新零售業態下海爾彩電轉型方案戰略管理研究
時間：2020-07-09 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇戰略管理論文研究，本文從介紹新零售的本質開始，將新零售這種新型商業模式進行了比較深入的剖析。新零售兼具線下實體零售和線上電商的某些特征，它是線上、線下和現代智慧物流充分融合的產物。眾所周知，任何一種新型商業文明的誕生，都有其內驅力和外驅力。從外部看，傳統零售的創新與升級，歸根結底是消費升級的產物，消費者日益苛刻的消費需求在倒逼商家與時俱進，進行轉型。從內部看，傳統零售自身的一些短板和痛點，使其在面臨商業新環境、滿足新時期消費者需求時有些捉襟見肘不得不進行自我革命。
第一章 緒論
第一節 研究背景與意義
一、研究背景
2019 年我國 5G 商用時代正式開啟，依托 5G 及物聯網、大數據、區塊鏈等新技術，“新零售”服務可以幫助消費者在不同的時間和地點享受到同一高品質的服務。中國電子商務網絡零售走過了 20 年左右的發展歷程，期間經歷了一系列業態演變，對傳統實體零售也造成了重大沖擊。如今在信息技術、消費升級、競爭態勢等多重因素驅動下，零售業又迎來新的轉變時機，即“線上+線下+物流”深度融合的“新零售”。
舊零售時代隨著消費者需求的變化以及市場競爭的不斷加劇，缺陷逐漸暴露出來。純零售實體店受區域、成本、商品種類等因素的影響嚴重。新零售的產生，既是時代的產物，也是經濟趨勢的必然。在消費升級的趨勢下，純經濟實體已經不能滿足消費者需求，傳統企業需要進入新產品、新體驗、新服務的全新發展階段，所以，新零售的發展已經成為傳統企業探尋未來發展的新話題。
自 2009 年阿里巴巴集團開始策劃“雙十一購物節”以來，短短九年時間，從最初的 5200 萬元銷售額，到 2017 年的 1682 億元，實現了三千多倍的增長，如圖 1-1 所示。
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第一節 2019 彩電市場概況 ............................ 16
第二節 2019 年線上線下彩電市場發展特點 ....................... 17
第四章 海爾彩電新零售業態下存在問題分析 ............... 20
第一節 海爾彩電介紹 .............................. 20
一、海爾彩電簡介 ............................. 20
二、海爾彩電線上、線下銷售渠道分類以及特征介紹 .......................... 21
第五章 海爾彩電新零售轉型方案 ......................... 34
第一節 海爾彩電戰略轉型“智慧家庭” ............................. 34
一、“海爾智慧家庭”戰略介紹 ................................... 34
二、海爾彩電在“智慧家庭”戰略中的渠道策略及發展方案 .................. 36
第六章 結論與研究展望
第一節 研究結論
本文從介紹新零售的本質開始，將新零售這種新型商業模式進行了比較深入的剖析。新零售兼具線下實體零售和線上電商的某些特征，它是線上、線下和現代智慧物流充分融合的產物。眾所周知，任何一種新型商業文明的誕生，都有其內驅力和外驅力。從外部看，傳統零售的創新與升級，歸根結底是消費升級的產物，消費者日益苛刻的消費需求在倒逼商家與時俱進，進行轉型。從內部看，傳統零售自身的一些短板和痛點，使其在面臨商業新環境、滿足新時期消費者需求時有些捉襟見肘不得不進行自我革命。
通過對海爾彩電在新零售轉型中實際遇到的困難分析與研究，給出了相應的解決方案。
第一章 緒論
第一節 研究背景與意義
一、研究背景
2019 年我國 5G 商用時代正式開啟，依托 5G 及物聯網、大數據、區塊鏈等新技術，“新零售”服務可以幫助消費者在不同的時間和地點享受到同一高品質的服務。中國電子商務網絡零售走過了 20 年左右的發展歷程，期間經歷了一系列業態演變，對傳統實體零售也造成了重大沖擊。如今在信息技術、消費升級、競爭態勢等多重因素驅動下，零售業又迎來新的轉變時機，即“線上+線下+物流”深度融合的“新零售”。
