基于六西格瑪的H公司核心流程優化企業管理研究
時間：2020-06-16 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇企業管理論文，本文可能的主要貢獻在于系統地運用六西格瑪研究中小企業特別是小批量多品種生產模式的中小企業核心流程的優化的思路和方法。但是，由于企業發展程度千差萬別，不是所有的企業都適合全面推廣劉六西格瑪，特別是中小企業，由于企業處于的行業位置、規模、軟硬件實力相對較弱，在六西格瑪的推行方面有一定難度，這也就是為什么六西格瑪方法推廣近 30 年，鮮有在中小企業取得巨大成功的案例。H 公司作為有代表性的中小企業，對其運用六西格瑪的方法優化核心流程的研究將對廣大中小企業對六西格瑪理解與應用有一定借鑒意義。
3.1 采購流程存在的問題分析................................ 17
3.2 設計流程存在的問題分析........................ 18
3.3 生產流程存在的問題分析...................................... 18
第四章 六西格瑪在優化 H 公司核心流程中的應用............................20
4.1 六西格瑪在 H 公司采購流程中的應用................................. 20
4.1.1 六西格瑪 DMAIC 工具選擇（矩陣圖、魚骨圖及失效模式分析）................20
4.1.2 采購流程中的關鍵變量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程優化結果的應用條件與保障措施及效果預期......................... 52
5.1 應用條件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程優化結果的應用條件與保障措施及效果預期
5.1 應用條件
六西格瑪管理方法作為一種先進業務流程改進方法，已在眾多知名企業得到有效應用，并取得良好效果。特別是 GE 公司成功實施六西格瑪管理方法，在全球取得了顯著的效果和經濟效益，在企業界和理論界掀起了六西格瑪管理方法的熱潮。
六西格瑪管理方法產生于特定的歷史條件，是企業市場競爭環境的產物，是歷史的必然選擇。從這個角度來看，企業選擇和運用六西格瑪管理方法的概念和手段是必然的。
盡快如此，管理方法的實施水平不能代表企業的管理水平，要看到這種管理方法給企業帶來了什么，并最終反映在業務績效和能力增長上。更重要的是，作為系統的管理方法，人們應該理解他背后的邏輯和思想，而不僅僅是拿來主義。如果我們不能認識到這一點，盲目的實施管理方法，有可能帶來不了比較好的效果，甚至還會產生負面的結果。
認為實施六西格瑪管理方法需要具備以下基本條件：
（1）思想觀念的轉變
六西格瑪是一種管理思想和管理哲學。它的核心思想是為顧客穿鑿價值，通過改進過程，達到零缺陷的為飆。企業在實施推廣六西格瑪時，應該研究自身企業的文化與這一理念是否契合，以及企業的發展階段的種種情況是否可以有效支持這一核心理念。該理念應印在每一個員工的內心，無論時最高管理者，還是中下層員工，都應該充分認識到。只有這樣，六西格瑪的管理方法才能有效落實。不然，不會給企業帶來收益，反而會成為企業的負擔，影響企業的正常發展，得不償失。
多次幫助企業實施六西格瑪管理方法，多次參加全國六西格瑪管理方法經驗交流及論壇。可以看出，國內許多企業實施六西格瑪管理方法失敗或效果不佳的主要原因是沒有與六西格瑪管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 結論及展望
6.1 研究結論
經過研究，六西格瑪用于流程優化是可行的、有效的。六西格瑪可以作為一個系統的流程改進方法，有效地識別業務流程中需要改進的問題，分析研究導致問題存在的根源，然后采取改進措施并驗證效果，并使最終成果固化，從而是組織不斷優化業務流程達到持續滿足顧客滿意的目的。
第一章 緒論
1.1 選題背景
