HPCC-3公司項目人力資源管理研究
時間：2020-05-23 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，本文通過對 HPCC-3 公司項目人力資源管理的研究，運用相關項目管理理論和人力資源管理理論，分析了項目人力資源管理現狀其成因，并結合 HPCC-3 公司項目的具體實例，對項目人力資源管理改進方案進行設計，并對項目人力資源管理改進方案的實施提供了保證措施。對改進和完善火電施工企業項目人力資源管理給予理論依據，進而在當前社會大環境下，滿足火電施工企業項目運行的新要求，科學合理的人力資源管理可以將企業總體效益最大化，對社會和企業的推動力都更強，最終實現增強企業的競爭力、提升管理效率的目標。
第 3 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案設計 ............................. 20
3.1 員工招聘改進方案設計 ....................................... 20
3.1.1 員工招聘改進方案設計的原則............................. 20
3.1.2 員工招聘改進方案的具體設計.............................. 20
第 4 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案實施的保證措施 ........ 44
4.1 進一步完善“競爭上崗”用人機制 ............................... 44
4.2 完善項目人力資源管理制度 .................................. 47
4.3 提升公司項目人力資源信息系統 ......................... 48
第 5 章 總結與展望 .................................. 51
5.1 總結 .................................... 51
5.2 展望 ............................... 52
第 1 章 緒論
1.1 選題背景
(1)HPCC-3 公司背景介紹
HPCC-3 公司是一家集建筑、安裝為一體的綜合性大型能源建設工程公司，作為東北地區最早的電力建設企業，公司成立于 1962 年 9 月 21 日，從阜新發電廠工程隊起步，至今已具有 50 余年發展歷程，承建的項目也有很多，諸如黑龍江省內第一臺 50MW、100MW 以及 200MW 的機組、國內首臺 600MW 亞臨界機組以及 660MW 褐煤塔式爐機組等，完成了黑龍江省電廠 90%以上機組安裝，所建工程遍布全國各地，涉足近 20 個國家，被業界譽為“龍江電建鐵軍、電力建設勁旅”，為中國電建史做出了突出的貢獻。
進入市場經濟發展的新時期后，公司為了進一步擴大市場規模，開始實施“走出去”戰略，積極向海外市場拓展，有效提升了公司自身的競爭力。目前而言，公司已經承建了俄羅斯、越南、土耳其等多個國家的重點項目，在境外項目施工與管理方面累積了大量的成功經驗。就國內市場而言，也先后拓展了廣東、安徽、河南、福建、山東、陜西、吉林、內蒙古、上海、深圳等地區的市場，所承建的項目涉及華電哈爾濱熱電廠、華能伊敏電廠、國電雙鴨山電廠、大唐七臺河電廠、大唐雞西熱電廠、國華太倉電廠以及魯能寶清電廠等，打造了“中國能建——黑三火電”的自主品牌。
1.1 選題背景
(1)HPCC-3 公司背景介紹
HPCC-3 公司是一家集建筑、安裝為一體的綜合性大型能源建設工程公司，作為東北地區最早的電力建設企業，公司成立于 1962 年 9 月 21 日，從阜新發電廠工程隊起步，至今已具有 50 余年發展歷程，承建的項目也有很多，諸如黑龍江省內第一臺 50MW、100MW 以及 200MW 的機組、國內首臺 600MW 亞臨界機組以及 660MW 褐煤塔式爐機組等，完成了黑龍江省電廠 90%以上機組安裝，所建工程遍布全國各地，涉足近 20 個國家，被業界譽為“龍江電建鐵軍、電力建設勁旅”，為中國電建史做出了突出的貢獻。