舊零售時代隨著消費者需求的變化以及市場競爭的不斷加劇，缺陷逐漸暴露出來。純零售實體店受區域、成本、商品種類等因素的影響嚴重。新零售的產生，既是時代的產物，也是經濟趨勢的必然。在消費升級的趨勢下，純經濟實體已經不能滿足消費者需求，傳統企業需要進入新產品、新體驗、新服務的全新發展階段，所以，新零售的發展已經成為傳統企業探尋未來發展的新話題。
自 2009 年阿里巴巴集團開始策劃“雙十一購物節”以來，短短九年時間，從最初的 5200 萬元銷售額，到 2017 年的 1682 億元，實現了三千多倍的增長，如圖 1-1 所示。
第二節 研究內容與方法
一、研究對象和研究內容
（一）研究對象
海爾彩電新零售轉型方案，方案包括有：戰略轉型之智慧家庭、線上線下的渠道融合之全網策略、銷售人員轉型之合伙人機制。
（二）研究內容
本文主要聚焦于海爾彩電新零售轉型方案以及其落地實施，和未來發展方向。在文章中先對新零售本質、進化路徑以及全部渠道融合的模式進行了研究。在對彩電市場現狀研究的同時，引申到對海爾電視的新零售轉型方案的研究，同時介紹了轉型方案的保障與實施。
一、研究對象和研究內容
（一）研究對象
海爾彩電新零售轉型方案，方案包括有：戰略轉型之智慧家庭、線上線下的渠道融合之全網策略、銷售人員轉型之合伙人機制。
（二）研究內容
本文主要聚焦于海爾彩電新零售轉型方案以及其落地實施，和未來發展方向。在文章中先對新零售本質、進化路徑以及全部渠道融合的模式進行了研究。在對彩電市場現狀研究的同時，引申到對海爾電視的新零售轉型方案的研究，同時介紹了轉型方案的保障與實施。
本文共有六章，現將每章的大致內容介紹如下：
第一章 緒論
本章從本文的研究背景、研究意義及所采用的研究背景、意義方法和內容進行了相應介紹。
第二章 新零售業態的理論與相關研究綜述的
本章集中介紹了新零售的成因、進化及本質并結合國內外新零售理論對新零售理論進行了大致說明。
第三章 新零售背景下彩電行業分析
在這一章里首先對彩電行業的現狀和趨勢進行了分析，彩電整個業態，由于受到小屏幕的沖擊，處于下滑的狀態。然后介紹了彩電行業各品牌線上線下銷售趨勢，線上銷售額的倍速增長，給線下銷售渠道帶來沖擊。
第四章 海爾彩電新零售業態下存在問題分析
本章分析了海爾彩電在行業下滑的大背景下，又同時面臨新零售轉型的緊要關頭，自身運營所面臨的困難與問題。
第五章 海爾彩電新零售轉型方案本章從三個角度給出了海爾彩電新零售轉型方案以及實施的保障措施。這三個角度分別是，戰略轉型之智慧家庭；渠道融合之全網策略；人的轉型之合伙人機制。
第六章 結論與研究展望
本章通過總結找出本文不足之處的同時，也提出對未來的展望。
家電市場格局驟變，電商的價格沖擊線下、用戶需求多樣化，線下渠道各電視品牌為生死存亡激烈競爭。為了適應市場行情，海爾彩電應當以用戶為主導，為用戶提供更優質貼合的線下服務，達到線上線下的融合。以海爾整套、海爾專賣店為優勢的海爾電視，抓住行業洗牌的機會，以新零售轉型為切入點提升行業競爭力以高效的互聯網手段實現海爾電視業績增長。
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第二章 新零售業態的理論與相關研究綜述
第一節 新零售的成因、進化及本質
一、新零售的誕生
由于傳統零售和傳統的電商的局限性，新零售應運而生。傳統零售受到經營時間和經營空間的限制，一方面經營成本過高，經營效率低下；另一方面也無法滿足客戶隨時隨地消費的需求，發展空間受限。傳統的電商純粹線上的模式無法為用戶提供面對面的直接體驗，用戶下單和收獲中間有一個時間差，也會導致不良體驗，是其先天短板。馬云曾指出：單純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。
（一）傳統零售的生產要素是“人、貨、場”
第三章 新零售背景下彩電行業分析 ....................... 16第一章 緒論
本章從本文的研究背景、研究意義及所采用的研究背景、意義方法和內容進行了相應介紹。
第二章 新零售業態的理論與相關研究綜述的