當今激烈的市場競爭，讓制造業的企業生存狀況日益殘酷，特別是一些中小企業，在技術、資金、人才儲備等方面與大型企業相比想對薄弱，因此面臨的生存環境更加惡劣。中小企業要生存或更好地生存，就必須努力改進業務流程，努力提高自身的業務競爭優勢。六西格瑪作為系統的業務改進方法，它可以通過不斷改進業務流程，從而實現提高顧客滿意的管理方法。六西格瑪采用系統的流程概念方法，即通過定義、測量、分析、改善和控制現有的過程，我們稱之為 DMAIC 流程，這種方法可以消除產品或業務流程中無價值的部份，從而達到提高產品質量或服務，降低生產成本、縮短流程周期，提升客戶滿意度和企業競爭力。H 公司是一下小型外資全資子公司，從事商用餐飲設備的生產，在保溫設備的細分領域國內外生產制造商也是多如毛牛，競爭日益激烈，改進核心流程已迫在眉睫。
1.1 選題背景
當今激烈的市場競爭，讓制造業的企業生存狀況日益殘酷，特別是一些中小企業，在技術、資金、人才儲備等方面與大型企業相比想對薄弱，因此面臨的生存環境更加惡劣。中小企業要生存或更好地生存，就必須努力改進業務流程，努力提高自身的業務競爭優勢。六西格瑪作為系統的業務改進方法，它可以通過不斷改進業務流程，從而實現提高顧客滿意的管理方法。六西格瑪采用系統的流程概念方法，即通過定義、測量、分析、改善和控制現有的過程，我們稱之為 DMAIC 流程，這種方法可以消除產品或業務流程中無價值的部份，從而達到提高產品質量或服務，降低生產成本、縮短流程周期，提升客戶滿意度和企業競爭力。H 公司是一下小型外資全資子公司，從事商用餐飲設備的生產，在保溫設備的細分領域國內外生產制造商也是多如毛牛，競爭日益激烈，改進核心流程已迫在眉睫。
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第三章 H 公司核心流程存在的問題分析...............................171.2 研究目的與意義
1.2.1 研究的目的
通過本論文的研究，實現如下目的：
(1) 公司引入六西格瑪管理方法，通過六西格瑪方法發現和分析并最終解決公司核心流程重點現實問題。
(2) 通過對相關核心流程進行優化，以期建立一個長期可持續發展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
1.2.1 研究的目的
通過本論文的研究，實現如下目的：
(1) 公司引入六西格瑪管理方法，通過六西格瑪方法發現和分析并最終解決公司核心流程重點現實問題。
(2) 通過對相關核心流程進行優化，以期建立一個長期可持續發展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
1.2.2 研究的意義
(1) 為優化 H 公司核心業務流程提供參考。H 公司是一家致力于追求卓越品質和服務的餐飲設備制造公司，自 1950 年以來，H 公司一直是行業創新的領導者，經過多年努力取得了行業內的多個第一。由于餐飲行業需求的特性是多元且快速變化，要求公司在產品設計、生產環節遵循這種特性，為了持續提供滿足這種需求的高質量產品和服務，我們引入六西格瑪管理方法，對相關核心流程進行優化，以期建立一個長期可持續發展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
(2) 為類似企業優化核心業務流程提供參考。激烈的市場競爭導致企業的經營環境越來越復雜多變，企業想要持續增加利潤、提高核心競爭力，唯有加強業務流程特別是核心業務流程的管理，才能不斷降低成本，提高效率，為顧客提供高質量的產品和服務。因此，如何改進業務流程、對流程實施有效的管理是越來越多企業函待解決的重要課題。六西格瑪以事實為基礎進行決策，科學地應用各種管理方法。通過多年的應用，六西格瑪漸漸集成了眾多用于改進業務流程和管理放的工具和技術。通過深入地、詳細地了解客戶的需求，將之與各種數據和事實聯系起來，達到減少過程變異，從而最終實現對流程的優化。
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(1) 為優化 H 公司核心業務流程提供參考。H 公司是一家致力于追求卓越品質和服務的餐飲設備制造公司，自 1950 年以來，H 公司一直是行業創新的領導者，經過多年努力取得了行業內的多個第一。由于餐飲行業需求的特性是多元且快速變化，要求公司在產品設計、生產環節遵循這種特性，為了持續提供滿足這種需求的高質量產品和服務，我們引入六西格瑪管理方法，對相關核心流程進行優化，以期建立一個長期可持續發展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