進入市場經濟發展的新時期后，公司為了進一步擴大市場規模，開始實施“走出去”戰略，積極向海外市場拓展，有效提升了公司自身的競爭力。目前而言，公司已經承建了俄羅斯、越南、土耳其等多個國家的重點項目，在境外項目施工與管理方面累積了大量的成功經驗。就國內市場而言，也先后拓展了廣東、安徽、河南、福建、山東、陜西、吉林、內蒙古、上海、深圳等地區的市場，所承建的項目涉及華電哈爾濱熱電廠、華能伊敏電廠、國電雙鴨山電廠、大唐七臺河電廠、大唐雞西熱電廠、國華太倉電廠以及魯能寶清電廠等，打造了“中國能建——黑三火電”的自主品牌。
公司總部設在黑龍江省哈爾濱市，合并重組后增資到 6 億元，擁有資產總額約 47億元。公司現有員工 3000 余人，其中具有高級技術資格的工程技術人員 500 度人、一級建造師 100 度人，是全國優秀的施工企業，是中國質量、服務、信譽 AAA 級品牌單位、金融信用 AA+級企業、全國安全生產優秀施工企業，通過“三體系”的認證。
(2)火電施工企業發展背景
電力行業屬于自然壟斷行業，是國民經濟的基礎，也是國民經濟的重要支柱性行業。隨著“十三五”規劃的進一步推進，轉變發展方式已成為國內經濟發展的基本選擇，由當前的實際情況可知，盡管在未來較長一段期間內，國內電力生產的主流形式依舊是火電，但是伴隨國家在清潔能源方面的重視程度不斷加深，勢必會對火電行業的發展產生重大影響。
.......................
1.2 選題意義
本文通過對 HPCC-3 公司項目人力資源管理進行研究和探索，目的是找出適合火電施工企業發展的人力資源管理新模式，尋求一套行之有效的新方法，為改進和完善火電施工企業項目人力資源管理提供依據，以適應國家大環境下對火電施工企業項目運轉的新規定，為強化公司管理效率、優化公司競爭實力提供一些依據。
近些年，國內大多數火電施工企業均將總部安排在固定城市或固定地點，有穩定的領導層和管理層；而施工現場，也就是我們所說的項目部，大都設立在具有火電市場需求的地區，同時將項目啟動與完工作為周期來不斷變更項目地點，施工人員也隨著現場工期的調整而變動工作地點。由于項目工期和地點的頻繁變化，導致項目在管理人力資源期間會發生問題，而有效科學的管理人力資源可以將總體效益最大化，對社會和企業的推動力都更強。
人是企業發展的源動力，找到科學合理的發現人才、管理人才、開發人才的方法，對項目人力資源管理工作具有重大意義，其主要體現在以下幾個方面：
(1)有利于推進項目經營目標順利實施。人力物力財力是項目經營管理中的三大資源保障，而物力和財力則是通過與人力資源相結合而實現的，充分利用現有資源，發揮人的能動性，才能保證項目在經營過程中的順利進行。
(2)有利于調動項目員工的積極性。在對項目進行管理時，運用人力資源管理方法，對項目人力資源進行合理配置，樹立正確的價值觀，充分發掘項目員工的潛力和智慧，使人力資本得到有效的提升。
(2)火電施工企業發展背景
電力行業屬于自然壟斷行業，是國民經濟的基礎，也是國民經濟的重要支柱性行業。隨著“十三五”規劃的進一步推進，轉變發展方式已成為國內經濟發展的基本選擇，由當前的實際情況可知，盡管在未來較長一段期間內，國內電力生產的主流形式依舊是火電，但是伴隨國家在清潔能源方面的重視程度不斷加深，勢必會對火電行業的發展產生重大影響。
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1.2 選題意義
本文通過對 HPCC-3 公司項目人力資源管理進行研究和探索，目的是找出適合火電施工企業發展的人力資源管理新模式，尋求一套行之有效的新方法，為改進和完善火電施工企業項目人力資源管理提供依據，以適應國家大環境下對火電施工企業項目運轉的新規定，為強化公司管理效率、優化公司競爭實力提供一些依據。
近些年，國內大多數火電施工企業均將總部安排在固定城市或固定地點，有穩定的領導層和管理層；而施工現場，也就是我們所說的項目部，大都設立在具有火電市場需求的地區，同時將項目啟動與完工作為周期來不斷變更項目地點，施工人員也隨著現場工期的調整而變動工作地點。由于項目工期和地點的頻繁變化，導致項目在管理人力資源期間會發生問題，而有效科學的管理人力資源可以將總體效益最大化，對社會和企業的推動力都更強。