本章集中介紹了新零售的成因、進化及本質并結合國內外新零售理論對新零售理論進行了大致說明。
第三章 新零售背景下彩電行業分析
在這一章里首先對彩電行業的現狀和趨勢進行了分析，彩電整個業態，由于受到小屏幕的沖擊，處于下滑的狀態。然后介紹了彩電行業各品牌線上線下銷售趨勢，線上銷售額的倍速增長，給線下銷售渠道帶來沖擊。
第四章 海爾彩電新零售業態下存在問題分析
本章分析了海爾彩電在行業下滑的大背景下，又同時面臨新零售轉型的緊要關頭，自身運營所面臨的困難與問題。
第五章 海爾彩電新零售轉型方案本章從三個角度給出了海爾彩電新零售轉型方案以及實施的保障措施。這三個角度分別是，戰略轉型之智慧家庭；渠道融合之全網策略；人的轉型之合伙人機制。
第六章 結論與研究展望
本章通過總結找出本文不足之處的同時，也提出對未來的展望。
家電市場格局驟變，電商的價格沖擊線下、用戶需求多樣化，線下渠道各電視品牌為生死存亡激烈競爭。為了適應市場行情，海爾彩電應當以用戶為主導，為用戶提供更優質貼合的線下服務，達到線上線下的融合。以海爾整套、海爾專賣店為優勢的海爾電視，抓住行業洗牌的機會，以新零售轉型為切入點提升行業競爭力以高效的互聯網手段實現海爾電視業績增長。
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第二章 新零售業態的理論與相關研究綜述
第一節 新零售的成因、進化及本質
一、新零售的誕生
由于傳統零售和傳統的電商的局限性，新零售應運而生。傳統零售受到經營時間和經營空間的限制，一方面經營成本過高，經營效率低下；另一方面也無法滿足客戶隨時隨地消費的需求，發展空間受限。傳統的電商純粹線上的模式無法為用戶提供面對面的直接體驗，用戶下單和收獲中間有一個時間差，也會導致不良體驗，是其先天短板。馬云曾指出：單純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。
（一）傳統零售的生產要素是“人、貨、場”
電商的生產要素是“人、貨、場”，新零售的本質也是“人、貨、場”，三者并沒有本質區別，新零售只不過是對前兩者的商業要素進行了重構。正如阿里巴巴集團提出的新零售戰略思路：以淘寶的天貓為主要陣地，通過數據的運用，幫助品牌企業乃至整個商業對“人、貨、場”商業元素進行重構。
不論舊零售，還是新零售，都脫離不開“人、貨、場”三個核心要素，而國內各類新零售業態的快速崛起，則主要是得益于云計算、物聯網、大數據和人工智能等新技術所提供的軟硬件基礎，同時需強調，線上線下一體化與融合，同時也離不開高度發達的現代物流快遞行業，使得線上和線下融為一體能夠變為現實。
不論舊零售，還是新零售，都脫離不開“人、貨、場”三個核心要素，而國內各類新零售業態的快速崛起，則主要是得益于云計算、物聯網、大數據和人工智能等新技術所提供的軟硬件基礎，同時需強調，線上線下一體化與融合，同時也離不開高度發達的現代物流快遞行業，使得線上和線下融為一體能夠變為現實。
（二）從線下走到了線上，線上走到線下
首先是傳統零售業的集體“觸網”，走到了線上，紛紛開設線上商城和基于各大電商平臺的官方旗艦店，2012 年前后，大批傳統零售商和傳統品牌開始發力于網上，它們將線下商品、將企業的部分運營能力和資源投放到網絡渠道，爆發出了驚人的能量和增量。
另有一個值得關注的趨勢是，曾經講線下實體零售逼得無退路的電商巨頭，而今紛紛進軍線下，設立實體店，選擇了站到了自己的對立面。據報道，電商巨頭亞馬遜的首家線下實體書店，位于西雅圖的“AmazonBooks”線下書店，已經于 2015 年 11 月 3 日正式對外營業，“AmazonBooks”展示出來的都是 4 星以上評論的圖書，當顧客掃描“二維碼”之后，就可直接從手機上看到其他用戶對圖書的評論。這是亞馬遜“逆襲線下”的第一步，目的是離消費者更近，為他們提供更好的消費體驗。
首先是傳統零售業的集體“觸網”，走到了線上，紛紛開設線上商城和基于各大電商平臺的官方旗艦店，2012 年前后，大批傳統零售商和傳統品牌開始發力于網上，它們將線下商品、將企業的部分運營能力和資源投放到網絡渠道，爆發出了驚人的能量和增量。
