基于QSPM矩陣分析的L紡織公司戰略研究
時間：2020-12-07 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文認為科技的進步促進紡織產業技術水平的提高、消費者新需求的出現、地方政府的大力支持等。在威脅方面，國際市場不確定性增加、生產原材料和人工成本上升、紗線行業內部競爭激烈、環保壓力與日俱增、行業技術水平整體偏低等。（2）L 紡織公司自身的優勢與劣勢：在優勢方面，公司生產設備水平先進、新產品開發能力強、產品銷售率高、信譽度優勢、客戶滿意度高等。在劣勢方面，公司人才隊伍建設系統性不強、品牌建設能力有待提高、國際市場還應進一步開拓、公司信息化建設有待提升、產品結構有待調整等。
1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國外研究文獻綜述
（1）關于企業戰略的研究
企業戰略是企業根據環境變化，結合企業自身資源與實力，選擇適合的經營領域或產品，從而形成自己的核心競爭力，利用差異化在競爭中獲得優勢[2]。在 20 世紀 60 年代初，錢德勒（Alfred Chandler）[3]首次在商業管理中提出戰略的概念，開啟了學術界關于企業戰略的研究。他認為企業應根據市場環境的變化對經營戰略作出調整，同時企業的組織結構也應適當改變。這為戰略管理研究提供了重要的理論指導。安索夫（H. Igor. Ansoff）[4]在 1972 年出版《戰略管理思想》中正式提出“戰略管理”這一概念，指出提高企業競爭力則是企業戰略管理的關鍵。企業戰略是企業連接管理、產品與市場之間的紐帶，對企業的經營和發展有著重要作用。企業應通過對產品的市場環境與企業管理現實狀況進行綜合分析，以確定戰略的發展方向和風險的防范措施，從而促進企業發展。安德魯斯（Kenneth Andrews）[5]認為企業戰略是企業為達到某種目標而制定相應方案的過程，應當是由管理者決定并進行實施的。
隨著國外學者們對企業戰略相關理論不斷的進行研究、總結，西方企業戰略管理形成了比較完整的理論體系。
關于戰略定位方面的研究，主要的代表人是邁克爾˙波特（Michael. Porter）[6]，他指出企業在制定戰略時要考慮到企業自身的實際情況，并由此提出了分析企業行業環境的五力模型。此外，波特還總結出三種基本競爭戰略，分別是差異化戰略、總成本領先戰略和目標集中戰略。明茨伯格（Mintzberg）[7］采用系統化的觀點對企業戰略進行研究，提出戰略 5P 模型，即計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），較為全面地反映了企業戰略的本質及特點，也有助于我們分析和制定企業的發展戰略。
6.1 結論
在本文的研究中，以 L 紡織公司作為研究對象，運用 PEST 分析法、波特五力模型對公司宏觀環境、市場競爭環境進行分析，結合公司自身情況，運用 SWOT 分析得出 L 紡織公司目前發展所面臨內外部的優勢、劣勢、機遇和威脅。根據公司愿景與戰略目標，利用 QSPM 矩陣對企業戰略進行分析與選擇，最終制定了適合 L 紡織公司發展的差異化戰略，也為其他類似紡織企業的發展提供了思考和借鑒。本文主要研究結論如下：
（1）L 紡織公司發展所面臨的外部機遇與威脅：在機遇方面，國家相關紡織產業政策的支持、國內紡織品需求持續增長、科技的進步促進紡織產業技術水平的提高、消費者新需求的出現、地方政府的大力支持等。在威脅方面，國際市場不確定性增加、生產原材料和人工成本上升、紗線行業內部競爭激烈、環保壓力與日俱增（2）L 紡織公司自身的優勢與劣勢：在優勢方面，公司生產設備水平先進、新產品開發能力強、產品銷售率高、信譽度優勢、客戶滿意度高等。在劣勢方面，公司人才隊伍建設系統性不強、品牌建設能力有待提高、國際市場還應進一步開拓、公司信息化建設有待提升、產品結構有待調整等。
、行業技術水平整體偏低等。
（3）利用 SWOT 分析法對 L 紡織公司的機遇、威脅、優勢、劣勢進行綜合分析，為下一步研究奠定基礎。
