產業地產DJ公司發展環境和競爭戰略研究
時間：2020-05-15 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇企業戰略管理論文，本文運用企業戰略管理的基礎理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰略分析方法，對公司所處的外部和內部經營環境進行分析。隨后，根據 EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業關鍵崗位人員對相關因素的評分，結合 DJ 公司的企業愿景和使命，構建適合 DJ 企業的戰略體系：即認為當前 DJ 公司外部所面臨的發展機遇大于威脅，現有的內部資源及能力優勢強于劣勢，公司應該進一步謀求更大的發展，采取積極的發展戰略，一方面實施差異化戰略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區域為戰略目標市場，圍繞高端制造業，生物醫藥，節能材料和設備以及新一代信息技術產業等四類產業類型的定位，開展園區開發和管理，提供高端的產品和服務；另一方面關注成本領先優勢，保持 DJ 公司在開發和建設階段的成本優勢，通過創新的融資模式開發，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰略的實施效果，根據企業現有的資源及運營狀況，制定了在資源配置、風險管理、園區綜合服務體系、人力資源管理和組織管理效率等戰略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰略的實施，確保戰略目標--打造專業化和提供全產業鏈服務的產業基礎設施綜合服務平臺提供商--的最終達成。
第一章 緒論
第一節 研究背景
在經濟全球化時代，伴隨著產業結構的調整、經濟發展的轉型、城市化進程的加速、土地資源的匱乏和房地產調控的日益從緊等等，我們都迫切需要尋找一種能新的發展方式解決這一問題。而產業地產恰好能夠將土地、產業和城市發展三者進行科學融合，并聯動開發，成功解決了傳統工業地產存在的弊端。另外，從 2010 年至今，受到國內外金融危機影響，國內經濟持續面臨下行趨勢，傳統房地產開發商出現利潤下降，業務減少，進入了發展緩慢甚至停止時期。為了尋找新的利潤增長點，傳統房地產開發商涌入另一房地產領域-產業地產的新藍海，迎合國家對產業發展政策支持的新趨勢，支撐傳統房地產的持續發展。再次，產業地產作為支撐產業發展的載體，有效地助力產業集聚并幫助城市人口疏導，為城鎮化建設提供了良好的物質基礎。隨著城鎮化的不斷發展和產業升級的推進，對于產業基礎設施的需求將會日趨提高，市場的持續升溫，將受到開發商、金融機構等其他市場主體的更多關注。
第一節 公司概況 ......................................... 10
第二節 公司發展現狀及面臨的挑戰 ............................ 11
第四章 DJ 公司發展環境分析 ...................................................13
第一節 公司外部發展環境 .............................................. 13
一、宏觀環境分析 ...................................... 13
二、行業環境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司戰略定位分析 .........................40
第一節 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二節 戰略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司競爭戰略的實施和保障
第一節 差異化競爭戰略的實施措施
一、目標市場差異化
