福建T能源實業有限公司戰略轉型企業管理研究
時間：2020-04-21 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇企業管理論文，本文首先對 T 公司外部環境、內部資源與能力進行分析，探討了 T 公司的發展現狀及所存在的戰略問題；其次針對 T 公司所存在的問題制定出戰略轉型的方向與重點；再次根據 T 公司戰略轉型的目標和原則論證得出 T 公司未來總體戰略、競爭戰略、職能戰略三位一體的合理轉型；最后還為 T 公司戰略轉型提供保障措施的建議。
第 1 章 導論
1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
我國是一個“富煤、貧油、少氣”的國家，目前一共有超過 10000 億噸的煤炭儲存量。長期以來，煤炭都是我國能源結構中至關重要的資源。在煤炭產量方面，相比于其他國家，我國為世界煤炭產量的貢獻率超過 30%。但是從 2013年開始，隨著中國經濟發展速度的放緩，我國整個煤炭行業發展遭遇瓶頸，具體體現在如下幾個方面：市場對煤炭產品的需求總量逐步減少；煤炭產品銷售規模顯著減小；煤炭產品價格異常波動；煤炭企業成片虧損；煤炭工業經濟發展遲滯等。這說明我國煤炭市場已經開始轉向“買方市場”，特別是在 2015 年以來，我國整個煤炭市場進入了全面“寒冬”的嚴重困難期。面對經濟發展的新常態，中央經濟工作會議提出深化供給側結構性改革，明確指出繼續推動煤炭行業化解產能過剩是供給側結構性改革的重要內容，此項舉措在為煤炭行業改革發展提供有利機遇的同時，可能會進一步加大煤炭企業的生存壓力。
1.2 研究方法
本研究在總結國內外煤炭企業戰略研究的基礎上，利用戰略轉型理論，結合永春縣及 T 能源實業有限公司發展現狀，對 T 能源實業有限公司發展戰略進行了研究，提出了具體的轉型方案，概況起來，主要應用了如下三種研究方法：
（1）文獻分析法
筆者在本文中，通過中國知網、谷歌學術、谷歌搜索引擎等數據庫和網絡搜索工具，對現有國內外有關戰略轉型的文獻資料進行整理、歸納，為后文 T公司戰略轉型方案提供了理論保障。
（2）訪談調查法
通過對 T 高層管理者進行訪談，了解公司原有戰略及其存在的問題，并通過問卷調查的方式，了解和分析 T 公司外部環境變化帶來的影響、內部資源能力的評價，對于現有戰略的認知判斷等，為后續戰略轉型方案的設計提供依據。
（3）案例研究法
本文選擇 T 公司作為研究對象，系統的收集數據資料，分析 T 公司所處的內外部環境，得出其進行戰略轉型的必要性，最后提出 T 公司戰略轉型的目標、方向、重點及保障措施。
........................
3.1 T 公司戰略轉型的外部環境分析.................................15
3.1.1 宏觀環境分析................................. 15
3.1.2 行業環境分析................................. 18
第 4 章 T 公司發展現狀及存在問題.....................................30
4.1 T 公司概況及發展現狀..................................30
4.1.1 T 公司的基本概況..............................30
4.1.2 T 公司的組織結構....................................30
第 5 章 T 公司戰略轉型的方案設計............................36
5.1 戰略轉型的 SWOT 分析...............................36
5.1.1 優勢分析................................... 36
5.1.2 劣勢分析............................... 36
第 6 章 T 公司戰略轉型方案的保障措施
6.1 統一戰略轉型認知，為戰略轉型提供思想保障
戰略轉型認知統一是決定戰略轉型是否能成功的關鍵因素。通過訪談調查可以發現，T 公司現階段戰略執行中出現最大的問題是 T 公司高管人員沒有高度統一的戰略認知，對現階段執行的戰略理解有所偏差，證明戰略轉型認知不到位。高管人員出現認知偏差，將會一級一級往下傳導，導致基層一線人員也出現認知偏差，最終使得公司的戰略執行不到位乃至變味。