（4）使用 QSPM 矩陣對 L 紡織企業可采用的三種企業戰略基本形式進行定量評價，確定最優戰略為差異化戰略。并從產品差異化、市場差異化、形象差異化和人事差異化四種途徑對差異化戰略的實施方案進行設計，也提出了完善組織結構體系、統籌協調資金運營、優化人力資源管理、推進企業文化建設、加強企業信息化建設五項保障措施。
參考文獻（略）
第 1 章 引言
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
改革開放以來，我國紡織行業得到了快速的發展，在增加國民經濟、提高人民生活質量、提供就業崗位、創匯等方面起著重要作用。目前，我國紡織工業體系產業鏈完善，已經成為世界紡織品服裝第一大生產國與出口國。
進入“十三五”以來，我國紡織行業加快轉型升級步伐，但受國際貿易環境不穩、市場需求放緩、生產成本增加等多種不利因素影響，我國紡織企業各項經濟運行指標放緩，整體效益水平呈現下降趨勢。根據 2019 年度中國紡織行業經濟運行情況報告指出，2019 年我國紡織行業盈利壓力明顯加大，在產業鏈中多環節領域營收增速減弱。3.5 萬戶規模以上紡織企業 2019 年度實現營業收入為 49436.4 億元，較2018 年減少 1.5%；實現利潤總額 2251.4 億元，較 2018 年減少 11.6%，增速低于 2018年 19.6 個百分點。其中規模以上服裝企業 2019 年實現營業收入 16010.33 億元，較2018 年下降 3.45%；利潤總額 872.83 億元，較 2018 年下降 9.75%。從總體看，我國紡織行業整體欠景氣，面臨著全新且嚴峻的發展環境考驗：
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
改革開放以來，我國紡織行業得到了快速的發展，在增加國民經濟、提高人民生活質量、提供就業崗位、創匯等方面起著重要作用。目前，我國紡織工業體系產業鏈完善，已經成為世界紡織品服裝第一大生產國與出口國。
進入“十三五”以來，我國紡織行業加快轉型升級步伐，但受國際貿易環境不穩、市場需求放緩、生產成本增加等多種不利因素影響，我國紡織企業各項經濟運行指標放緩，整體效益水平呈現下降趨勢。根據 2019 年度中國紡織行業經濟運行情況報告指出，2019 年我國紡織行業盈利壓力明顯加大，在產業鏈中多環節領域營收增速減弱。3.5 萬戶規模以上紡織企業 2019 年度實現營業收入為 49436.4 億元，較2018 年減少 1.5%；實現利潤總額 2251.4 億元，較 2018 年減少 11.6%，增速低于 2018年 19.6 個百分點。其中規模以上服裝企業 2019 年實現營業收入 16010.33 億元，較2018 年下降 3.45%；利潤總額 872.83 億元，較 2018 年下降 9.75%。從總體看，我國紡織行業整體欠景氣，面臨著全新且嚴峻的發展環境考驗：
首先，貿易保護主義抬頭，中美貿易摩擦成為常態化，東南亞紡織行業迅速崛起，紡織產業轉移，我國紡織企業發展的外部環境不確定性增大。作為世界上紡織品重要的生產、進口、消費國家，我國紡織類產品受中美貿易戰的影響愈加嚴重。2019 年 5 月，在美國公布的對我國擬加征 25%關稅的約價值 3000 億美元商品中，涉及到紡織類產品的金額就超過 40 億美元。近年來，中美貿易摩擦呈現常態化，可推斷我國紡織產品對美出口數量將逐漸下降[1]，但仍具有較大可變性。進入 21 世紀以來，東南亞紡織服裝業發展迅速，紡織產業鏈不斷完善，再加上勞動力成本低的優勢，這些國家紡織出口企業逐漸受到更多歐美客商青睞，一些歐美國家訂單逐漸轉移到東南亞。
其次，我國紡織企業面臨著生產成本不斷上升、原材料價格起伏較大、企業融資緊縮等內部環境變化。受“人口紅利”逐漸消失的影響，我國勞動力成本上升問題引起了業界的重視。企業所反映的問題主要集中在員工工資增速快且企業難以招到合適的員工和用人單位需繳納的社會保險費所占比例較大兩個方面。隨著我國人工成本不斷上漲，作為勞動力密集型的紡織企業受到嚴重影響，優勢減弱。紡織企業生產原材料，如化纖、棉花等價格不穩，企業兩項資金周轉變慢，企業貸款難度增大。這一系列國內環境的變化也使得我國紡織企業運行壓力加大。
