河北旭陽焦化有限公司生產車間員工績效考核人力資源管理
時間：2020-06-16 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，本文主要結合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產車間員工績效考核難題。經研究得出如下結論：（1）分析了河北旭陽公司生產車間員工績效考核現狀。河北旭陽公司作為一家制造企業，對生產車間員工績效考核給予了一定的重視，結合自身運營現實，設置多元化考核指標，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設置了相應的績效考核指標和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產車間員工能參與到績效考核之中。（2）找出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題。通過調查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進行調查和分析。調查結果顯示，河北旭陽公司生產車間員工績效考核中存在績效計劃于企業戰略目標嚴重脫節、缺乏科學的績效考核指標體系、績效考核與薪酬沒有明顯關系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產車間員工績效計劃的目標定位不準、對績效考核指標設置和評價認識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節引起的。
第 1 章 緒論
1.1 選題背景及研究意義
1.1.1 選題背景
20 世紀 90 年代，績效管理被理論界從國外引入到國內，并且被中國的企業逐漸的采納。近 30 年的時間，經過不斷的發展和實踐，國內的企業對績效的管理已經越來越重視，成為企業日常的人力資源管理的一個重要組成部分。它可以幫助企業更好的實現自己的戰略目標，保證企業的戰略目標更好的落地，保證企業全體員工能更好的朝著同一個目標努力，提高整體企業的生產效率。一個企業的績效管理的好壞程度從某種程度上將會決定企業發展的成敗。而作為企業績效管理這一系統性工作的重要的組成部分的績效考核環節，其考核體系的完整性與否以及科學性，將會影響整個績效管理工作，決定了績效管理的成敗。
3.1 河北旭陽公司概況 ....................... 17
3.1.1 河北旭陽公司簡介 ................................ 17
3.1.2 河北旭陽組織架構 ................................... 17
第 4 章 河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題和原因 ............. 22
4.1 問卷調查和分析 ....................................... 22
4.1.1 調查目的 ................................... 22
4.1.2 調查內容 ............................... 22
第 5 章 河北旭陽生產車間員工績效考核方案設計 .......................... 34
5.1 績效考核設計思路和原則 ............................ 34
5.1.1 設計思路 .................................. 34
5.1.2 設計原則 ............................. 34
第 6 章 河北旭陽生產車間員工績效考核的保障措施
6.1 健全流程保證績效計劃合理制定
在 PDCA 的績效考核計劃（P）階段，績效考核的具體實施，是在前面確定考核指標等大量工作基礎上，對績效考核工作展開的實際行動。生產車間績效實施的流程如圖 6-1 所示：
結論
生產車間員工績效考核體系不完善是制約河北旭陽公司這一民營企業未來更好發展的一個重大問題。因此，本文主要結合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產車間員工績效考核難題。經研究得出如下結論：
（1）分析了河北旭陽公司生產車間員工績效考核現狀。河北旭陽公司作為一家制造企業，對生產車間員工績效考核給予了一定的重視，結合自身運營現實，設置多元化考核指標，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設置了相應的績效考核指標和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產車間員工能參與到績效考核之中。
（2）找出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題。通過調查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進行調查和分析。調查結果顯示，河北旭陽公司生產車間員工績效考核中存在績效計劃于企業戰略目標嚴重脫節、缺乏科學的績效考核指標體系、績效考核與薪酬沒有明顯關系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產車間員工績效計劃的目標定位不準、對績效考核指標設置和評價認識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節引起的。