T 公司要持續深化企業戰略轉型，進行動態轉型，方能在市場中爭得一席之地。企業戰略轉型是一個持續性、系統性的過程，公司開啟戰略轉型后，需要求全體員工從上到下對公司戰略轉型有全面、準確的認知。思想統一到位后，才能對戰略轉型形成思想保障。
第 1 章 導論
1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
我國是一個“富煤、貧油、少氣”的國家，目前一共有超過 10000 億噸的煤炭儲存量。長期以來，煤炭都是我國能源結構中至關重要的資源。在煤炭產量方面，相比于其他國家，我國為世界煤炭產量的貢獻率超過 30%。但是從 2013年開始，隨著中國經濟發展速度的放緩，我國整個煤炭行業發展遭遇瓶頸，具體體現在如下幾個方面：市場對煤炭產品的需求總量逐步減少；煤炭產品銷售規模顯著減小；煤炭產品價格異常波動；煤炭企業成片虧損；煤炭工業經濟發展遲滯等。這說明我國煤炭市場已經開始轉向“買方市場”，特別是在 2015 年以來，我國整個煤炭市場進入了全面“寒冬”的嚴重困難期。面對經濟發展的新常態，中央經濟工作會議提出深化供給側結構性改革，明確指出繼續推動煤炭行業化解產能過剩是供給側結構性改革的重要內容，此項舉措在為煤炭行業改革發展提供有利機遇的同時，可能會進一步加大煤炭企業的生存壓力。
最新發布的國家煤炭工業發展“十三五”規劃明確指出，今后一個時期，我國能源市場消費的強度將出現一定程度的降低，我國煤炭市場需求將有絕對增長的空間。根據相關資料顯示，2016 年我國煤炭總產量約為 34.5 億噸，相比上一年度減少了近 3 億噸；2016 年的煤炭凈進口量為 2.4 億噸，庫存消耗量超過了 1.0 億噸。從整體上來看，2016 年我國的煤炭市場供需基本達到均衡水平，總體呈現出供應總量收緊、結構性過剩的發展趨勢。淘汰落后，化解過剩，調整產業結構，成為 2017 年及今后一段時期煤炭行業的主基調。由此可見，我國煤炭在經歷了十多年的發展高潮后，已經開始疲軟，供求關系發生了變化，內部產業結構也急需調整，因而煤炭行業和相關公司要及時的根據我國的國情和市場的變化進行戰略調整，轉變發展模式。
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1.2 研究方法
本研究在總結國內外煤炭企業戰略研究的基礎上，利用戰略轉型理論，結合永春縣及 T 能源實業有限公司發展現狀，對 T 能源實業有限公司發展戰略進行了研究，提出了具體的轉型方案，概況起來，主要應用了如下三種研究方法：
（1）文獻分析法
筆者在本文中，通過中國知網、谷歌學術、谷歌搜索引擎等數據庫和網絡搜索工具，對現有國內外有關戰略轉型的文獻資料進行整理、歸納，為后文 T公司戰略轉型方案提供了理論保障。
（2）訪談調查法
通過對 T 高層管理者進行訪談，了解公司原有戰略及其存在的問題，并通過問卷調查的方式，了解和分析 T 公司外部環境變化帶來的影響、內部資源能力的評價，對于現有戰略的認知判斷等，為后續戰略轉型方案的設計提供依據。
（3）案例研究法
本文選擇 T 公司作為研究對象，系統的收集數據資料，分析 T 公司所處的內外部環境，得出其進行戰略轉型的必要性，最后提出 T 公司戰略轉型的目標、方向、重點及保障措施。
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第 2 章 理論概述與分析工具
2.1 企業戰略的層次與類型
“戰略”一次最早源于古代軍事術語，1938 年，巴納德在其著作《經理人員的職能》中，他首創性地第一次將戰略與企業管理二者相結合。《戰略與結構：工業企業史的考證》中，作者錢德勒開始對企業戰略問題進行關注同時還進行了分析，并提出“結構追隨戰略”的理論觀點。隨后，不同研究學者基于不同的研究視角，對各種戰略問題進行研究，并形成了不同的研究學派和理論觀點。
企業戰略是由多個層次戰略構成的系統組合。從學術界主流觀點而言，企業戰略又主要分為三個不同層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略又稱公司層戰略，又稱之為最高層戰略，這一層次的戰略由企業高層經理人乃至股東一同參與制定。經理人通過深入分析企業的經營環境及資源配置，對企業未來的發展目標和方向進行總體規劃，換言之，總體戰略是企業經營的戰略總綱，決定著總體經營方向。經營戰略又稱作業務層戰略，是針對企業各個業務部門制定的戰略。這一層次的戰略是在企業總體戰略的基礎上所建立，這一層次的戰略為不同業務部門的發展提供詳盡的規劃，立足于實際，幫助業務部門經營的產品獲取競爭優勢，勇站市場經濟的潮頭。職能戰略，具體是指企業內部財務、人事、營銷等具體職能部門的發展戰略，職能戰略是為實現企業總體戰略和經營戰略實際執行的戰略。