人是企業發展的源動力，找到科學合理的發現人才、管理人才、開發人才的方法，對項目人力資源管理工作具有重大意義，其主要體現在以下幾個方面：
(1)有利于推進項目經營目標順利實施。人力物力財力是項目經營管理中的三大資源保障，而物力和財力則是通過與人力資源相結合而實現的，充分利用現有資源，發揮人的能動性，才能保證項目在經營過程中的順利進行。
(2)有利于調動項目員工的積極性。在對項目進行管理時，運用人力資源管理方法，對項目人力資源進行合理配置，樹立正確的價值觀，充分發掘項目員工的潛力和智慧，使人力資本得到有效的提升。
(3)有利于爭取項目利益最大化。項目利益最大化是項目用最小的勞動消耗獲取最大經濟效益，優化人力資源方案，減少勞動消耗，提高經濟效益，為企業創造價值，并使項目利益最大化是項目人力資源管理的終極目標。
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第 2 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理現狀分析
2.1 HPCC-3 公司項目人力資源管理現狀
2.1.1 員工招聘
HPCC-3 公司是火電施工企業，作為央企直屬公司，每年需要大量應屆畢業生，為企業吸收新鮮血液，招聘上來的大量的人力分布都在各個施工現場，也就是項目部，用工需求大多數也來自項目部。每年春秋兩季，公司總部都會要求各個項目部上報用工計劃，由各項目人力資源管理專員根據自己項目部的實際用工需求和現場實際情況，向項目負責人提出申請，待其審核后再向公司總部人力資源部提出書面申請，并上報公司總部，審核通過后，由人力資源部統一組織招聘，考評成績合格者，經統一培訓后，再將新員工派往各個項目部。
2.1 HPCC-3 公司項目人力資源管理現狀
2.1.1 員工招聘
HPCC-3 公司是火電施工企業，作為央企直屬公司，每年需要大量應屆畢業生，為企業吸收新鮮血液，招聘上來的大量的人力分布都在各個施工現場，也就是項目部，用工需求大多數也來自項目部。每年春秋兩季，公司總部都會要求各個項目部上報用工計劃，由各項目人力資源管理專員根據自己項目部的實際用工需求和現場實際情況，向項目負責人提出申請，待其審核后再向公司總部人力資源部提出書面申請，并上報公司總部，審核通過后，由人力資源部統一組織招聘，考評成績合格者，經統一培訓后，再將新員工派往各個項目部。
HPCC-3 公司員工招聘工作主要由人力資源部負責，此流程涉及招聘方案的設計、招聘途徑的選用、應征者篩選、聘用決策的確定、試用階段考評等步驟，下面對公司2016 年-2018 年新員工招聘流程中牽涉到的具體步驟加以闡述：
(1)招聘方案的設計。項目部在年初依據公司人力資源管理有關規定，將項目年度所需人力資源情況上報，涉及預估需要招聘的職位及其人員數量。以寶清項目部為例，2016-2018 年寶清項目部提交的用工計劃顯示，計劃招聘新員工 51 人，其中電氣專業9 人，調試專業 5 人，電熱專業 7 人，土建專業 4 人，鍋爐專業 6 人，汽機專業 7 人，經營專業預算員 4 人，會計專業 1 人，安全專業 2 人，土建專業 6 人。用工計劃上報至公司人力資源部由專人匯總后，再制定出本年度招聘計劃。
(2)招聘渠道的選擇。HPCC-3 公司招聘的人員一般都是技術型人才，一般會選用下面兩種招聘渠道：一是校園招聘，此渠道可以招聘到大量專業性人才，這樣既是響應了國家的號召，又為企業注入新鮮力量，新員工通過入職崗位培訓，可以掌握專業技術理論知識和技能，并快速適應企業文化，符合項目崗位需求。社會招聘主要通過網絡招聘，HPCC-3 公司長期與前程無憂和智聯招聘這兩個網站保持著合作關系，為項目部輸送了大量的專業技術人才。2016 年-2018 年間，HPCC-3 公司新招聘應屆畢業生 504人，社會招聘 39 人，其中社會招聘人員主要是翻譯專業。
