JN銀行公司績效考核體系優化方案
時間：2021-01-18 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文的主要結論有：（1）JN 銀行業績評估制度的主要問題是過分強調財務指標，以及沒有充分選擇評價指標。面對員工關注度較低、對服務文化的忽略、缺乏考核單位之間的交流與協作。關于 JN 銀行的戰略發展職能，采用單一的財務指標來評估該銀行的業績并不能全面反映其業務狀況，也無助于實現其長期目標。評價單位之間的密切合作對于有效的業績評價至關重要，但從 JN 銀行現行的績效考核體系來看，各考核單位之間團隊協作能力較差，團隊合作精神不夠理想。
第一章 緒論
1.1 研究背景
隨著經濟的快速發展和社會生產力的迅速提高，我國銀行業對外開放程度逐步加深，面對外資銀行的激烈競爭和快速發展，這也給我國銀行業的發展造成了很大的挑戰。在競爭和發展的背景下，銀行部門逐漸認識到，真正的競爭是對人才的競爭，職工是公司最寶貴的資產，也是公司主要競爭能力的表現，所以，改善人力資源的開發和有效利用是公司長期發展的一項戰略措施。
人力資源是公司的基本資源，需要對人力資源進行有效管理，以提高競爭力。在這些領域中，業績考核是人力資源管理的一個關鍵因素。在開發和管理公司的人力資源方面，科學的業績分配可以大大提高工作人員的積極性，在征聘、晉升和支付工作人員薪金時，需要通過考績來支持這種分配。對企業的持續發展來說，穩定的競爭力團隊是重要的支柱。在激烈的競爭中，如何使用有效的績效考核體系吸引人才，保持人才，完全發揮人才的可能性和能力，是企業發展的關鍵。所以，績效考核是現代企業管理中最重要的問題，尤其是人力資源管理。
作為一個正在改革的城市商業機構，JN 銀行面臨著巨大的差距和挑戰，因為它缺乏對其管理系統和運作方式的了解，缺乏可持續創新和發展的能力，而且在抵御風險和發展市場方面也存在著一些不足。面對以上沖擊，JN 銀行需要一支素質高、服務能力強的人才隊伍。因此，JN 銀行通過設計合理有效的績效考核體系用于吸引、培養、保留人才并充分發揮員工的工作積極性和潛力，已經是 JN 銀行在競爭中發展的關鍵。
....................
1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
隨著利率市場化的到來，民營銀行的設立，互聯網金融的快速發展，存貸款之間的利差變小，加劇了銀行間的競爭，互聯網金融的急劇發展對銀行傳統業務產生了巨大沖擊，“微粒貸”、“支付寶”等改變了銀行業的傳統格局，中國銀行業已經結束了高利率差、高利潤、高增長的快速增長時代。面對日趨嚴格的金融監管政策和復雜多變的經濟金融形式，城市商業銀行應以自己的考核機制為基礎，通過科學方法建立自己的考核體系，將時效作為其業務的行政目標，準確衡量出商業銀行在經營過程中的自身價值。在商業銀行中，不論是經營管理者，普通柜員或者客戶經理，都應該把績效考核機制作為基礎，并有效運行實施，以實現企業的經營目標。
JN 銀行是一家地方性金融機構，截至 2019 年末，全行共有 76 家分支機構，其中分行 7 家、支行 69 家，分布在濟寧、菏澤、棗莊、淄博、泰安、臨沂、日照、聊城八個地區，控股發起設立村鎮銀行 1 家、下轄 14 家支行。截至 2019 年末，JN 銀行合并口徑資產總額 1026.89 億元，增長 24.73%，存款余額 781.92 億元，增長 28.6%，貸款余額 561.6 億元，增長 26.28%，實現營業總收入 58.84 億元，增長 34.5%，經營利潤 23.41 億元，增長 32.26%，各項經營業績均居全省城商行前列。在英國《銀行家》“2019 年全球銀行 1000 強”中排名 847 位，較上年提升了 19 個位次。同時，獲評“2019 年度全球最具競爭力中小銀行”榮譽稱號。控股發起設立的儒商村鎮銀行主要經營指標居全市村鎮銀行第一位，存款規模、貸款規模及盈利水平居全省第二位。
.......................