根據第四章第一節中關于 DJ 公司競爭環境的分析，DJ 的主要競爭者分為以政府為主導的園區開發企業，諸如上海臨港、張江高科、蘇州高新等，但這類企業的政府業績指標明顯、區域性很強，基本不會實施跨區域的市場策略，因此對 DJ 公司所形成的競爭主要保持在其業務所在的某個城市，不構成全面競爭對抗。另一類競爭者是以企業為主導的開發商，主要包括華夏幸福、招商蛇口、聯東 U 谷等以及新加入的傳統房地產開發商，而這些企業的業務市場一般遍布中國大部分一二線城市（西部及偏遠地區除外），這類企業的主要特點是擁有雄厚的資金和龐大的組織陣容的支持，但也帶來資源過于分散，沒有核心市場的情況。面對這些競爭者，DJ 公司由于企業規模較小，資金和團隊都無法滿足如同行業內的超級開發商在全國布點的市場開發模式，必須要有差異化的市場，才能擁有自身獨特的競爭力。因此，DJ 公司應當繼續保持全國四個核心區域的業務布局，即以上海、北京、深圳和成都作為主要業務市場，并以這四個核心城市為中心向周邊主要城市擴張。充分發揮上海作為總部大本營的資源優勢，將現有市場的運營模式及成功經驗快速復制到以四個核心城市為核心的周邊衛星城市，并結合不同城市的政策和環境特點，差異化地選擇目標市場，并在這四個區域市場進一步深耕，挖掘區域內更大的市場潛力。
一般而言，產業園區開發運營的市場拓展有四種方式：1）縱向擴張，即在現有項目開發和運營的基礎上進行深度開發和實施集約化運營，突破項目規模缺陷，調整產業結構，重新整合園區資源，實現新的盈利增長點。2）橫向擴張，即爭取將現有產業園區向周邊延伸，擴大項目實際開發面積或建立衛星經濟功能區，實現項目整體規模的擴大。3）橫向跳躍擴張，即挑出現有項目所在地，在其他區域尋找新的園區項目，大部分以企業為主導的產業地產開發商均會通過這種方式擴張市場。4）合作式擴張，即通過與政府或其他合作方共同開發項目，利用合作方的資源達到市場擴張的目的。但這種擴張方式對自身的品牌和實力尤其是對其資源厚度具有很高的要求，只有與綜合實力強或者有特別資源的合作方才能實現互贏的合作關系。
第一章 緒論
第一節 研究背景
在經濟全球化時代，伴隨著產業結構的調整、經濟發展的轉型、城市化進程的加速、土地資源的匱乏和房地產調控的日益從緊等等，我們都迫切需要尋找一種能新的發展方式解決這一問題。而產業地產恰好能夠將土地、產業和城市發展三者進行科學融合，并聯動開發，成功解決了傳統工業地產存在的弊端。另外，從 2010 年至今，受到國內外金融危機影響，國內經濟持續面臨下行趨勢，傳統房地產開發商出現利潤下降，業務減少，進入了發展緩慢甚至停止時期。為了尋找新的利潤增長點，傳統房地產開發商涌入另一房地產領域-產業地產的新藍海，迎合國家對產業發展政策支持的新趨勢，支撐傳統房地產的持續發展。再次，產業地產作為支撐產業發展的載體，有效地助力產業集聚并幫助城市人口疏導，為城鎮化建設提供了良好的物質基礎。隨著城鎮化的不斷發展和產業升級的推進，對于產業基礎設施的需求將會日趨提高，市場的持續升溫，將受到開發商、金融機構等其他市場主體的更多關注。
綜上所述，產業地產在整合社會資源，促進區域經濟發展，助力傳統房地產戰略轉型，以及緩解社會矛盾等方面具有不可替代的優勢，因此，產業地產在這樣的時代背景下應運而生。產業地產從誕生之初就注定有著廣闊的發展前景，近年來產業地產也越來越受到投資者的追捧。
產業地產主要以產業園區為表現形式，產業地產開發公司即主要從事產業園區開發和管理的企業。2010 年前后，得益于政府擁有的絕對的土地資源及經濟集聚能力，國內的產業園區開發仍然以政府及政府背景的相關單位為主導，以企業為主導的產業地產開發商較少。但由于政府的市場主體性質，使得由其主導的園區開發和運營的效率較低，政府投入了大量的人力和物力資源而產生的經濟效益卻嚴重不對稱，作為產業園運營主體的政府機構而言，很難維持可持續發展，因此，引入具有先天逐利性和靈活性的企業變成必然趨勢。但由于產業地產開發行業對于土地資源和資金資源的高度依賴性，其發展環境受到國內政治經濟環境的影響十分明顯，以企業為主導的產業園區開發商面臨發展環境的考驗以及來自政府和同類企業的競爭壓力。本文將以產業地產開發商 DJ 公司所面臨的發展問題為切入點，基于競爭戰略管理的相關理論，借助競爭戰略分析工具分析其所處的發展環境和優劣勢，提出 DJ 公司的競爭戰略，并對競爭戰略的實施提出建議。
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第三章 DJ 公司發展現狀與現存問題 ........................................10........................