(2) 為類似企業優化核心業務流程提供參考。激烈的市場競爭導致企業的經營環境越來越復雜多變，企業想要持續增加利潤、提高核心競爭力，唯有加強業務流程特別是核心業務流程的管理，才能不斷降低成本，提高效率，為顧客提供高質量的產品和服務。因此，如何改進業務流程、對流程實施有效的管理是越來越多企業函待解決的重要課題。六西格瑪以事實為基礎進行決策，科學地應用各種管理方法。通過多年的應用，六西格瑪漸漸集成了眾多用于改進業務流程和管理放的工具和技術。通過深入地、詳細地了解客戶的需求，將之與各種數據和事實聯系起來，達到減少過程變異，從而最終實現對流程的優化。
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第二章 H 公司簡介及其核心流程現狀
2.1 H 公司簡介
（1）公司簡介
H 公司為 H 美國公司全資在中國 2008 年在中國設立的子公司。H 美國公司是食品保溫設備的領導者。H 公司的歷史建立在卓越的傳統之上。從密爾沃基的公司辦公室到威斯康星州斯特金灣最先進的制造設施，員工和他們的工藝都體現在每一件產品中，讓人感到自豪。所有的 H 公司的設備都是由經過認證的裝配工使用 DFT 需求流技術生產的，他們對質量和可靠性做出了承諾。這個過程使用一系列的質量檢查和測試來滿足每種產品的嚴格性能標準。
多年來，H 公司推出了許多“第一”，公司首先認識到了對餐具進行消毒的必要性，然后開發了一款能夠產生 180°F（82°C）消毒沖洗水的電動輔助熱水器，這很快就成為了行業標準。在 20 世紀 60 年代，H 推出了第三隔間水槽加熱器，并為該行業提供了第一臺傳送式烤面包機 Toast King，以滿足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司還開發了一種可選尺寸的食品保溫，glo-ray?鋁外殼最長達 144 英寸（3568 毫米），帶有特殊反射鏡，可將熱量直接加熱到保溫區域的外緣，延長了食品保溫時間。
2.1 H 公司簡介
（1）公司簡介
H 公司為 H 美國公司全資在中國 2008 年在中國設立的子公司。H 美國公司是食品保溫設備的領導者。H 公司的歷史建立在卓越的傳統之上。從密爾沃基的公司辦公室到威斯康星州斯特金灣最先進的制造設施，員工和他們的工藝都體現在每一件產品中，讓人感到自豪。所有的 H 公司的設備都是由經過認證的裝配工使用 DFT 需求流技術生產的，他們對質量和可靠性做出了承諾。這個過程使用一系列的質量檢查和測試來滿足每種產品的嚴格性能標準。
多年來，H 公司推出了許多“第一”，公司首先認識到了對餐具進行消毒的必要性，然后開發了一款能夠產生 180°F（82°C）消毒沖洗水的電動輔助熱水器，這很快就成為了行業標準。在 20 世紀 60 年代，H 推出了第三隔間水槽加熱器，并為該行業提供了第一臺傳送式烤面包機 Toast King，以滿足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司還開發了一種可選尺寸的食品保溫，glo-ray?鋁外殼最長達 144 英寸（3568 毫米），帶有特殊反射鏡，可將熱量直接加熱到保溫區域的外緣，延長了食品保溫時間。
20 世紀 70 年代，食品保溫產品線發展到包括便攜式食品保溫站，然后將濕度添加到保溫站中，研發出 Flav-R-Savor?顯示柜。二十世紀最后二十年，隨著便利店、熟食店和售貨亭的迅速發展，H 公司在展會和銷售及自助服務領域推出了許多產品。自 2000 年以來，H 公司推出了 Thermo Finisher?食品切割臺、裝飾保溫燈、保溫湯池、加熱石架、彈出式烤面包機、冷藏湯池、雕刻裝飾食品站等等。最近，H 公司的設備系列擴展了新的和創新的解決方案，包括：Flav-R-Savor?節能保溫柜；冷熱湯池；模塊化加熱玻璃架；智能烤面包機 QWIK?傳送式烤面包機；多觸點烤架；電火蜥蜴；湯站；冷熱內置貨架；米飯保溫柜；迷你立式保溫柜；餐廚 LED 燈泡等。
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2.2 H 公司核心流程界定
H 公司核心流程的界定依據是根據 ISO9001 質量管理體系識別的相關業務流程，在結合對 H 公司業務及管理現狀來界定的。
核心流程是指被利益相關者認可和重視的流程，其運行必須保證利益相關者的滿意，但目前并不是選擇的競爭基礎。這些流程是企業規避市場劣勢所必需的，可能是企業進入市場最基本的要求，也可能是符合政府規定的。例如，運輸規劃過程對物流業務至關重要，但可能不是市場競爭的基礎，因此它是企業的核心過程。所有滿足利益相關者(包括客戶、供應商、員工、股東和政府)所需的過程都可以被視為核心過程，除非它們被選為競爭的基礎。當這些過程被選擇為競爭的基礎時，它們就變成了競爭過程。企業流程這么多，如何選擇核心流程？