另有一個值得關注的趨勢是，曾經講線下實體零售逼得無退路的電商巨頭，而今紛紛進軍線下，設立實體店，選擇了站到了自己的對立面。據報道，電商巨頭亞馬遜的首家線下實體書店，位于西雅圖的“AmazonBooks”線下書店，已經于 2015 年 11 月 3 日正式對外營業，“AmazonBooks”展示出來的都是 4 星以上評論的圖書，當顧客掃描“二維碼”之后，就可直接從手機上看到其他用戶對圖書的評論。這是亞馬遜“逆襲線下”的第一步，目的是離消費者更近，為他們提供更好的消費體驗。
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第二節 新零售國內外研究綜述
一、新零售的理論發展脈絡
雖然“新零售”的概念在 2016 年才正出式提出，但它并非無源之水，其理論內核可追溯至 1958 年的“零售之輪”理論，后歷經五個零售理論的階段性發展才得以形成。1958 年，哈佛商學院的 M.P 麥克內爾提出了低價新零售業態的循環圈，解釋了新型零售業態更迭的價格作用機制。1966 年，丹麥的尼爾森提出了“真空地帶理論”，在原有價格作用機制基礎上融入了消費者偏好，進一步完善了零售理論。1996 年，日本學者中西正雄所提出的新“零售之輪”理論則從技術革新角度闡述了零售業態更迭。2011 年，電子商務領域出現了“O2O”零售概念，具體包括線上指向線下的零售融合、線下指向線上的零售融合兩種模式，并闡述了線上線下的渠道并軌的新零售業態。同一年，美國學者 Darrell Rigby 提出了全渠道零售，即將實體店與網絡零售全面融合的渠道實踐模式，其實質是 O in O。正是吸收了這五個零售理論的合理內核，新零售理論才得以產生。
二、新零售國內外研究進展
目前，國內關于新零售的研究主要集中于以下四個方面：一是新零售理論驅動路徑的研究。零售之輪、新“零售之輪”理論是新零售的理論支撐，而全渠道零售則是新零售的基石。二是新零售內涵、本質的研究。目前很多學者認為新零售的核心是基于物流體系上的線上線下深入融合，其本質在于重構人貨場而產生全新的商業業態。三是新零售產生的動因分析。新零售的產生一方面是由于傳統的電商紅利正逐漸萎縮，另一方面傳統線下零售門店正面臨寒冬。除此之外，消費需求變化及信息技術也是新零售產生的動因。四是新零售趨勢研究。網絡零售“下線”、傳統零售“上線”及體驗為中心的三方面實踐動向等。
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第二節 新零售國內外研究綜述
一、新零售的理論發展脈絡
雖然“新零售”的概念在 2016 年才正出式提出，但它并非無源之水，其理論內核可追溯至 1958 年的“零售之輪”理論，后歷經五個零售理論的階段性發展才得以形成。1958 年，哈佛商學院的 M.P 麥克內爾提出了低價新零售業態的循環圈，解釋了新型零售業態更迭的價格作用機制。1966 年，丹麥的尼爾森提出了“真空地帶理論”，在原有價格作用機制基礎上融入了消費者偏好，進一步完善了零售理論。1996 年，日本學者中西正雄所提出的新“零售之輪”理論則從技術革新角度闡述了零售業態更迭。2011 年，電子商務領域出現了“O2O”零售概念，具體包括線上指向線下的零售融合、線下指向線上的零售融合兩種模式，并闡述了線上線下的渠道并軌的新零售業態。同一年，美國學者 Darrell Rigby 提出了全渠道零售，即將實體店與網絡零售全面融合的渠道實踐模式，其實質是 O in O。正是吸收了這五個零售理論的合理內核，新零售理論才得以產生。
二、新零售國內外研究進展
目前，國內關于新零售的研究主要集中于以下四個方面：一是新零售理論驅動路徑的研究。零售之輪、新“零售之輪”理論是新零售的理論支撐，而全渠道零售則是新零售的基石。二是新零售內涵、本質的研究。目前很多學者認為新零售的核心是基于物流體系上的線上線下深入融合，其本質在于重構人貨場而產生全新的商業業態。三是新零售產生的動因分析。新零售的產生一方面是由于傳統的電商紅利正逐漸萎縮，另一方面傳統線下零售門店正面臨寒冬。除此之外，消費需求變化及信息技術也是新零售產生的動因。四是新零售趨勢研究。網絡零售“下線”、傳統零售“上線”及體驗為中心的三方面實踐動向等。