2.1 企業戰略的層次與類型
“戰略”一次最早源于古代軍事術語，1938 年，巴納德在其著作《經理人員的職能》中，他首創性地第一次將戰略與企業管理二者相結合。《戰略與結構：工業企業史的考證》中，作者錢德勒開始對企業戰略問題進行關注同時還進行了分析，并提出“結構追隨戰略”的理論觀點。隨后，不同研究學者基于不同的研究視角，對各種戰略問題進行研究，并形成了不同的研究學派和理論觀點。
企業戰略是由多個層次戰略構成的系統組合。從學術界主流觀點而言，企業戰略又主要分為三個不同層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略又稱公司層戰略，又稱之為最高層戰略，這一層次的戰略由企業高層經理人乃至股東一同參與制定。經理人通過深入分析企業的經營環境及資源配置，對企業未來的發展目標和方向進行總體規劃，換言之，總體戰略是企業經營的戰略總綱，決定著總體經營方向。經營戰略又稱作業務層戰略，是針對企業各個業務部門制定的戰略。這一層次的戰略是在企業總體戰略的基礎上所建立，這一層次的戰略為不同業務部門的發展提供詳盡的規劃，立足于實際，幫助業務部門經營的產品獲取競爭優勢，勇站市場經濟的潮頭。職能戰略，具體是指企業內部財務、人事、營銷等具體職能部門的發展戰略，職能戰略是為實現企業總體戰略和經營戰略實際執行的戰略。
企業總體戰略常劃分為三類，即增長型戰略（企業謀求擴大經營所采用的戰略）、穩定型戰略（企業經營目標中謀求穩定所采用的的戰略）和緊縮性戰略（企業可能面臨退出某細分市場時所采用的戰略）。具體而言，增長型戰略是企業在市場競爭中處于有利地位時，通過擴大市場規模、創新生產管理方式、研發新產品等多種途徑，不斷持續提升企業競爭力，促使企業永葆向前發展活力的戰略。適時運用增長型戰略這一舉措可以有效幫助企業做大做強。增長型戰略又可劃分為一體化、專業化、多元化三種具體應用模式。穩定型戰略，是指企業保持現有的發展模式以應對相對比較穩定的宏觀環境時的戰略。該戰略強調企業在一定時期內不輕易轉換戰略，注重“穩中求進”的一種策略。
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第 3 章 T 公司戰略轉型的環境分析.....................................15....................
2.2 企業戰略轉型的概念內涵
西方管理學家率先提出了戰略轉型概念。對于這個概念，諸如 Ansoff（1965）與 Rumelt（1974）等早期研究者們大多數都是基于市場競爭決策變化視角來理解的。對于企業戰略轉型，學者 Ansoff（1965）的觀點是，它就是重新組合企業的市場領域或者其特定產品，還有重新分配它們之間的資源。學者 Rumelt（1974）的觀點是，它就是改變企業市場領域或者其特定產品的競爭決策，諸如某個企業原來在市場競爭中所追求的目標是成為市場領先者，現在的競爭追求行為變成了市場追隨者。部分學者對于戰略轉型的界定是基于企業多元化發展視角來進行的，Wiersema 等學者（1992）把戰略轉型看作是企業產品多元化水平的調整變化。也有部分學者對戰略轉型是基于企業為了適應外部環境變化，確保長期發展而將自身的戰略方向進行調整或者重新制定的視角來加以審視。Van de Ven（1995）、Rajagopalan 和 Spreitzer（1996）等學者將公司的外部環境作為重要因素，認為戰略轉型是組織和環境的匹配過程，公司戰略會進而實時變動，企業高層需要及時地調整或重新制定戰略方向以保障公司的長期發展。
西方管理學家率先提出了戰略轉型概念。對于這個概念，諸如 Ansoff（1965）與 Rumelt（1974）等早期研究者們大多數都是基于市場競爭決策變化視角來理解的。對于企業戰略轉型，學者 Ansoff（1965）的觀點是，它就是重新組合企業的市場領域或者其特定產品，還有重新分配它們之間的資源。學者 Rumelt（1974）的觀點是，它就是改變企業市場領域或者其特定產品的競爭決策，諸如某個企業原來在市場競爭中所追求的目標是成為市場領先者，現在的競爭追求行為變成了市場追隨者。部分學者對于戰略轉型的界定是基于企業多元化發展視角來進行的，Wiersema 等學者（1992）把戰略轉型看作是企業產品多元化水平的調整變化。也有部分學者對戰略轉型是基于企業為了適應外部環境變化，確保長期發展而將自身的戰略方向進行調整或者重新制定的視角來加以審視。Van de Ven（1995）、Rajagopalan 和 Spreitzer（1996）等學者將公司的外部環境作為重要因素，認為戰略轉型是組織和環境的匹配過程，公司戰略會進而實時變動，企業高層需要及時地調整或重新制定戰略方向以保障公司的長期發展。