第二節 研究意義
企業競爭戰略是企業方針與決策的總和，直接關系著企業的當前定位與未來發展是否匹配。因此，面臨當前激烈的行業競爭環境中，對于年輕的 DJ 公司來說，科學制定適應企業發展的競爭戰略有助于企業立足市場，提高競爭力，穩定發展。
本文的現實意義在于，通過研究產業地產開發商 DJ 公司的發展環境和競爭戰略，厘清公司所處的內外部環境，以及自身的經營過程中的優勢和劣勢，在資源有限的前提下，利用差異化競爭戰略，并同時關注成本領先優勢的方式，為公司取得競爭優勢，即可根據競爭戰略需要達成目標選擇最優的資源配置，因此，有助于 DJ 公司明確企業核心競爭力，促進企業進行資源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的發展環境和競爭戰略能夠幫助公司準確地掌握市場競爭優勢，科學合理地制定戰略實施措施，在人力資源、財務資源、內部管控、品牌建立等等方面取其精華去其糟粕，從而達到提高戰略管理水平、提升企業內部管理硬實力以及市場競爭力的目的。
企業競爭戰略是企業方針與決策的總和，直接關系著企業的當前定位與未來發展是否匹配。因此，面臨當前激烈的行業競爭環境中，對于年輕的 DJ 公司來說，科學制定適應企業發展的競爭戰略有助于企業立足市場，提高競爭力，穩定發展。
本文的現實意義在于，通過研究產業地產開發商 DJ 公司的發展環境和競爭戰略，厘清公司所處的內外部環境，以及自身的經營過程中的優勢和劣勢，在資源有限的前提下，利用差異化競爭戰略，并同時關注成本領先優勢的方式，為公司取得競爭優勢，即可根據競爭戰略需要達成目標選擇最優的資源配置，因此，有助于 DJ 公司明確企業核心競爭力，促進企業進行資源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的發展環境和競爭戰略能夠幫助公司準確地掌握市場競爭優勢，科學合理地制定戰略實施措施，在人力資源、財務資源、內部管控、品牌建立等等方面取其精華去其糟粕，從而達到提高戰略管理水平、提升企業內部管理硬實力以及市場競爭力的目的。
由于產業地產行業在國內發展時間較短，且對于由企業主導的產業園區開發運營的研究案例比較少，相關的參考數據和素材受限，這對于很多處于摸索階段的產業地產開發商帶來一定的恐懼和迷茫。因此，本文也具有一定的理論參考意義，即通過對產業地產行業現狀、競爭環境、競爭戰略理論以及實際公司案例的分析，有助于國內同類企業深入地了解產業地產開發和管理市場的競爭狀況，可以為現有以及后續即將進入產業地產領域的企業提供一定的理論和實踐的參考，為其取得競爭優勢提供經驗啟示。
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第二章 文獻回顧
第一節 競爭戰略的相關研究
一、 競爭戰略理論
（一）國外競爭戰略相關理論
企業戰略概念最早出現在 20 世紀 60 年代和 70 年代。這一時期以設計學派和計劃學派為主[1]。現在學術界普遍認可企業戰略發軔于錢德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在對大型企業杜邦公司、標準石油和通用汽車等研究后，錢德勒首次在《戰略與結構》一書中對企業戰略進行了全面的定義。他將公司戰略定義為，公司基本長期目標的確定、行動路徑的選擇以及實現這些目標的資源分配[2]。他認為企業戰略應當根據企業所處環境進行改變，組織結構必須適應企業戰略的要求，并根據戰略調整進行調整[3]。而后 1965 年設計學派的集大成者安德魯斯（Andrews）在錢德勒的理論基礎上做了進一步發展，考慮了企業內部資源能力對企業戰略的影響。1971 年在《公司戰略概念》中，需要以評估企業獨特能力來制定企業戰略，實現內部資源（企業能力、個人渴望）和外部環境（機遇、企業責任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。設計學派局限之處在于把企業戰略形成局限在高層管理人員的職能，忽視了聯系基層員工，難以發揮員工積極性。只是對企業內外現狀的分析、研究、匹配，容易出現實施效果不佳。計劃學派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企業戰略管理”的概念，該概念被認為是一項將日常管理決策和長期決策相結合的管理業務。計劃學派核心是戰略規劃觀念，注重企業戰略的制定過程，注重戰略層次上的分解，并認為企業戰略的形成是一個控制和有意識的標準規劃過程。計劃學派局限在過于強調企業適應環境，易使企業處于市場跟隨著地位，此外反映過程緩慢，面對復雜多變的市場環境顯得僵化[5]。
隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是 20 世紀 80 年代以來，西方經濟學界和管理學界將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位，從而推動了企業競爭戰略理論的發展。近 20 年來，企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派：行業結構學派（以邁克爾波特為代表人物，他認為構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或者幾個行業[6]，并創造性建立了 5 種競爭力量分析模型[7]）、核心能力學派（以普拉哈拉德和加里·哈默爾為代表，他們相信，公司的核心競爭力是企業在經營過程中積累的獨特能力源于知識、技術和組織能力[8]）和戰略資源學派（戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。
第二節 產業地產企業的相關研究
一、國外產業地產發展研究
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第二章 文獻回顧
第一節 競爭戰略的相關研究
一、 競爭戰略理論
（一）國外競爭戰略相關理論
企業戰略概念最早出現在 20 世紀 60 年代和 70 年代。這一時期以設計學派和計劃學派為主[1]。現在學術界普遍認可企業戰略發軔于錢德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在對大型企業杜邦公司、標準石油和通用汽車等研究后，錢德勒首次在《戰略與結構》一書中對企業戰略進行了全面的定義。他將公司戰略定義為，公司基本長期目標的確定、行動路徑的選擇以及實現這些目標的資源分配[2]。他認為企業戰略應當根據企業所處環境進行改變，組織結構必須適應企業戰略的要求，并根據戰略調整進行調整[3]。而后 1965 年設計學派的集大成者安德魯斯（Andrews）在錢德勒的理論基礎上做了進一步發展，考慮了企業內部資源能力對企業戰略的影響。1971 年在《公司戰略概念》中，需要以評估企業獨特能力來制定企業戰略，實現內部資源（企業能力、個人渴望）和外部環境（機遇、企業責任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。設計學派局限之處在于把企業戰略形成局限在高層管理人員的職能，忽視了聯系基層員工，難以發揮員工積極性。只是對企業內外現狀的分析、研究、匹配，容易出現實施效果不佳。計劃學派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企業戰略管理”的概念，該概念被認為是一項將日常管理決策和長期決策相結合的管理業務。計劃學派核心是戰略規劃觀念，注重企業戰略的制定過程，注重戰略層次上的分解，并認為企業戰略的形成是一個控制和有意識的標準規劃過程。計劃學派局限在過于強調企業適應環境，易使企業處于市場跟隨著地位，此外反映過程緩慢，面對復雜多變的市場環境顯得僵化[5]。
隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是 20 世紀 80 年代以來，西方經濟學界和管理學界將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位，從而推動了企業競爭戰略理論的發展。近 20 年來，企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派：行業結構學派（以邁克爾波特為代表人物，他認為構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或者幾個行業[6]，并創造性建立了 5 種競爭力量分析模型[7]）、核心能力學派（以普拉哈拉德和加里·哈默爾為代表，他們相信，公司的核心競爭力是企業在經營過程中積累的獨特能力源于知識、技術和組織能力[8]）和戰略資源學派（戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。
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第二節 產業地產企業的相關研究
一、國外產業地產發展研究
國外產業地產發展較早，最初的概念提出于 19 世紀末。產業地產發展有如下三段歷程：一是發動于 1870 年的第二次工業革命使得產業地產得以萌芽，因此產業地產也被認為是脫胎于工業地產；二是爆發于 1940 年的第三次工業革命使得工業生產技術迅速提高，工業環境蓬勃發展，產業地產也因此得以高速發展；三是自 1970 年工業時代的衰退及電子信息技術的快速發展，產業地產逐步向多元化遞進[26]。
國外產業地產發展和對其的研究更晚，至今仍未有明確研究其概念的文獻，但對作為產業地產基礎理論的產業集群方面的研究文獻卻相對較多，因此本文通過對產業集群相關文獻的梳理來發現有關產業地產的發展現狀。