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第一節 2019 彩電市場概況 ............................ 16
第二節 2019 年線上線下彩電市場發展特點 ....................... 17
第四章 海爾彩電新零售業態下存在問題分析 ............... 20
第一節 海爾彩電介紹 .............................. 20
一、海爾彩電簡介 ............................. 20
二、海爾彩電線上、線下銷售渠道分類以及特征介紹 .......................... 21
第五章 海爾彩電新零售轉型方案 ......................... 34
第一節 海爾彩電戰略轉型“智慧家庭” ............................. 34
一、“海爾智慧家庭”戰略介紹 ................................... 34
二、海爾彩電在“智慧家庭”戰略中的渠道策略及發展方案 .................. 36
第五章 海爾彩電新零售轉型方案
第一節 海爾彩電戰略轉型“智慧家庭”
在新零售業態下面臨銷售渠道危機的不僅僅是海爾彩電，海爾集團作為傳統家電生產企業，新零售轉型同樣勢在必行。海爾集團是全球白色家電第一名，具有豐富的渠道和產品資源，海爾集團的轉型采用的是把所有產品整合起來，以成套家電的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用戶網上下單，線下承接服務，物流統倉統配的流程，從單純的賣貨轉型為以體驗和服務為主的運營模式。
第一節 海爾彩電戰略轉型“智慧家庭”
在新零售業態下面臨銷售渠道危機的不僅僅是海爾彩電，海爾集團作為傳統家電生產企業，新零售轉型同樣勢在必行。海爾集團是全球白色家電第一名，具有豐富的渠道和產品資源，海爾集團的轉型采用的是把所有產品整合起來，以成套家電的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用戶網上下單，線下承接服務，物流統倉統配的流程，從單純的賣貨轉型為以體驗和服務為主的運營模式。
一、“海爾智慧家庭”戰略介紹
日前，“海爾智家”通過 1 張新名片向公眾展示了其新形象、新賽道、新成果、新時代。“海爾智慧家庭”作為“海爾智家”物聯網時代生態品牌戰略的核心板塊，在這里將用直觀、精準的方式——數字，進行介紹。
（一）、“海爾智慧家庭”是什么
物聯網時代，“海爾智慧家庭”以“5+7+N”全場景定制化成套解決方案創生態品牌引領，為全球用戶定制美好生活。“5”：智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺 5 大生活空間。“7”：全屋用水、全屋空氣、全屋洗護、全屋安防、全屋娛樂、全家健康、全家美食 7 大全屋解決方案。“N”：N 是個性化場景，代表用戶可以自由定制。“7”大品牌集群：海爾、卡薩帝、統帥、GE Appliances、日本 AQUA、新西蘭斐雪派克以及意大利 Candy。
（二）、“海爾智慧家庭”生活場景
“海爾智家”聚焦智慧家庭，始終圍繞“1”個原點——以用戶需求為中心，超越行業聚焦的連接家電實現連接生活，成為“美好生活方式”提供商。
（一）、“海爾智慧家庭”是什么
物聯網時代，“海爾智慧家庭”以“5+7+N”全場景定制化成套解決方案創生態品牌引領，為全球用戶定制美好生活。“5”：智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺 5 大生活空間。“7”：全屋用水、全屋空氣、全屋洗護、全屋安防、全屋娛樂、全家健康、全家美食 7 大全屋解決方案。“N”：N 是個性化場景，代表用戶可以自由定制。“7”大品牌集群：海爾、卡薩帝、統帥、GE Appliances、日本 AQUA、新西蘭斐雪派克以及意大利 Candy。
（二）、“海爾智慧家庭”生活場景
“海爾智家”聚焦智慧家庭，始終圍繞“1”個原點——以用戶需求為中心，超越行業聚焦的連接家電實現連接生活，成為“美好生活方式”提供商。