還有學者從企業內部驅動因素視角來定義戰略轉型。例如 LaeeyBossid &RamCharan（2005）以及 Greiner & Bhambri（1989）等學者就指出企業戰略轉型的實質是一種經營模式的變革。學者們均認為公司的戰略轉型是一個系統性的問題，需要結合公司自身競爭能力、資源以及外部環境能力等各方面因素來綜合定義。簡兆權、毛蘊詩等（2003）對于戰略轉型的觀點是，它是企業基于對內、外部條件變化的動態適應，在戰略管理上將原有的戰略狀態進行改變的活動[11]。芮明杰、胡金星等（2008）對此的觀點則是，企業進行戰略轉型的宗旨是確保讓自身的市場競爭優勢進一步增強，保證其原有的內部優勢匹配其經營環境，因此而持續和動態變化環境進行對話的過程，他們在此基礎上還強調企業精準把握外部環境能力與其匹配于外部環境的主要資源是其轉型成功的關鍵所在[12]。此外，李小玉等人（2015）是基于兩個維度來界定企業戰略轉型的，分別是戰略內容與決策程序，這兩方面的變化都包含在戰略轉型里，同時指出企業戰略內容包含三個層次，即管理層、職能層以及經營層，三者的變化既相互約束又相互支持，進而帶動整體戰略出現系統性改變，具體見表 2.1。
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3.1 T 公司戰略轉型的外部環境分析.................................15
3.1.1 宏觀環境分析................................. 15
3.1.2 行業環境分析................................. 18
第 4 章 T 公司發展現狀及存在問題.....................................30
4.1 T 公司概況及發展現狀..................................30
4.1.1 T 公司的基本概況..............................30
4.1.2 T 公司的組織結構....................................30
第 5 章 T 公司戰略轉型的方案設計............................36
5.1 戰略轉型的 SWOT 分析...............................36
5.1.1 優勢分析................................... 36
5.1.2 劣勢分析............................... 36
第 6 章 T 公司戰略轉型方案的保障措施
6.1 統一戰略轉型認知，為戰略轉型提供思想保障
戰略轉型認知統一是決定戰略轉型是否能成功的關鍵因素。通過訪談調查可以發現，T 公司現階段戰略執行中出現最大的問題是 T 公司高管人員沒有高度統一的戰略認知，對現階段執行的戰略理解有所偏差，證明戰略轉型認知不到位。高管人員出現認知偏差，將會一級一級往下傳導，導致基層一線人員也出現認知偏差，最終使得公司的戰略執行不到位乃至變味。
T 公司要持續深化企業戰略轉型，進行動態轉型，方能在市場中爭得一席之地。企業戰略轉型是一個持續性、系統性的過程，公司開啟戰略轉型后，需要求全體員工從上到下對公司戰略轉型有全面、準確的認知。思想統一到位后，才能對戰略轉型形成思想保障。
企業長期發展過程中，逐步沉淀下來的精神特征以及內涵，即企業文化。企業文化是企業持續不斷發展的重要動力。公司員工對于公司既有文化的理解程度、認同程度，將決定公司在面臨市場風險乃至危機時，員工忠誠度以及團隊協作能力的強弱。作為福建省煤炭工業的龍頭企業，公司在未來的發展中，更需要針對企業文化進行重點打造，將企業文化建造為核心競爭力的重要內容。著力構建“戰略轉型，領導先行，員工支持”的企業文化，將其作為企業戰略轉型的思想出發點和落腳點，唯有領導高度重視、員工大力支持才能助力轉型思想認知無縫對接；將兩者統一于企業改革、管理、發展的具體創新和實踐中；T 公司領導應積極地全方位解讀戰略轉型，企業還需要加快全媒體創建，實現對內部平臺、網絡平臺的全面運用，增強宣傳力度，不斷擴大企業的影響力和美譽度，進而為企業綜合競爭力創造條件。另外，企業還需要利用企業文化激勵以及約束員工，進而保證企業經濟效益不斷增長。