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其次，我國紡織企業面臨著生產成本不斷上升、原材料價格起伏較大、企業融資緊縮等內部環境變化。受“人口紅利”逐漸消失的影響，我國勞動力成本上升問題引起了業界的重視。企業所反映的問題主要集中在員工工資增速快且企業難以招到合適的員工和用人單位需繳納的社會保險費所占比例較大兩個方面。隨著我國人工成本不斷上漲，作為勞動力密集型的紡織企業受到嚴重影響，優勢減弱。紡織企業生產原材料，如化纖、棉花等價格不穩，企業兩項資金周轉變慢，企業貸款難度增大。這一系列國內環境的變化也使得我國紡織企業運行壓力加大。
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1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國外研究文獻綜述
（1）關于企業戰略的研究
企業戰略是企業根據環境變化，結合企業自身資源與實力，選擇適合的經營領域或產品，從而形成自己的核心競爭力，利用差異化在競爭中獲得優勢[2]。在 20 世紀 60 年代初，錢德勒（Alfred Chandler）[3]首次在商業管理中提出戰略的概念，開啟了學術界關于企業戰略的研究。他認為企業應根據市場環境的變化對經營戰略作出調整，同時企業的組織結構也應適當改變。這為戰略管理研究提供了重要的理論指導。安索夫（H. Igor. Ansoff）[4]在 1972 年出版《戰略管理思想》中正式提出“戰略管理”這一概念，指出提高企業競爭力則是企業戰略管理的關鍵。企業戰略是企業連接管理、產品與市場之間的紐帶，對企業的經營和發展有著重要作用。企業應通過對產品的市場環境與企業管理現實狀況進行綜合分析，以確定戰略的發展方向和風險的防范措施，從而促進企業發展。安德魯斯（Kenneth Andrews）[5]認為企業戰略是企業為達到某種目標而制定相應方案的過程，應當是由管理者決定并進行實施的。
隨著國外學者們對企業戰略相關理論不斷的進行研究、總結，西方企業戰略管理形成了比較完整的理論體系。
關于戰略定位方面的研究，主要的代表人是邁克爾˙波特（Michael. Porter）[6]，他指出企業在制定戰略時要考慮到企業自身的實際情況，并由此提出了分析企業行業環境的五力模型。此外，波特還總結出三種基本競爭戰略，分別是差異化戰略、總成本領先戰略和目標集中戰略。明茨伯格（Mintzberg）[7］采用系統化的觀點對企業戰略進行研究，提出戰略 5P 模型，即計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），較為全面地反映了企業戰略的本質及特點，也有助于我們分析和制定企業的發展戰略。
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第 2 章 相關理論概述
2.1 企業戰略的概念及分類
2.1.1 企業戰略的概念
戰略的含義最早用于軍隊，釋義為指揮戰斗全方位的策略[37]。隨著經濟社會的不斷發展，軍事戰略概念也被運用于企業，由此產生了企業戰略。企業戰略是企業在經營管理過程中發展方向、目標及手段的總和。20 世紀 60 年代，錢德勒首次對企業戰略進行研究，將其定義為“確定企業的長期與近期目標，為企業選擇達到這些目標所需遵循的途徑，并為實現這些目標和途徑而對企業所擁有的重要資源進行的管理”[38]。1972 年，安索夫[39]引用“戰略管理”概念，把戰略的含義延伸到企業的經營管理中，并將戰略分為總體戰略和經營戰略。邁克爾˙希特[40]則認為戰略是企業用來打造核心競爭力，從而獲得行業優勢的一系列計劃與活動。
2.1.2 企業戰略的分類
對企業戰略而言，不同的劃分角度、標準，它的分類也不盡相同。從戰略的層面上來看它的基本分類如下：
（1）總體層戰略
第 2 章 相關理論概述
2.1 企業戰略的概念及分類
2.1.1 企業戰略的概念