流程可分為四級。第一級流程也就是體現主價值鏈的流程；第二級流程是一個多種業務的集合，它不同于軟件和業務模塊。每個公司都以不同的方式描述主過程和次過程，可以通過這些集合的大小，或其他方法進行區分。例如，投資集團公司將擁有的二級流程結構與運營公司是不同的。另外，即便是同一行業，它們的經營方式和業務重點也千差萬別。有的主業為產品的設計，由的企業主業為裝配制造，側重于不同的方面。
三級流程往往最有價值也最重要。我們把跨部門跨職能的流程定義為三級流程。三級流程可以細化到部門的最小單位，比如該部門的具體崗位，不同的是三級流程強調的是跨部門的協作和緊密聯系。在觀察過程開始關注再該部門內分工的細化,或為了完成上級的目的的過程,并且需要更詳細的操作標準(也稱為 SOP)的運營商。五到六個層次的過程，分別定義為功能和具體的操作。企業在應用時，上述分類定義是相對的。一般將 1-2 級、3-4 級、5-6 級分別劃分為一層，這樣一來就構建了企業的三層結構；即決策層、管理層、操作層。
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H 公司核心流程的界定依據是根據 ISO9001 質量管理體系識別的相關業務流程，在結合對 H 公司業務及管理現狀來界定的。
核心流程是指被利益相關者認可和重視的流程，其運行必須保證利益相關者的滿意，但目前并不是選擇的競爭基礎。這些流程是企業規避市場劣勢所必需的，可能是企業進入市場最基本的要求，也可能是符合政府規定的。例如，運輸規劃過程對物流業務至關重要，但可能不是市場競爭的基礎，因此它是企業的核心過程。所有滿足利益相關者(包括客戶、供應商、員工、股東和政府)所需的過程都可以被視為核心過程，除非它們被選為競爭的基礎。當這些過程被選擇為競爭的基礎時，它們就變成了競爭過程。企業流程這么多，如何選擇核心流程？
流程可分為四級。第一級流程也就是體現主價值鏈的流程；第二級流程是一個多種業務的集合，它不同于軟件和業務模塊。每個公司都以不同的方式描述主過程和次過程，可以通過這些集合的大小，或其他方法進行區分。例如，投資集團公司將擁有的二級流程結構與運營公司是不同的。另外，即便是同一行業，它們的經營方式和業務重點也千差萬別。有的主業為產品的設計，由的企業主業為裝配制造，側重于不同的方面。
三級流程往往最有價值也最重要。我們把跨部門跨職能的流程定義為三級流程。三級流程可以細化到部門的最小單位，比如該部門的具體崗位，不同的是三級流程強調的是跨部門的協作和緊密聯系。在觀察過程開始關注再該部門內分工的細化,或為了完成上級的目的的過程,并且需要更詳細的操作標準(也稱為 SOP)的運營商。五到六個層次的過程，分別定義為功能和具體的操作。企業在應用時，上述分類定義是相對的。一般將 1-2 級、3-4 級、5-6 級分別劃分為一層，這樣一來就構建了企業的三層結構；即決策層、管理層、操作層。
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3.1 采購流程存在的問題分析................................ 17
3.2 設計流程存在的問題分析........................ 18
3.3 生產流程存在的問題分析...................................... 18
第四章 六西格瑪在優化 H 公司核心流程中的應用............................20
4.1 六西格瑪在 H 公司采購流程中的應用................................. 20
4.1.1 六西格瑪 DMAIC 工具選擇（矩陣圖、魚骨圖及失效模式分析）................20
4.1.2 采購流程中的關鍵變量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程優化結果的應用條件與保障措施及效果預期......................... 52
5.1 應用條件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程優化結果的應用條件與保障措施及效果預期
5.1 應用條件