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(2)招聘渠道的選擇。HPCC-3 公司招聘的人員一般都是技術型人才，一般會選用下面兩種招聘渠道：一是校園招聘，此渠道可以招聘到大量專業性人才，這樣既是響應了國家的號召，又為企業注入新鮮力量，新員工通過入職崗位培訓，可以掌握專業技術理論知識和技能，并快速適應企業文化，符合項目崗位需求。社會招聘主要通過網絡招聘，HPCC-3 公司長期與前程無憂和智聯招聘這兩個網站保持著合作關系，為項目部輸送了大量的專業技術人才。2016 年-2018 年間，HPCC-3 公司新招聘應屆畢業生 504人，社會招聘 39 人，其中社會招聘人員主要是翻譯專業。
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2.2 項目人力資源管理現存問題及其成因分析
2.2.1 項目人力資源管理現存問題
(1)員工招聘。項目負責人無法直接在項目所在地面試應聘者，只能由公司總部的人力資源部代為招聘。但由于項目現場工期緊張，個別專業工種短缺情況時有發生，有時候項目部來不及向總部提出用工計劃，就會從當地招聘臨時用工人員應急。但這些人的工作能力和技能水平良莠不齊，為項目施工過程帶來安全隱患。而且人力資源部在招聘新員工時，無法深入了解各項目對各專業的實際需求只能根據用工計劃各專業情況往各個項目部分配人員，有時候可能達不到現場施工需要。另外，招聘過程中都是按照筆試分數占 60%，面試分數占 40%，人力資源部按比例統計綜合分數后，按從高到低的順序依次錄用，這樣導致錄用后的人員水平參差不齊，有的到最后，甚至無法勝任應聘工作，只能調崗或者辭職，浪費了招聘資源和人力資源。員工入職后，HPCC-3公司人力資源部對對入職后的新員工也未實施跟進考察，讓公司無法了解是不是找到合適的人才，同時項目部也沒有提供的有關的信息反饋，不及時也不到位。
2.2.1 項目人力資源管理現存問題
(1)員工招聘。項目負責人無法直接在項目所在地面試應聘者，只能由公司總部的人力資源部代為招聘。但由于項目現場工期緊張，個別專業工種短缺情況時有發生，有時候項目部來不及向總部提出用工計劃，就會從當地招聘臨時用工人員應急。但這些人的工作能力和技能水平良莠不齊，為項目施工過程帶來安全隱患。而且人力資源部在招聘新員工時，無法深入了解各項目對各專業的實際需求只能根據用工計劃各專業情況往各個項目部分配人員，有時候可能達不到現場施工需要。另外，招聘過程中都是按照筆試分數占 60%，面試分數占 40%，人力資源部按比例統計綜合分數后，按從高到低的順序依次錄用，這樣導致錄用后的人員水平參差不齊，有的到最后，甚至無法勝任應聘工作，只能調崗或者辭職，浪費了招聘資源和人力資源。員工入職后，HPCC-3公司人力資源部對對入職后的新員工也未實施跟進考察，讓公司無法了解是不是找到合適的人才，同時項目部也沒有提供的有關的信息反饋，不及時也不到位。
(2)績效考評。HPCC-3 公司實行績效考評制度，對項目而言，由于現場施工的特殊性，項目負責人和工地主任的工作任務繁重，對每個員工的工作量了解不是很具體，公司要求項目按季度對每個員工進行績效考評，實際上作為項目領導是無法客觀的判斷和量化所轄員工的工作任務的，因此以此評分作為季度獎金的發放標準，會導致項目負責人或工地主任為了應付公司人力資源部的工作任務，或憑主觀意識評分或出現趨同性；另外，績效考評本身沒有得到全面的管理，考核者極易依靠考評對象同自身的親近度來評判或者受到管理者的影響，主觀意識評分占大多數，這樣考評機制就失去了應有的公正性。長此以往，對員工工作的積極性產生消極影響，不利于團隊建設，也不能真正體現客觀公平公正。
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第 3 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案設計 ............................. 20
3.1 員工招聘改進方案設計 ....................................... 20