國外產業地產發展和對其的研究更晚，至今仍未有明確研究其概念的文獻，但對作為產業地產基礎理論的產業集群方面的研究文獻卻相對較多，因此本文通過對產業集群相關文獻的梳理來發現有關產業地產的發展現狀。
艾薩德（1956）第一次提出“產業綜合體”的概念，他認為產業綜合體是特定區位內的一組經濟活動，他們屬于一個系統，當系統的生產、市場以及技術等活動都處于同一空間時，通過系統內經濟活動的相互聯系，能夠減少經濟上的成本[27]。保德威勒（1966）認為政府推動產業或者專業化企業進行投資建設，就會圍繞這些產業或者企業產生集聚效益，最終帶動區域經濟發展[28]。Alfred·Marshall 作為新古典經濟學代表，最先開始研究產業集群。他通過研究發現英國設菲爾德和蘭開夏郡手工業類企業為追求外部規模而集聚，并將這種具有專業化優勢和集聚效應的產業集聚區域稱為“產業區”[29]。保德威勒提出政府應該加強投資建設產業或專業化企業，以產業或專業化企業的發展來帶動相關企業集聚和城市經濟發展[30]。社會學家 G·Becattini 通過比較和歸納了馬歇爾和“第三意大利”產業區之間的公共屬性，將“產業區”內涵更新為：在一定自然和社會意義的地域上，社會背景相同或相似的人們和企業形成的社會地域生產綜合體[31]。來自哈佛商學院的管理學家Michael E.Porter 在《國家競爭優勢》一書中正式提出被學研究界廣泛接納的產業集群概念[32]。Catherine Beaudry and Peter Swann 通過對英國若干產業進行實例分析，結果表明諸如汽車、航空、信息技術等不同產業之間存在著極其強烈的產業集群正效應[33]。Pierre Desrochers 通過研究基于產業集群的經濟發展戰略來提出讓產業集群內部保持自主創新能力的政策建議[34]。
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第一節 公司概況 ......................................... 10
第二節 公司發展現狀及面臨的挑戰 ............................ 11
第四章 DJ 公司發展環境分析 ...................................................13
第一節 公司外部發展環境 .............................................. 13
一、宏觀環境分析 ...................................... 13
二、行業環境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司戰略定位分析 .........................40
第一節 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二節 戰略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司競爭戰略的實施和保障
第一節 差異化競爭戰略的實施措施
一、目標市場差異化
根據第四章第一節中關于 DJ 公司競爭環境的分析，DJ 的主要競爭者分為以政府為主導的園區開發企業，諸如上海臨港、張江高科、蘇州高新等，但這類企業的政府業績指標明顯、區域性很強，基本不會實施跨區域的市場策略，因此對 DJ 公司所形成的競爭主要保持在其業務所在的某個城市，不構成全面競爭對抗。另一類競爭者是以企業為主導的開發商，主要包括華夏幸福、招商蛇口、聯東 U 谷等以及新加入的傳統房地產開發商，而這些企業的業務市場一般遍布中國大部分一二線城市（西部及偏遠地區除外），這類企業的主要特點是擁有雄厚的資金和龐大的組織陣容的支持，但也帶來資源過于分散，沒有核心市場的情況。面對這些競爭者，DJ 公司由于企業規模較小，資金和團隊都無法滿足如同行業內的超級開發商在全國布點的市場開發模式，必須要有差異化的市場，才能擁有自身獨特的競爭力。因此，DJ 公司應當繼續保持全國四個核心區域的業務布局，即以上海、北京、深圳和成都作為主要業務市場，并以這四個核心城市為中心向周邊主要城市擴張。充分發揮上海作為總部大本營的資源優勢，將現有市場的運營模式及成功經驗快速復制到以四個核心城市為核心的周邊衛星城市，并結合不同城市的政策和環境特點，差異化地選擇目標市場，并在這四個區域市場進一步深耕，挖掘區域內更大的市場潛力。