第二章 績效考核有關概念和方法概述
2.1 績效考核的概念
2.1.1 績效考核的含義
績效考核制度是一個評價制度，由一套獨立和相互關聯的評價指標組成，這些指標充分反映了評價要求。建立科學的考核制度有助于評估工作人員的實際業績，是工作人員考績的基礎，也是確保考核結果準確和合理的一個關鍵因素。考核制度的指標使工作人員能夠評估其能力水平、對工作的態度、業績和工作成績數據。績效考核也是人力資源管理中績效評價的重要組成部分。對于公司的員工考核來說，通過量化各種指標、員工行為及其對企業考核的實際價值的貢獻來進行企業績效考核的前期工作。好的績效考核不僅能夠讓企業了解每個員工的貢獻度，使企業激勵機制得到充分運用，而且還可以對企業整個人力資源管理提供有效的、全面的員工信息。有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
總體而言，全面績效考核應包括五個部分：考績、能力評價、態度評價、可能性評價和部門滿意度評價。從實際角度來看，不同的企業經營環境、管理業績的具體特點以及經營管理者的偏好，都可能使企業業績評估集中于其中的一個或多個方面。
業績評估：通過制定主要業績指標，系統地衡量工作人員的業績。業績考核是對組織成員貢獻度的衡量，是工作關系中最本質的考核。它可分為兩類：軟指標（定性指標）和硬指標（定量指標）。
能力評估：評估所涉工作人員的職位是否符合其能力，同時考慮到所要求的標準。主要反映在經驗和相關知識、技能和技巧、工作經驗、體能等方面。態度評估：態度作為工作人員工作能力向業績轉換的中介，是考評員工為工作而付出的努力程度。
潛力考核：員工因缺少某一方面的知識阻礙其已經擁有的能力的發揮。當然，工作人員不能完全勝任其工作，這種潛在的能力總是存在的，應當加以發展。
............................
2.2 績效考核的方法
建立在健全科學基礎上的考核制度可以有效地促進現代城市商業銀行的迅速發展，這些考核確定了其戰略發展目標，日常考核中最常用的考核方式包含有：
經濟增值評價法、平衡計分卡、三百六十度反饋、目標管理法、關鍵績效指標法，這些方法運用的比較廣泛也比較實用。經濟增值( EVA)指的是銀行的凈營業利潤與投資的所有資本成本(權益成本和債務成本)之間的差異。EVA 能夠真實的反映銀行收益能夠超過銀行所有資本時增加的價值及為股東創造的財務，同時也真實反映了企業的經營業績。EVA 可以根據銀行的整體架構體系，分解到個各職能部門，經營機構，客戶甚至產品線，EVA 不僅是城市商業銀行的一個有效衡量標準，而且是銀行和金融部門的一個全面框架，也是專業管理人員的一個激勵因素。
三百六十度績效評估法是一種全視角或多個評估者參評的評估方法。因 360 度評估基于心理學、管理和行為原則，主要包括五個領域：領導評估、同級評估、下屬評估、自我評估和客戶評估。使評價信息更加全面和詳細，評價信息之間相輔相成，能夠真實全面、客觀有效的對員工進行績效考核。
目標管理是一個溝通過程。它敦促本組織的領導和下屬在一段時間內談判并戰略性地確定本組織的總體目標，從而確定各自的領導和下屬責任和次級目標。這些較小的目標是每個部門和每個雇員的銀行業務、評價和報酬標準。
..........................
第三章 JN 銀行績效考核體系現狀及問題.............................15
3.1 JN 銀行介紹............................15
3.2 JN 銀行績效考核現狀.........................................16
第四章 JN 銀行績效考核體系優化設計....................................26
4.1 JN 銀行績效考核體系設計的目標及原則............................ 26
4.1.1JN 銀行績效考核體系設計的目標.......................26
4.1.2JN 銀行績效考核體系設計的原則.........................26
第五章 JN 銀行績效考核體系實施保障...............................34
5.1 完善組織人員保障................................34
5.1.1 以戰略目標為依據制定平衡計分卡.......................34
5.1.2 加強員工培訓............................34
第五章 JN 銀行績效考核體系實施保障
5.1 完善組織人員保障
5.1.1 以戰略目標為依據制定平衡計分卡
JN 銀行應對自身的戰略目標有清晰的認識，更應明確平衡計分卡的戰略功能。對針對戰略目標進行分解和剖析，按照四個維度針對自身經營特點確定指標內容和權重。JN 銀行的戰略重點正由公司業務向零售業務轉型的過程中，因此在設定各部門平衡計分卡的過程中要均衡和協調財務維度、客戶維度、內部控制維度和學習與成長維度的指標，通過考核指標的設定，來側重銀行零售業務的發展，為客戶分群管理做好基礎工作，不斷提高客戶對銀行的滿意度和忠誠度，走出適合自身發展的品牌服務之路。
JN 銀行在制定戰略目標時應注重一下三個方面：(1)JN 銀行屬于地方性商業銀行，更應注重對中小微客戶的服務工作，其網點鋪設均在三四線城市，面向的客戶群體主要為中小微客戶，應盡可能的贏取中小微客戶的認可，樹立良好的企業品牌形象。(2)應繼續完善自身的運營流程，特別是 CRM（客戶關系管理）系統、客戶畫像系統、績效考核系統、信貸系統等科技系統的支撐，創新和增加銀行的收益渠道。(3)重視內容資產質量的管理，優化資產質量，降低不良貸款率，保證不良貸款率處于同行業較低水平，為銀行健康持續發展提供動力和支持。
.......................