3.1.1 員工招聘改進方案設計的原則............................. 20
3.1.2 員工招聘改進方案的具體設計.............................. 20
第 4 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案實施的保證措施 ........ 44
4.1 進一步完善“競爭上崗”用人機制 ............................... 44
4.2 完善項目人力資源管理制度 .................................. 47
4.3 提升公司項目人力資源信息系統 ......................... 48
第 5 章 總結與展望 .................................. 51
5.1 總結 .................................... 51
5.2 展望 ............................... 52
第 4 章 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案實施的保證措施
4.1 進一步完善“競爭上崗”用人機制
強化人才觀念是 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案的主要目的，為此，HPCC-3 公司通過強調公司的第一大關鍵資源是人才的管理思維與理念，和主張人本主義的管理理念，自主創建尊重知識、尊重人才的好氛圍，不遺余力全面落實“競爭上崗”這一改革之舉，認真起草人才梯隊服從公司更久遠發展的項目人力資源管理改進方案。
“競爭上崗”擇優錄用的選拔機制。打破了“鐵飯碗”，抽掉了“鐵交椅”，勢必會觸及少部分人的利益，使之對“競爭上崗”改革施加各種壓力和阻力，也會在執行過程中遇到各種矛盾和困難。HPCC-3 公司從加強組織領導入手，將本次人事變化打造成“一把手”工程，由公司總經理親自掛帥負責，班子成員和人力資源部分工負責，各項目部具體實施，公司由上至下全面推進，為 HPCC-3 公司項目人力資源管理中的“競爭上崗”全面實施提供了保證。
4.1 進一步完善“競爭上崗”用人機制
強化人才觀念是 HPCC-3 公司項目人力資源管理改進方案的主要目的，為此，HPCC-3 公司通過強調公司的第一大關鍵資源是人才的管理思維與理念，和主張人本主義的管理理念，自主創建尊重知識、尊重人才的好氛圍，不遺余力全面落實“競爭上崗”這一改革之舉，認真起草人才梯隊服從公司更久遠發展的項目人力資源管理改進方案。
“競爭上崗”擇優錄用的選拔機制。打破了“鐵飯碗”，抽掉了“鐵交椅”，勢必會觸及少部分人的利益，使之對“競爭上崗”改革施加各種壓力和阻力，也會在執行過程中遇到各種矛盾和困難。HPCC-3 公司從加強組織領導入手，將本次人事變化打造成“一把手”工程，由公司總經理親自掛帥負責，班子成員和人力資源部分工負責，各項目部具體實施，公司由上至下全面推進，為 HPCC-3 公司項目人力資源管理中的“競爭上崗”全面實施提供了保證。
“競爭上崗”，可以吸引到所需要的優秀人才，也可以營造出項目內部公平競爭的氛圍，還有就是給那些不求上進、缺少創新精神的員工帶來一定的危機感，促使他們要加強學習，跟上團隊。公司必須本著“公平、公正、透明”的原則，堅持做到“能者上、平者讓、庸者下”，實現內部人才的合理調配，這項工作是國家支持的的國有企業人力資源管理改革創新的一項重要舉措，其操作過程是否公平公正，將直接影響“競爭上崗”的實施。在“競爭上崗”的過程中，應確保信息、過程、結果均具備透明性，同時確保執行原則與方式做到民主、公平、競爭、擇優。“競爭上崗”的實施工作由公司人力資源部主導，從外部機構聘請專家，組成競聘專家團，以保障競聘專業性；從各項目抽調人事專員負責具體工作，根據崗位需求制定詳細的競聘方案，做到從競聘崗位信息發布開始，依次進行報名和審查環節，面試和測評環節，最終經過組織考察和班子上會、擬任職公示環節，保證“競爭上崗”程序正確。競聘過程完全公開透明，通過公司內網 OA 發布通知、公司微信公眾號通知等形式公開崗位招聘數量、報名要求、競聘過程、擬任職結果，設專人通過各渠道解答競聘相關問題，做到讓全體員工全程了解競聘動態和結果，確保“競爭上崗”的公信度。