一般而言，產業園區開發運營的市場拓展有四種方式：1）縱向擴張，即在現有項目開發和運營的基礎上進行深度開發和實施集約化運營，突破項目規模缺陷，調整產業結構，重新整合園區資源，實現新的盈利增長點。2）橫向擴張，即爭取將現有產業園區向周邊延伸，擴大項目實際開發面積或建立衛星經濟功能區，實現項目整體規模的擴大。3）橫向跳躍擴張，即挑出現有項目所在地，在其他區域尋找新的園區項目，大部分以企業為主導的產業地產開發商均會通過這種方式擴張市場。4）合作式擴張，即通過與政府或其他合作方共同開發項目，利用合作方的資源達到市場擴張的目的。但這種擴張方式對自身的品牌和實力尤其是對其資源厚度具有很高的要求，只有與綜合實力強或者有特別資源的合作方才能實現互贏的合作關系。
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第七章 結論
競爭戰略的構建在企業的戰略管理中扮演著重要的角色，因此這項內容的研究，對于推動企業發展具有重大的意義。在當前國家大力進行區域規劃、新型城鎮化建設、支持產業調整和升級等利好環境下，DJ 公司作為一家專注于產業地產投資開發和建設的具有一定綜合實力的企業，作為后起之秀，如何突破規模的限制和企業內部自身的發展瓶頸，在越來越激烈的市場競爭中保持競爭優勢，扎實基礎，實現穩定和快速的發展，是DJ 公司當前必須要面對和解決的問題。
本文運用企業戰略管理的基礎理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰略分析方法，對公司所處的外部和內部經營環境進行分析。隨后，根據 EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業關鍵崗位人員對相關因素的評分，結合 DJ 公司的企業愿景和使命，構建適合 DJ 企業的戰略體系：即認為當前 DJ 公司外部所面臨的發展機遇大于威脅，現有的內部資源及能力優勢強于劣勢，公司應該進一步謀求更大的發展，采取積極的發展戰略，一方面實施差異化戰略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區域為戰略目標市場，圍繞高端制造業，生物醫藥，節能材料和設備以及新一代信息技術產業等四類產業類型的定位，開展園區開發和管理，提供高端的產品和服務；另一方面關注成本領先優勢，保持 DJ 公司在開發和建設階段的成本優勢，通過創新的融資模式開發，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰略的實施效果，根據企業現有的資源及運營狀況，制定了在資源配置、風險管理、園區綜合服務體系、人力資源管理和組織管理效率等戰略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰略的實施，確保戰略目標--打造專業化和提供全產業鏈服務的產業基礎設施綜合服務平臺提供商--的最終達成。
參考文獻（略）
競爭戰略的構建在企業的戰略管理中扮演著重要的角色，因此這項內容的研究，對于推動企業發展具有重大的意義。在當前國家大力進行區域規劃、新型城鎮化建設、支持產業調整和升級等利好環境下，DJ 公司作為一家專注于產業地產投資開發和建設的具有一定綜合實力的企業，作為后起之秀，如何突破規模的限制和企業內部自身的發展瓶頸，在越來越激烈的市場競爭中保持競爭優勢，扎實基礎，實現穩定和快速的發展，是DJ 公司當前必須要面對和解決的問題。
本文運用企業戰略管理的基礎理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰略分析方法，對公司所處的外部和內部經營環境進行分析。隨后，根據 EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業關鍵崗位人員對相關因素的評分，結合 DJ 公司的企業愿景和使命，構建適合 DJ 企業的戰略體系：即認為當前 DJ 公司外部所面臨的發展機遇大于威脅，現有的內部資源及能力優勢強于劣勢，公司應該進一步謀求更大的發展，采取積極的發展戰略，一方面實施差異化戰略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區域為戰略目標市場，圍繞高端制造業，生物醫藥，節能材料和設備以及新一代信息技術產業等四類產業類型的定位，開展園區開發和管理，提供高端的產品和服務；另一方面關注成本領先優勢，保持 DJ 公司在開發和建設階段的成本優勢，通過創新的融資模式開發，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰略的實施效果，根據企業現有的資源及運營狀況，制定了在資源配置、風險管理、園區綜合服務體系、人力資源管理和組織管理效率等戰略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰略的實施，確保戰略目標--打造專業化和提供全產業鏈服務的產業基礎設施綜合服務平臺提供商--的最終達成。
參考文獻（略）
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