（3）提出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核改進方案。針對河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題和產生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出績效考核的改進方案，根據戰略目標制定生產車間員工績效計劃，建立科學的績效實施辦法，設置科學的績效考核指標，反饋并運用績效考核結果。
（4）提出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核的保障措施?；?PDCA 理論，從績效考核目標的制定、考核方案的執行、考核過程的檢查和考核結果的反饋四個方面提出績效考核方案實施的保障措施。
參考文獻（略）
第 1 章 緒論
1.1 選題背景及研究意義
1.1.1 選題背景
20 世紀 90 年代，績效管理被理論界從國外引入到國內，并且被中國的企業逐漸的采納。近 30 年的時間，經過不斷的發展和實踐，國內的企業對績效的管理已經越來越重視，成為企業日常的人力資源管理的一個重要組成部分。它可以幫助企業更好的實現自己的戰略目標，保證企業的戰略目標更好的落地，保證企業全體員工能更好的朝著同一個目標努力，提高整體企業的生產效率。一個企業的績效管理的好壞程度從某種程度上將會決定企業發展的成敗。而作為企業績效管理這一系統性工作的重要的組成部分的績效考核環節，其考核體系的完整性與否以及科學性，將會影響整個績效管理工作，決定了績效管理的成敗。
隨著經濟全球化發展，中國一大批優秀的民營企業迅速發展壯大。河北旭陽焦化有限公司（后文簡稱河北旭陽公司）就是中國成功民營企業的杰出代表，是中國旭陽集團有限公司全資子公司。中國旭陽集團有限公司 1995 年創立，總部設在北京。經過二十四年的發展，業已成為集焦炭、化工、貿易、運營管理和技術輸出服務等業務板塊協同發展的大型企業集團，擁有邢臺、定州、唐山、滄州園區。河北旭陽焦化有限公司位于河北省定州市經濟開發區，是旭陽集團 2003 年收購原保定焦化廠改制成立，現有員工 2000 余人，占地面積約 3000 畝，自有鐵路專用線 19 公里，十六年來，已累計投資 100 億元，總產能達 560 萬噸，主要產品有甲醇、焦油、粗苯、硫酸銨、液氨、冶金焦等 13 種。2016 年實現銷售收入 65 億元，實現稅金 2.5 億元。2017 年實現銷售收入 85.24 億元，實現稅金 4.5 億元，2018 年實現銷售收入 108.6 億元，實現稅金 5.3 億元，是定州市第一家銷售收入破百億的企業。
.........................
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
（1）績效考核的研究
上個世紀 90 年代，知名學者羅伯特.霍爾率先提出并闡述了“四尺度論”。該理論指出，組織機構應從質量角度、作業時間角度、資源利用角度、人力資源開發角度等建立績效考核標準，有效消減作業危機，降低市場競爭風險。其中，作業時間主要指設備、工具等檢修維修時間、產品工序變更時間、項目變更時間、工具設計與制造時間等；資源利用主要指明確特定資源的實際消耗量，計算相應的成本。同時，該理論指出，質量既包含內外部質量，又包含質量改進程序。遺憾的是，關于質量改進、作業時間優化、資源利用，霍爾并未提供更具建設性的改善意見。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客戶滿意度會直接影響企業績效，因而有必要將客戶滿意度納入績效考核體系，同時提高財務層面和非財務層面的業績。據此，班克強調，企業若能有機搭配財務層面與非財務層面的指標，則其績效考核水平將顯著提升，繼而間接推動企業取得運營成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企業要高度重視績效考核。合理科學的績效考核不僅能幫助企業迅速找出運營實踐與戰略目標間的差距，還能幫助企業順利落實既定的經營戰略計劃。故而，企業要依據戰略目標不斷改進績效考核工作，切實提高績效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）則指出，績效考核既是企業經營戰略成功落地的重要保障，又是企業價值創新的活源。所以企業要高度重視時時把握企業戰略落地程度，及時改進戰略缺陷，以引導企業高層管理者制定更適配企業經營發展實況的決策方案[3]。
第 3 章 河北旭陽公司生產車間員工績效考核現狀 .......................... 171.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
（1）績效考核的研究