在物聯網時代，海爾智慧家庭不止是家電的連接，還是生活的連接。家電的連接以“產品為中心”，生活的連接則是以“用戶為中心”。海爾智慧家庭在 5大生活空間里的 N 個場景就是從用戶需求出發，從而實現了個性化定制的場景服務。當你走在路上，收到朋友已到家門口的提醒。你可以通過海爾智慧家庭安防系統，讓朋友先進家門。還可以啟動回家模式，讓家里的空調調至舒適的溫度，打開電視，讓朋友等待時不會無聊。當你到家后，不用擔心陪朋友吃什么。智慧廚房里的智能冰箱可以為你進行配菜，推薦食譜，并與其他廚電設備聯動，制作出可口佳肴。享用完大餐后，語音通知洗碗機便可開啟清洗程序，不用兩人爭搶。看電視時，只需要對著電視喊出想看的節目，可以通過電視打視頻電話，隨時可以看超高清 8K 影視坐在家里就能感受影院效果，以上場景都不需要遙控器，實現電視與主人的智能場景對話。
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第六章 結論與研究展望
第一節 研究結論
本文從介紹新零售的本質開始，將新零售這種新型商業模式進行了比較深入的剖析。新零售兼具線下實體零售和線上電商的某些特征，它是線上、線下和現代智慧物流充分融合的產物。眾所周知，任何一種新型商業文明的誕生，都有其內驅力和外驅力。從外部看，傳統零售的創新與升級，歸根結底是消費升級的產物，消費者日益苛刻的消費需求在倒逼商家與時俱進，進行轉型。從內部看，傳統零售自身的一些短板和痛點，使其在面臨商業新環境、滿足新時期消費者需求時有些捉襟見肘不得不進行自我革命。
通過對海爾彩電在新零售轉型中實際遇到的困難分析與研究，給出了相應的解決方案。
1、海爾彩電首先要在戰略上新零售轉型。而最好的契機就是依托海爾集團“智慧家庭”，通過于海爾其他家電的強強聯手。海爾集團是全球白色家電第一名，具有豐厚的渠道和產品資源，海爾集團的轉型采用的是把所有產品整合起來，以成套家電的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用戶網上下單，線下承接服務，物流統倉統配的流程，從單純的賣貨轉型為以體驗和服務為主的運營模式。而這種模式正是標準的新零售模式，順應時代發展趨勢。海爾彩電通過門店升級、產品升級等方式，成功進入海爾智慧大家庭，承擔起智慧家庭顯示中心、控制中心的重任。
2，
2，
海爾彩電新零售轉型前線上、線下渠道是完全分割的。這樣的渠道規劃已經遠遠不能滿足現有的業務需要。未來線上、線下零售商的界限會變得越來越模糊，不會再有單純的電商和純粹的線下零售，任何割裂的線上或線下零售都有其先天不足。在此情況下海爾彩電啟動全網策略。全網策略主要包括兩個方面的融合一個是線上線下渠道的融合，一個是線上線下產品策略的融合。這樣的融合盤活了海爾彩電的線下銷售渠道。
3、海爾彩電在與小米的對標中，銷售額是小米的三分之二，而費用率卻是小米的四倍還多，在這些費用中人工成本占了百分之 70%。就從海爾彩電自身銷售結構來看線上銷售占總體銷售的一半，而人工成本只有線下渠道的十分之一。同時海爾彩電線下的銷售人員感受的生存的危機，但找不到出路，業績下滑連帶收入下滑，導致對企業的滿意度降低，海爾彩電線下銷售渠道人的轉型勢在必行。海爾彩電“合伙人”制度將員工簡單的績效考核改變為合伙人考核方式，簡單的說就是從簡單的業務員經營客戶角度，轉移為人員零售能力的提升。同時開辟生態產品戰場，通過智能魔棒與消費者實現一對一銷售，挖掘潛力用戶實現二次銷售。
3、海爾彩電在與小米的對標中，銷售額是小米的三分之二，而費用率卻是小米的四倍還多，在這些費用中人工成本占了百分之 70%。就從海爾彩電自身銷售結構來看線上銷售占總體銷售的一半，而人工成本只有線下渠道的十分之一。同時海爾彩電線下的銷售人員感受的生存的危機，但找不到出路，業績下滑連帶收入下滑，導致對企業的滿意度降低，海爾彩電線下銷售渠道人的轉型勢在必行。海爾彩電“合伙人”制度將員工簡單的績效考核改變為合伙人考核方式，簡單的說就是從簡單的業務員經營客戶角度，轉移為人員零售能力的提升。同時開辟生態產品戰場，通過智能魔棒與消費者實現一對一銷售，挖掘潛力用戶實現二次銷售。
參考文獻（略）
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