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第 5 章 總結與展望
5.1 總結
本文通過對 HPCC-3 公司項目人力資源管理的研究，運用相關項目管理理論和人力資源管理理論，分析了項目人力資源管理現狀其成因，并結合 HPCC-3 公司項目的具體實例，對項目人力資源管理改進方案進行設計，并對項目人力資源管理改進方案的實施提供了保證措施。對改進和完善火電施工企業項目人力資源管理給予理論依據，進而在當前社會大環境下，滿足火電施工企業項目運行的新要求，科學合理的人力資源管理可以將企業總體效益最大化，對社會和企業的推動力都更強，最終實現增強企業的競爭力、提升管理效率的目標。
本文研究的課題對 HPCC-3 公司及同類火電施工企業有著積極的社會意義和價值，主要體現在：
5.1 總結
本文通過對 HPCC-3 公司項目人力資源管理的研究，運用相關項目管理理論和人力資源管理理論，分析了項目人力資源管理現狀其成因，并結合 HPCC-3 公司項目的具體實例，對項目人力資源管理改進方案進行設計，并對項目人力資源管理改進方案的實施提供了保證措施。對改進和完善火電施工企業項目人力資源管理給予理論依據，進而在當前社會大環境下，滿足火電施工企業項目運行的新要求，科學合理的人力資源管理可以將企業總體效益最大化，對社會和企業的推動力都更強，最終實現增強企業的競爭力、提升管理效率的目標。
本文研究的課題對 HPCC-3 公司及同類火電施工企業有著積極的社會意義和價值，主要體現在：
第一，火電施工企業項目人力資源管理研究是電力體制改革的需要。自火電施工企業從國家電網的輔業單位向新集團的主業單位轉變后，根據新公司的規定，火電施工企業的人力資源管理發生了變化，特別是對項目人力資源管理提出了新的要求，進而對火電施工企業項目人力資源管理的研究進程起到加快的作用，找出一套更為科學合理的方案，以適應新要求下的人力資源管理工作，最終滿足體制的要求。
第二，火電施工企業項目人力資源管理研究是電建行業管理全球化的要求。當前經濟趨向全球一體化，我國的電建市場競爭愈演愈烈，要想火電施工類企業取得良性發展，創建全球型工程公司、拓展國際市場是必然的選擇?，F階段，包括 HPCC-3 公司在內的大部分火電施工類企業已朝著國際市場邁進，然而與全球先進的人力資源管理思維還存在較大的差距，進而需要對當前的人力資源管理模式加以改進以縮短與國際市場的差距。
第三，火電施工企業項目人力資源管理研究，為減少企業管理費用打下堅實的基礎。目前而言，火電施工類企業的中標價格相對較低，通過對人力資源管理方案加以優化，進而減少企業管理成本、強化內部管理水平，以達到提升經濟效益的目的。
第四，針對火電施工企業在人力資源管理期間所面臨的各項問題，提供比較系統的研究與解決方案。
參考文獻（略）
第二，火電施工企業項目人力資源管理研究是電建行業管理全球化的要求。當前經濟趨向全球一體化，我國的電建市場競爭愈演愈烈，要想火電施工類企業取得良性發展，創建全球型工程公司、拓展國際市場是必然的選擇?，F階段，包括 HPCC-3 公司在內的大部分火電施工類企業已朝著國際市場邁進，然而與全球先進的人力資源管理思維還存在較大的差距，進而需要對當前的人力資源管理模式加以改進以縮短與國際市場的差距。
第三，火電施工企業項目人力資源管理研究，為減少企業管理費用打下堅實的基礎。目前而言，火電施工類企業的中標價格相對較低，通過對人力資源管理方案加以優化，進而減少企業管理成本、強化內部管理水平，以達到提升經濟效益的目的。
第四，針對火電施工企業在人力資源管理期間所面臨的各項問題，提供比較系統的研究與解決方案。
參考文獻（略）
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