上個世紀 90 年代，知名學者羅伯特.霍爾率先提出并闡述了“四尺度論”。該理論指出，組織機構應從質量角度、作業時間角度、資源利用角度、人力資源開發角度等建立績效考核標準，有效消減作業危機，降低市場競爭風險。其中，作業時間主要指設備、工具等檢修維修時間、產品工序變更時間、項目變更時間、工具設計與制造時間等；資源利用主要指明確特定資源的實際消耗量，計算相應的成本。同時，該理論指出，質量既包含內外部質量，又包含質量改進程序。遺憾的是，關于質量改進、作業時間優化、資源利用，霍爾并未提供更具建設性的改善意見。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客戶滿意度會直接影響企業績效，因而有必要將客戶滿意度納入績效考核體系，同時提高財務層面和非財務層面的業績。據此，班克強調，企業若能有機搭配財務層面與非財務層面的指標，則其績效考核水平將顯著提升，繼而間接推動企業取得運營成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企業要高度重視績效考核。合理科學的績效考核不僅能幫助企業迅速找出運營實踐與戰略目標間的差距，還能幫助企業順利落實既定的經營戰略計劃。故而，企業要依據戰略目標不斷改進績效考核工作，切實提高績效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）則指出，績效考核既是企業經營戰略成功落地的重要保障，又是企業價值創新的活源。所以企業要高度重視時時把握企業戰略落地程度，及時改進戰略缺陷，以引導企業高層管理者制定更適配企業經營發展實況的決策方案[3]。
（2）績效考核方法的研究
績效考核作為人力資源管理的重要環節，國內外學者進行了大量的探討和研究，相關研究成果也更加多樣。針對不同的企業和需求，有不同的績效考核方法。相較于國內，國外關于績效考核方法的研究起步較早，相關理論體系也較為健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）詳細介紹了平衡計分卡的實施步驟，使企業能針對性分解管理目標，創造更多有利于業績提升的便利條件[4]。Elena Galateanu（2014）以銀行為例，
績效考核作為人力資源管理的重要環節，國內外學者進行了大量的探討和研究，相關研究成果也更加多樣。針對不同的企業和需求，有不同的績效考核方法。相較于國內，國外關于績效考核方法的研究起步較早，相關理論體系也較為健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）詳細介紹了平衡計分卡的實施步驟，使企業能針對性分解管理目標，創造更多有利于業績提升的便利條件[4]。Elena Galateanu（2014）以銀行為例，
對比分析了銀行內部各部門的業績，構建了績效考核指標體系。其認為，應用績效考核體系能加強員工個體績效評估，可從兩個角度出發，一是從個人成長發展角度出發，細致地分析員工自身績效，切實激活員工個體潛能，促進員工個人價值實現；二是從員工滿意度角度出發，用平衡計分卡引導員工創設和企業目標相一致的個人業績目標，推動員工和企業一起向前發展[5]。KIM MOONJUNG（2016）嚴謹地梳理了平衡計分卡理論在績效考核中的應用缺陷。其指出，基于平衡計分卡設計績效考核體系，往往會使財務指標的比重遠高于非財務指標，導致評估結果過于財務化。據此，其結合平衡計分卡設計繪制了企業戰略地圖，創設了 DTP 工作表。該工作表分別將財務指標與非財務指標視為“列”和“行”，嘗試用矩陣圖形式呈現兩者關系，繼而形成 DTP 平衡計分卡[6]。
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第 2 章 績效考核相關理論概述
2.1 基本概念
2.1.1 績效
績效亦被稱作是的業績，是人們某項活動的成果產出。尼科爾斯在解讀績效時指出，績效是“行為的結果”。每個個體的活動或多或少會致使環境發生變化，而變化程度即為結果。1974 年，美國專門研究績效技術的大師吉爾伯特在解讀“績效”時也強調，績效事實上就是業績或者成就。進一步查閱《績效改進》等國外知名刊物，可知績效的英譯是“performance”，即成就、業績的意思[20]。
根據系統論，企業組織本身是一個系統，它由多個不同職能部門、作業流程等構成。而每個作業流程又包含多個工作崗位。因此，就系統層次性而言，績效可細分成三個層面的績效，一是組織績效，二是過程績效，三是崗位績效，即員工績效。三方面績效相互結合，即形成整體效應[16]。
綜上，績效是指具有一定素質的員工圍繞工作職位的應負責任所達到的階段性結果以及在達到的過程中的行為表現。
2.1.2 績效考核
績效考核是指在一個績效周期結束時，管理者根據提前規定的考核方法與技術對員工的績效進行評估的過程。在企業的發展過程中，科學的績效考核有利于企業的發展，可以提高員工的工作效率，調動員工的積極性。在企業績效考核過程中，績效所規定的目標是否實現，績效實施的效果是否與預期一致，都要進行績效考核來評估。
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第 2 章 績效考核相關理論概述
2.1 基本概念
2.1.1 績效