戰略的含義最早用于軍隊，釋義為指揮戰斗全方位的策略[37]。隨著經濟社會的不斷發展，軍事戰略概念也被運用于企業，由此產生了企業戰略。企業戰略是企業在經營管理過程中發展方向、目標及手段的總和。20 世紀 60 年代，錢德勒首次對企業戰略進行研究，將其定義為“確定企業的長期與近期目標，為企業選擇達到這些目標所需遵循的途徑，并為實現這些目標和途徑而對企業所擁有的重要資源進行的管理”[38]。1972 年，安索夫[39]引用“戰略管理”概念，把戰略的含義延伸到企業的經營管理中，并將戰略分為總體戰略和經營戰略。邁克爾˙希特[40]則認為戰略是企業用來打造核心競爭力，從而獲得行業優勢的一系列計劃與活動。
2.1.2 企業戰略的分類
對企業戰略而言，不同的劃分角度、標準，它的分類也不盡相同。從戰略的層面上來看它的基本分類如下：
（1）總體層戰略
總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，對企業未來發展方向作出的長期性與總體性戰略。它是全局性指導綱領，是用來統籌各項分戰略的。公司戰略目標是確定企業將來一段時期內的總體發展方向，并通過協調企業下屬各業務單位與企業職能部門之間的關系，對企業資源進行合理配置，培育出企業的核心能力，以實現企業總體目標。它的目的是通過經營公司以使其投資收益獲得最大化。
（2）業務層戰略
業務層戰略又稱競爭戰略，是公司所使用的通過對某特定產品市場核心競爭力的利用，來獲得某項競爭優勢的一系列相互協調行動。它主要針對的是某一個特定經營業務單元，所涉及范圍是具體的、單一的。競爭戰略的目的是在某一具體的行業領域實現企業的最大利潤和市場的最大占有率。
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業務層戰略又稱競爭戰略，是公司所使用的通過對某特定產品市場核心競爭力的利用，來獲得某項競爭優勢的一系列相互協調行動。它主要針對的是某一個特定經營業務單元，所涉及范圍是具體的、單一的。競爭戰略的目的是在某一具體的行業領域實現企業的最大利潤和市場的最大占有率。
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2.2 企業戰略選擇
2.2.1 影響企業戰略選擇的因素
戰略的本質是選擇。企業的資源和能力是有限的，企業通過制定戰略，對自身所擁有的資源與能力進行合理分配和使用。企業戰略選擇的決定因素分為兩類：一是外界環境，包括外界環境中的機遇與威脅；二是內部資源和能力。企業戰略是企業為適應將來一段時期內環境的變化，對企業自身發展所制定的具有全局性、長遠性、綱領性的決策和謀劃。企業戰略是建立在對企業的外部與內部環境進行全面研究和分析的基礎上，制定出對企業未來發展有益的戰略決策。
2.2.2 企業戰略選擇的類型
企業戰略選擇的類型主要有三種：
（1）總成本領先戰略。這種戰略的主導思想是以低成本獲得在行業中處于領先的地位。它要求通過建立起大規模的高效生產設施，生產和出售符合標準化的產品，
2.2.1 影響企業戰略選擇的因素
戰略的本質是選擇。企業的資源和能力是有限的，企業通過制定戰略，對自身所擁有的資源與能力進行合理分配和使用。企業戰略選擇的決定因素分為兩類：一是外界環境，包括外界環境中的機遇與威脅；二是內部資源和能力。企業戰略是企業為適應將來一段時期內環境的變化，對企業自身發展所制定的具有全局性、長遠性、綱領性的決策和謀劃。企業戰略是建立在對企業的外部與內部環境進行全面研究和分析的基礎上，制定出對企業未來發展有益的戰略決策。
2.2.2 企業戰略選擇的類型
企業戰略選擇的類型主要有三種：
（1）總成本領先戰略。這種戰略的主導思想是以低成本獲得在行業中處于領先的地位。它要求通過建立起大規模的高效生產設施，生產和出售符合標準化的產品，
嚴格控制產品的生產成本，降低企業的管理費用，力求在行業內保持整體成本領先地位，采用低成本降低產品價格的策略，在產品市場中保持競爭優勢。
（2）差異化戰略。它是指企業向客戶提供的產品和服務在與行業范圍內其他企業相比具有自己的特質，形成自己的競爭優勢，從而在行業中贏得超常收益的可行戰略。
（3）目標集中戰略。它是指是企業主攻某一種特殊的產品或某個特殊的細分市場。此戰略實施的前提是，公司可以用更優的效率和效果為某個較小范圍的戰略對象服務，以求在某方面超過有較廣闊業務范圍的競爭對手。