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第 7 章 結論與展望
本文首先對 T 公司外部環境、內部資源與能力進行分析，探討了 T 公司的發展現狀及所存在的戰略問題；其次針對 T 公司所存在的問題制定出戰略轉型的方向與重點；再次根據 T 公司戰略轉型的目標和原則論證得出 T 公司未來總體戰略、競爭戰略、職能戰略三位一體的合理轉型；最后還為 T 公司戰略轉型提供保障措施的建議。全文總結出以下結論：第一，煤炭行業經過長達十年的黃金期發展之后，早已出現了嚴重產能過剩問題。2015 年供給側結構性改革中，政策對“去產能”的決心十分明確。煤炭企業需要積極適應國家經濟發展轉變需要，探索適合煤炭企業自身發展的良性道路。
第二，煤炭是不可再生資源，具備不可持續性。而 T 公司長期嚴重依賴煤炭能源，在經濟新常態下，原有戰略不符合當下發展，亟需進行戰略轉型。
第三，作為傳統能源行業區域內龍頭企業，T 公司進行戰略轉型的方向需要推動主業優勢發展，并尋找相關能源多元產業，尤其是新清潔能源進行投資發展，以提高企業的核心競爭力。
第四，清潔能源替代傳統能源是現在、未來、長遠的主導方向，T 公司進行戰略轉型應順應市場形勢，兼顧經濟利益與社會責任，做出相應的戰略動作。
第五，戰略轉型應強調轉型方向與重點，T 公司還應根據自身情況設計一系列具體配套的保障措施，為戰略轉型保駕護航，助力戰略成功轉型。
目前國內宏觀經濟發展正處于穩步向好的趨勢，尤其是在供給側結構改革依賴，煤炭行業出現了由疲轉興的態勢，在未來相對較長的時間當中，該行業將會保持平穩發展，煤炭價格也會停留在合理區間之中。這種情況對 T 公司而言，無疑是很好的發揮契機。本文充分從國內政治經濟環境出發，分析企業發展現狀，進而提出轉型建議。不過關于“十三五”結束之后相應的政策形勢預測則缺乏一定的準確性，為此企業在戰略轉型具體制定時尚缺乏一定深度，還需要能夠緊跟國家經濟建設形勢，建議 T 公司能適時作出科學的調整。
本文首先對 T 公司外部環境、內部資源與能力進行分析，探討了 T 公司的發展現狀及所存在的戰略問題；其次針對 T 公司所存在的問題制定出戰略轉型的方向與重點；再次根據 T 公司戰略轉型的目標和原則論證得出 T 公司未來總體戰略、競爭戰略、職能戰略三位一體的合理轉型；最后還為 T 公司戰略轉型提供保障措施的建議。全文總結出以下結論：第一，煤炭行業經過長達十年的黃金期發展之后，早已出現了嚴重產能過剩問題。2015 年供給側結構性改革中，政策對“去產能”的決心十分明確。煤炭企業需要積極適應國家經濟發展轉變需要，探索適合煤炭企業自身發展的良性道路。
第二，煤炭是不可再生資源，具備不可持續性。而 T 公司長期嚴重依賴煤炭能源，在經濟新常態下，原有戰略不符合當下發展，亟需進行戰略轉型。
第三，作為傳統能源行業區域內龍頭企業，T 公司進行戰略轉型的方向需要推動主業優勢發展，并尋找相關能源多元產業，尤其是新清潔能源進行投資發展，以提高企業的核心競爭力。
第四，清潔能源替代傳統能源是現在、未來、長遠的主導方向，T 公司進行戰略轉型應順應市場形勢，兼顧經濟利益與社會責任，做出相應的戰略動作。
第五，戰略轉型應強調轉型方向與重點，T 公司還應根據自身情況設計一系列具體配套的保障措施，為戰略轉型保駕護航，助力戰略成功轉型。
目前國內宏觀經濟發展正處于穩步向好的趨勢，尤其是在供給側結構改革依賴，煤炭行業出現了由疲轉興的態勢，在未來相對較長的時間當中，該行業將會保持平穩發展，煤炭價格也會停留在合理區間之中。這種情況對 T 公司而言，無疑是很好的發揮契機。本文充分從國內政治經濟環境出發，分析企業發展現狀，進而提出轉型建議。不過關于“十三五”結束之后相應的政策形勢預測則缺乏一定的準確性，為此企業在戰略轉型具體制定時尚缺乏一定深度，還需要能夠緊跟國家經濟建設形勢，建議 T 公司能適時作出科學的調整。
參考文獻（略）
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