為 2004 年 3 月，廠房的占地面積約為 42000 平方米，公司各類員工共計有 800 余人，是省級的吸塵器、咖啡機等家用電器的制造基地，其產品除了主要在國內銷售之外也有部分產品直接出口亞太、澳洲等地，但主要以國內業務為主。J 企業是一家以生產制造能力見長，研發能力不算突出的家用電器專業制造廠商，公司的主要產品為吸塵器、咖啡機和電機，其中以吸塵器和電機生產為主。
伴隨我國經濟社會的持續發展，和 J 企業上下的不懈努力，在十余年的發展經營過程中，J 企業在產品設計和研發、生產管理和質量控制方面積累了一定的經驗，并取得了一些成績。公司于 2014 年被市級商業銀行評定為為 AA 級信用等級，2016年被評為市級優秀企業。作為一家專業制造廠商，J 企業始終堅持“有限資源創造無限價值”的管理理念，希望通過企業經營模式的不斷升級和完善提升企業價值創造力和核心競爭力，力爭用優質的產品和服務令客戶滿意。
4.1.2 J 企業組織結構
J 企業屬于有限責任公司，該公司的組織結構屬于傳統的直線型結構如圖 4-1 所示。在股東會下設董事會，董事會以下有總經理負責，總經理之下分設業務經理，生產經理和財務總監各一名，具體部門有市場部，采購部，研發部，物流部，生產制造車間，質量檢測部，倉儲部，設備管理部，生產管理部，技術管理部，財務部，行政和人事處，IT 部和綜合辦公室。
J 企業實施經理負責制，各部門都由相應的經理負責。其中業務經理負責市場部，
J 企業屬于有限責任公司，該公司的組織結構屬于傳統的直線型結構如圖 4-1 所示。在股東會下設董事會，董事會以下有總經理負責，總經理之下分設業務經理，生產經理和財務總監各一名，具體部門有市場部，采購部，研發部，物流部，生產制造車間，質量檢測部，倉儲部，設備管理部，生產管理部，技術管理部，財務部，行政和人事處，IT 部和綜合辦公室。
J 企業實施經理負責制，各部門都由相應的經理負責。其中業務經理負責市場部，
研發部，采購部，物流部。生產經理負責加工制造車間，質檢部，倉儲部，設備部，技術管理部和生產管理部。財務經理負責財務部和行政人事部，IT 部和綜合辦公室由總經理直接負責。公司建立了較為完善和節湊的組織架構，經理負責制的制度下，將市場，財務，生產三大塊業務合理分配到了各部門，力圖以在這種組織架構下可以激發各部門和各主要負責人的最大勞動積極性，使企業運作效率達到最高。
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5 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價及經驗借鑒
5.1 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價
本節中通過定量分析和定性分析相結合的方式對 J 家電制造企業實施價值鏈戰略成本管理的應用效果進行評價。其中，對于財務方面和企業員工學習與成長能力方面通過定量分析方式進行評價；對于信息交流利用方面，作業效率方面和內部組織交流方面通過定性分析的方式進行評價。
5.1.1 鞏固區域競爭力并提升企業盈利能力
5.1 J 企業價值鏈戰略成本管理實施評價
本節中通過定量分析和定性分析相結合的方式對 J 家電制造企業實施價值鏈戰略成本管理的應用效果進行評價。其中，對于財務方面和企業員工學習與成長能力方面通過定量分析方式進行評價；對于信息交流利用方面，作業效率方面和內部組織交流方面通過定性分析的方式進行評價。
5.1.1 鞏固區域競爭力并提升企業盈利能力
J 企業自引入價值鏈戰略成本管理模式并深入探索實踐之后，企業“強質量，重發展”的經營目標得到了一定的實現。通過對企業內部低效率環節的識別和改進，以及與上下游配套企業信息交互能力的發展與創新，貫徹了企業增長型的發展戰略，在鞏固了 J 企業區域競爭力的基礎上進一步提升了 J 企業的盈利水平。
在實施價值鏈戰略成本管理之前，J 企業受原材料上漲，國內市場競爭加劇，國外市場開拓不利等因素影響，盈利能力表現不佳。并在 2014 年至 2015 年間產生了較大幅度的成本費用利潤率的降低，這警醒了 J 企業的管理者，開始向優秀企業學習，引入價值鏈戰略成本管理。在實施之后，2016 年的成本費用利潤率雖沒有較大的回升，但止住了降低的頹勢。在之后的 2017 年企業的成本費用利潤率取得了較大程度的提升，一部分原因是企業價值鏈戰略成本管理體系的進一步完善和實踐，大部分原因在于 J 企業在相關政策的支持下海外市場拓展取得了較大的進展，盤活了 J企業的經營管理空間讓 J 企業在國內愈加激烈的市場競爭中找到了突破口。
參考文獻（略）
參考文獻（略）
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