第六章 結論與展望
隨著經濟的快速增長，科技的發展，以及金融市場日益激烈的競爭，銀行在未來的市場競爭中是否具有較強的核心競爭力，人力資源管理工作顯得尤為重要，作為人力資源管理的重要環節，績效考核工作也必須受到管理者的高度重視。
本文通過問卷調查法、訪談法及總結分析法分析了 JN 銀行現行考核體系中存在的問題，根據 JN 銀行現行的考核體系，找出問題存在的原因，并對 JN 銀行現行的考核體系提出了優化方案，它還提出了理想的想法和設計原則，以及保證和建議，以便更好地實施執行方案。本文的主要結論有：
（1）JN 銀行業績評估制度的主要問題是過分強調財務指標，以及沒有充分選擇評價指標。面對員工關注度較低、對服務文化的忽略、缺乏考核單位之間的交流與協作。關于 JN 銀行的戰略發展職能，采用單一的財務指標來評估該銀行的業績并不能全面反映其業務狀況，也無助于實現其長期目標。評價單位之間的密切合作對于有效的業績評價至關重要，但從 JN 銀行現行的績效考核體系來看，各考核單位之間團隊協作能力較差，團隊合作精神不夠理想。
（2）JN 銀行作為 JN 市地方性金融機構，雖長期立足本地發展并具有自己獨特的性質，但其傳統的管理模式及績效考核方式遺留痕跡較重。人員配置臃腫，績效考核體系單一。優化 JN 銀行人力資源管理，提高員工的忠誠度和凝聚力，積極開展科學化的績效考核體系建設。
（3）JN 銀行績效考核體系的優化首先應是理念的轉變。這種優化方式不只來源于高層的認識，而是從上到下，在工作中的自覺體現。以 JX 銀行為代表的城市商業銀行，大部分都受到前身城市信用社時期經營理念的影響，而如果不對其中的負面問題進行發掘和改善，那么這種影響的外化表現，將成為城市商業銀行順利轉型的阻礙。優化方案的改善永遠只是形式和制度的改善，只有全員理念和思想的轉變，才能為JN 銀行的長期穩健發展提供可靠的內在動力。
參考文獻（略）
第一章 緒論
1.1 研究背景
隨著經濟的快速發展和社會生產力的迅速提高，我國銀行業對外開放程度逐步加深，面對外資銀行的激烈競爭和快速發展，這也給我國銀行業的發展造成了很大的挑戰。在競爭和發展的背景下，銀行部門逐漸認識到，真正的競爭是對人才的競爭，職工是公司最寶貴的資產，也是公司主要競爭能力的表現，所以，改善人力資源的開發和有效利用是公司長期發展的一項戰略措施。
人力資源是公司的基本資源，需要對人力資源進行有效管理，以提高競爭力。在這些領域中，業績考核是人力資源管理的一個關鍵因素。在開發和管理公司的人力資源方面，科學的業績分配可以大大提高工作人員的積極性，在征聘、晉升和支付工作人員薪金時，需要通過考績來支持這種分配。對企業的持續發展來說，穩定的競爭力團隊是重要的支柱。在激烈的競爭中，如何使用有效的績效考核體系吸引人才，保持人才，完全發揮人才的可能性和能力，是企業發展的關鍵。所以，績效考核是現代企業管理中最重要的問題，尤其是人力資源管理。
作為一個正在改革的城市商業機構，JN 銀行面臨著巨大的差距和挑戰，因為它缺乏對其管理系統和運作方式的了解，缺乏可持續創新和發展的能力，而且在抵御風險和發展市場方面也存在著一些不足。面對以上沖擊，JN 銀行需要一支素質高、服務能力強的人才隊伍。因此，JN 銀行通過設計合理有效的績效考核體系用于吸引、培養、保留人才并充分發揮員工的工作積極性和潛力，已經是 JN 銀行在競爭中發展的關鍵。
....................