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（2）差異化戰略。它是指企業向客戶提供的產品和服務在與行業范圍內其他企業相比具有自己的特質，形成自己的競爭優勢，從而在行業中贏得超常收益的可行戰略。
（3）目標集中戰略。它是指是企業主攻某一種特殊的產品或某個特殊的細分市場。此戰略實施的前提是，公司可以用更優的效率和效果為某個較小范圍的戰略對象服務，以求在某方面超過有較廣闊業務范圍的競爭對手。
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第 5 章 L 紡織公司差異化戰略的保障措施
5.1 完善組織結構體系
企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，組織結構的優劣對企業戰略實施效果有很大影響。L 紡織公司處于企業發展的快速成長階段，如圖 5.1 所示，L 紡織公司可采用扁平化矩陣制組織結構，能有效促進內部合作，減少管理層級和溝通環節，提高組織執行力和創新力。L 紡織公司通過強調崗位與上下游之間的工作交流，向上游提出要求，向下游了解需求，促進上下工序員工之間的溝通與合作，最大限度提高組織運作效率，并可根據公司戰略發展和經營管理需要調整部門機構和人員，對環境變化和業務變化做出快速靈活反應。
5.1 完善組織結構體系
企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，組織結構的優劣對企業戰略實施效果有很大影響。L 紡織公司處于企業發展的快速成長階段，如圖 5.1 所示，L 紡織公司可采用扁平化矩陣制組織結構，能有效促進內部合作，減少管理層級和溝通環節，提高組織執行力和創新力。L 紡織公司通過強調崗位與上下游之間的工作交流，向上游提出要求，向下游了解需求，促進上下工序員工之間的溝通與合作，最大限度提高組織運作效率，并可根據公司戰略發展和經營管理需要調整部門機構和人員，對環境變化和業務變化做出快速靈活反應。
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第 6 章 結論與展望6.1 結論
在本文的研究中，以 L 紡織公司作為研究對象，運用 PEST 分析法、波特五力模型對公司宏觀環境、市場競爭環境進行分析，結合公司自身情況，運用 SWOT 分析得出 L 紡織公司目前發展所面臨內外部的優勢、劣勢、機遇和威脅。根據公司愿景與戰略目標，利用 QSPM 矩陣對企業戰略進行分析與選擇，最終制定了適合 L 紡織公司發展的差異化戰略，也為其他類似紡織企業的發展提供了思考和借鑒。本文主要研究結論如下：
（1）L 紡織公司發展所面臨的外部機遇與威脅：在機遇方面，國家相關紡織產業政策的支持、國內紡織品需求持續增長、科技的進步促進紡織產業技術水平的提高、消費者新需求的出現、地方政府的大力支持等。在威脅方面，國際市場不確定性增加、生產原材料和人工成本上升、紗線行業內部競爭激烈、環保壓力與日俱增（2）L 紡織公司自身的優勢與劣勢：在優勢方面，公司生產設備水平先進、新產品開發能力強、產品銷售率高、信譽度優勢、客戶滿意度高等。在劣勢方面，公司人才隊伍建設系統性不強、品牌建設能力有待提高、國際市場還應進一步開拓、公司信息化建設有待提升、產品結構有待調整等。
、行業技術水平整體偏低等。
（3）利用 SWOT 分析法對 L 紡織公司的機遇、威脅、優勢、劣勢進行綜合分析，為下一步研究奠定基礎。
（4）使用 QSPM 矩陣對 L 紡織企業可采用的三種企業戰略基本形式進行定量評價，確定最優戰略為差異化戰略。并從產品差異化、市場差異化、形象差異化和人事差異化四種途徑對差異化戰略的實施方案進行設計，也提出了完善組織結構體系、統籌協調資金運營、優化人力資源管理、推進企業文化建設、加強企業信息化建設五項保障措施。
參考文獻（略）
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