六西格瑪管理方法作為一種先進業務流程改進方法，已在眾多知名企業得到有效應用，并取得良好效果。特別是 GE 公司成功實施六西格瑪管理方法，在全球取得了顯著的效果和經濟效益，在企業界和理論界掀起了六西格瑪管理方法的熱潮。
六西格瑪管理方法產生于特定的歷史條件，是企業市場競爭環境的產物，是歷史的必然選擇。從這個角度來看，企業選擇和運用六西格瑪管理方法的概念和手段是必然的。
盡快如此，管理方法的實施水平不能代表企業的管理水平，要看到這種管理方法給企業帶來了什么，并最終反映在業務績效和能力增長上。更重要的是，作為系統的管理方法，人們應該理解他背后的邏輯和思想，而不僅僅是拿來主義。如果我們不能認識到這一點，盲目的實施管理方法，有可能帶來不了比較好的效果，甚至還會產生負面的結果。
認為實施六西格瑪管理方法需要具備以下基本條件：
（1）思想觀念的轉變
六西格瑪是一種管理思想和管理哲學。它的核心思想是為顧客穿鑿價值，通過改進過程，達到零缺陷的為飆。企業在實施推廣六西格瑪時，應該研究自身企業的文化與這一理念是否契合，以及企業的發展階段的種種情況是否可以有效支持這一核心理念。該理念應印在每一個員工的內心，無論時最高管理者，還是中下層員工，都應該充分認識到。只有這樣，六西格瑪的管理方法才能有效落實。不然，不會給企業帶來收益，反而會成為企業的負擔，影響企業的正常發展，得不償失。
多次幫助企業實施六西格瑪管理方法，多次參加全國六西格瑪管理方法經驗交流及論壇。可以看出，國內許多企業實施六西格瑪管理方法失敗或效果不佳的主要原因是沒有與六西格瑪管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 結論及展望
6.1 研究結論
經過研究，六西格瑪用于流程優化是可行的、有效的。六西格瑪可以作為一個系統的流程改進方法，有效地識別業務流程中需要改進的問題，分析研究導致問題存在的根源，然后采取改進措施并驗證效果，并使最終成果固化，從而是組織不斷優化業務流程達到持續滿足顧客滿意的目的。
本文可能的主要貢獻在于系統地運用六西格瑪研究中小企業特別是小批量多品種生產模式的中小企業核心流程的優化的思路和方法。但是，由于企業發展程度千差萬別，不是所有的企業都適合全面推廣劉六西格瑪，特別是中小企業，由于企業處于的行業位置、規模、軟硬件實力相對較弱，在六西格瑪的推行方面有一定難度，這也就是為什么六西格瑪方法推廣近 30 年，鮮有在中小企業取得巨大成功的案例。H 公司作為有代表性的中小企業，對其運用六西格瑪的方法優化核心流程的研究將對廣大中小企業對六西格瑪理解與應用有一定借鑒意義。
本文的不足之處有如下幾點：
- 缺乏科學合理的項目實施規劃。六西格瑪是一個較復雜的業務流程改進方法，我們把沒有業務流程的優化都可以看成一個一個的項目，那么就需要我們建立包括項目的選擇、項目的立項、項目的跟蹤和項目的總結等環節，以及建立項目所取得的成果發布、成果分享和獎勵制度，但由于 H 公司企業規模較小，人力、物力、財力等方面的資源配置不足，故未能嚴格按照項目來實施，研究重點僅僅是研究六西格瑪運用于流程優化的一種方法的嘗試。
- 忽視了團隊的建設。我們在實施六西格瑪活動之前往往需要建立一支致力于流程改進的專業團隊，這些團隊的成員往往包括高層領導，各相關部門負責人以及眾多的黑帶、綠帶。并確定這個團隊成員的角色及責任，形成一個六西格瑪管理的組織架構，由于 H 公司的企業規模較小，實際在核心流程的改進過程中主要是以質量部門為主，其他部門進行協助的較為松散的組織形式開展。
參考文獻（略）
- 缺乏科學合理的項目實施規劃。六西格瑪是一個較復雜的業務流程改進方法，我們把沒有業務流程的優化都可以看成一個一個的項目，那么就需要我們建立包括項目的選擇、項目的立項、項目的跟蹤和項目的總結等環節，以及建立項目所取得的成果發布、成果分享和獎勵制度，但由于 H 公司企業規模較小，人力、物力、財力等方面的資源配置不足，故未能嚴格按照項目來實施，研究重點僅僅是研究六西格瑪運用于流程優化的一種方法的嘗試。
- 忽視了團隊的建設。我們在實施六西格瑪活動之前往往需要建立一支致力于流程改進的專業團隊，這些團隊的成員往往包括高層領導，各相關部門負責人以及眾多的黑帶、綠帶。并確定這個團隊成員的角色及責任，形成一個六西格瑪管理的組織架構，由于 H 公司的企業規模較小，實際在核心流程的改進過程中主要是以質量部門為主，其他部門進行協助的較為松散的組織形式開展。
參考文獻（略）
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