績效亦被稱作是的業績，是人們某項活動的成果產出。尼科爾斯在解讀績效時指出，績效是“行為的結果”。每個個體的活動或多或少會致使環境發生變化，而變化程度即為結果。1974 年，美國專門研究績效技術的大師吉爾伯特在解讀“績效”時也強調，績效事實上就是業績或者成就。進一步查閱《績效改進》等國外知名刊物，可知績效的英譯是“performance”，即成就、業績的意思[20]。
根據系統論，企業組織本身是一個系統，它由多個不同職能部門、作業流程等構成。而每個作業流程又包含多個工作崗位。因此，就系統層次性而言，績效可細分成三個層面的績效，一是組織績效，二是過程績效，三是崗位績效，即員工績效。三方面績效相互結合，即形成整體效應[16]。
綜上，績效是指具有一定素質的員工圍繞工作職位的應負責任所達到的階段性結果以及在達到的過程中的行為表現。
2.1.2 績效考核
績效考核是指在一個績效周期結束時，管理者根據提前規定的考核方法與技術對員工的績效進行評估的過程。在企業的發展過程中，科學的績效考核有利于企業的發展，可以提高員工的工作效率，調動員工的積極性。在企業績效考核過程中，績效所規定的目標是否實現，績效實施的效果是否與預期一致，都要進行績效考核來評估。
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2.2 績效考核方法概述
在我國民營企業的發展過程中，績效考核尤其重要。目前企業常用的績效考核方法有：目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、及 360 度績效考核等。
2.2.1 目標管理（MBO）
基于中心目標細化分解具體執行目標，使管理活動逐步落實預期目標的管理方式即為目標管理法。在目標管理法下，首要明確的是組織總目標，其次是根據部門職能和員工崗責，細化分解總目標，形成具體目標；最后，匯總上級總目標、下級部門分項目標、員工個體目標，形成績效考核的必要條件。值得注意的是，總目標、部門分項目標、員工目標必須相互聯系又相互制約，以上下結合，形成完整的目標結構體系。從目的角度來看，目標管理旨在整合各級目標，藉以統籌不同部門及其員工的工作活動和工作貢獻，不斷落實組織總目標。故而，在開展目標管理活動時，要制定周詳的工作計劃，明確各級目標、目標落實方針、方式與方法，確定具體的工作流程，充分保證工作逐步趨向目標[21]。
在我國民營企業的發展過程中，績效考核尤其重要。目前企業常用的績效考核方法有：目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、及 360 度績效考核等。
2.2.1 目標管理（MBO）
基于中心目標細化分解具體執行目標，使管理活動逐步落實預期目標的管理方式即為目標管理法。在目標管理法下，首要明確的是組織總目標，其次是根據部門職能和員工崗責，細化分解總目標，形成具體目標；最后，匯總上級總目標、下級部門分項目標、員工個體目標，形成績效考核的必要條件。值得注意的是，總目標、部門分項目標、員工目標必須相互聯系又相互制約，以上下結合，形成完整的目標結構體系。從目的角度來看，目標管理旨在整合各級目標，藉以統籌不同部門及其員工的工作活動和工作貢獻，不斷落實組織總目標。故而，在開展目標管理活動時，要制定周詳的工作計劃，明確各級目標、目標落實方針、方式與方法，確定具體的工作流程，充分保證工作逐步趨向目標[21]。
健全的目標管理計劃往往會有明確的目標分段及其時間節點，以確保目標管理有效開展。因為目標是所有組織活動的重要指導綱領，從制定到落實都影響著組織行為與活動，所以組織在開展管理活動前，必須先明確、核準目標，確保目標準確反映組織職能與權力，繼而推動組織建設。從組織管理角度來看，目標管理是一種適當賦權，推動責權利相互統一的理想管理方式，它能使基層員工、中層管理者、組織運營者均形成自我管理、參與管理的意識，繼而落實自我價值目標、部門目標和組織目標。然而，在實踐過程中，目標管理能否取得成功，還要看四大循環環節的落地狀況。總體而言，唯有將績效考核和目標管理機制相互結合，才能充分發揮目標管理作用達成既定目標。
本文基于目標管理法對河北旭陽生產員工績效考核的問題進行探討和研究。通過確定科學、合理的績效考核目標，為績效考核體制的設計奠定基礎。
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本文基于目標管理法對河北旭陽生產員工績效考核的問題進行探討和研究。通過確定科學、合理的績效考核目標，為績效考核體制的設計奠定基礎。
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3.1 河北旭陽公司概況 ....................... 17
3.1.1 河北旭陽公司簡介 ................................ 17
3.1.2 河北旭陽組織架構 ................................... 17
第 4 章 河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題和原因 ............. 22
4.1 問卷調查和分析 ....................................... 22
4.1.1 調查目的 ................................... 22
4.1.2 調查內容 ............................... 22
第 5 章 河北旭陽生產車間員工績效考核方案設計 .......................... 34
5.1 績效考核設計思路和原則 ............................ 34
5.1.1 設計思路 .................................. 34
5.1.2 設計原則 ............................. 34
第 6 章 河北旭陽生產車間員工績效考核的保障措施
6.1 健全流程保證績效計劃合理制定
在 PDCA 的績效考核計劃（P）階段，績效考核的具體實施，是在前面確定考核指標等大量工作基礎上，對績效考核工作展開的實際行動。生產車間績效實施的流程如圖 6-1 所示：
第一，開展生產車間績效考核時，要加強落實兩大工作：一是加強生產車間績效溝通，二是搜集并深入分析生產車間員工資料及相關信息。溝通績效時，既要注重書面溝通，又要注重面談溝通。建議采用會議溝通形式、非正式會議形式與生產車間員工溝通績效問題，向員工詳細說明其工作進展、工作問題，詢問生產車間員工是否需要幫助。深入了解生產車間員工的日常工作和崗位職責，如工作環境、生產技術、生產質量等。關于員工資料及信息的收集，建議在觀察法、問卷調查法、面對面訪談法基礎上結合工作日志法，立足員工視角、主管視角、同事視角多方面集合信息，確保所得員工資料與相關信息具有全面性與準確性[45]。
第二，提出生產車間員工績效問題的改進措施，確定責任人?？冃Э己私Y束后，考核小組應根據生產車間的績效問題提供具體可操作的改進措施，例如派遣生產車間員工到兄弟公司參觀、鼓勵生產車間員工參與在職培訓等，提升生產車間員工的個人技術和生產水平。在條件允許的前提下，還可就特殊問題設計分階段改進計劃，引導生產車間員工逐步提高自身工作績效；明確生產車間部門及其管理者的職責范圍，便于實時跟蹤和提升生產車間員工績效。因此，開展生產車間績效考核工作后，考核小組要及時梳理并設計績效改進計劃，確保被考核者有更明確的績效目標，績效考核結果比之以往更良好。
...........................第二，提出生產車間員工績效問題的改進措施，確定責任人?？冃Э己私Y束后，考核小組應根據生產車間的績效問題提供具體可操作的改進措施，例如派遣生產車間員工到兄弟公司參觀、鼓勵生產車間員工參與在職培訓等，提升生產車間員工的個人技術和生產水平。在條件允許的前提下，還可就特殊問題設計分階段改進計劃，引導生產車間員工逐步提高自身工作績效；明確生產車間部門及其管理者的職責范圍，便于實時跟蹤和提升生產車間員工績效。因此，開展生產車間績效考核工作后，考核小組要及時梳理并設計績效改進計劃，確保被考核者有更明確的績效目標，績效考核結果比之以往更良好。
結論
生產車間員工績效考核體系不完善是制約河北旭陽公司這一民營企業未來更好發展的一個重大問題。因此，本文主要結合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產車間員工績效考核難題。經研究得出如下結論：
（1）分析了河北旭陽公司生產車間員工績效考核現狀。河北旭陽公司作為一家制造企業，對生產車間員工績效考核給予了一定的重視，結合自身運營現實，設置多元化考核指標，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設置了相應的績效考核指標和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產車間員工能參與到績效考核之中。
（2）找出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題。通過調查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進行調查和分析。調查結果顯示，河北旭陽公司生產車間員工績效考核中存在績效計劃于企業戰略目標嚴重脫節、缺乏科學的績效考核指標體系、績效考核與薪酬沒有明顯關系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產車間員工績效計劃的目標定位不準、對績效考核指標設置和評價認識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節引起的。
（3）提出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核改進方案。針對河北旭陽公司生產車間員工績效考核存在的問題和產生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出績效考核的改進方案，根據戰略目標制定生產車間員工績效計劃，建立科學的績效實施辦法，設置科學的績效考核指標，反饋并運用績效考核結果。
（4）提出了河北旭陽公司生產車間員工績效考核的保障措施?；?PDCA 理論，從績效考核目標的制定、考核方案的執行、考核過程的檢查和考核結果的反饋四個方面提出績效考核方案實施的保障措施。
參考文獻（略）
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