1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
隨著利率市場化的到來，民營銀行的設立，互聯網金融的快速發展，存貸款之間的利差變小，加劇了銀行間的競爭，互聯網金融的急劇發展對銀行傳統業務產生了巨大沖擊，“微粒貸”、“支付寶”等改變了銀行業的傳統格局，中國銀行業已經結束了高利率差、高利潤、高增長的快速增長時代。面對日趨嚴格的金融監管政策和復雜多變的經濟金融形式，城市商業銀行應以自己的考核機制為基礎，通過科學方法建立自己的考核體系，將時效作為其業務的行政目標，準確衡量出商業銀行在經營過程中的自身價值。在商業銀行中，不論是經營管理者，普通柜員或者客戶經理，都應該把績效考核機制作為基礎，并有效運行實施，以實現企業的經營目標。
JN 銀行是一家地方性金融機構，截至 2019 年末，全行共有 76 家分支機構，其中分行 7 家、支行 69 家，分布在濟寧、菏澤、棗莊、淄博、泰安、臨沂、日照、聊城八個地區，控股發起設立村鎮銀行 1 家、下轄 14 家支行。截至 2019 年末，JN 銀行合并口徑資產總額 1026.89 億元，增長 24.73%，存款余額 781.92 億元，增長 28.6%，貸款余額 561.6 億元，增長 26.28%，實現營業總收入 58.84 億元，增長 34.5%，經營利潤 23.41 億元，增長 32.26%，各項經營業績均居全省城商行前列。在英國《銀行家》“2019 年全球銀行 1000 強”中排名 847 位，較上年提升了 19 個位次。同時，獲評“2019 年度全球最具競爭力中小銀行”榮譽稱號。控股發起設立的儒商村鎮銀行主要經營指標居全市村鎮銀行第一位，存款規模、貸款規模及盈利水平居全省第二位。
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第二章 績效考核有關概念和方法概述
2.1 績效考核的概念
2.1.1 績效考核的含義
績效考核制度是一個評價制度，由一套獨立和相互關聯的評價指標組成，這些指標充分反映了評價要求。建立科學的考核制度有助于評估工作人員的實際業績，是工作人員考績的基礎，也是確保考核結果準確和合理的一個關鍵因素。考核制度的指標使工作人員能夠評估其能力水平、對工作的態度、業績和工作成績數據。績效考核也是人力資源管理中績效評價的重要組成部分。對于公司的員工考核來說，通過量化各種指標、員工行為及其對企業考核的實際價值的貢獻來進行企業績效考核的前期工作。好的績效考核不僅能夠讓企業了解每個員工的貢獻度，使企業激勵機制得到充分運用，而且還可以對企業整個人力資源管理提供有效的、全面的員工信息。有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
總體而言，全面績效考核應包括五個部分：考績、能力評價、態度評價、可能性評價和部門滿意度評價。從實際角度來看，不同的企業經營環境、管理業績的具體特點以及經營管理者的偏好，都可能使企業業績評估集中于其中的一個或多個方面。
業績評估：通過制定主要業績指標，系統地衡量工作人員的業績。業績考核是對組織成員貢獻度的衡量，是工作關系中最本質的考核。它可分為兩類：軟指標（定性指標）和硬指標（定量指標）。
能力評估：評估所涉工作人員的職位是否符合其能力，同時考慮到所要求的標準。主要反映在經驗和相關知識、技能和技巧、工作經驗、體能等方面。態度評估：態度作為工作人員工作能力向業績轉換的中介，是考評員工為工作而付出的努力程度。
潛力考核：員工因缺少某一方面的知識阻礙其已經擁有的能力的發揮。當然，工作人員不能完全勝任其工作，這種潛在的能力總是存在的，應當加以發展。
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2.2 績效考核的方法
建立在健全科學基礎上的考核制度可以有效地促進現代城市商業銀行的迅速發展，這些考核確定了其戰略發展目標，日常考核中最常用的考核方式包含有：
經濟增值評價法、平衡計分卡、三百六十度反饋、目標管理法、關鍵績效指標法，這些方法運用的比較廣泛也比較實用。經濟增值( EVA)指的是銀行的凈營業利潤與投資的所有資本成本(權益成本和債務成本)之間的差異。EVA 能夠真實的反映銀行收益能夠超過銀行所有資本時增加的價值及為股東創造的財務，同時也真實反映了企業的經營業績。EVA 可以根據銀行的整體架構體系，分解到個各職能部門，經營機構，客戶甚至產品線，EVA 不僅是城市商業銀行的一個有效衡量標準，而且是銀行和金融部門的一個全面框架，也是專業管理人員的一個激勵因素。
三百六十度績效評估法是一種全視角或多個評估者參評的評估方法。因 360 度評估基于心理學、管理和行為原則，主要包括五個領域：領導評估、同級評估、下屬評估、自我評估和客戶評估。使評價信息更加全面和詳細，評價信息之間相輔相成，能夠真實全面、客觀有效的對員工進行績效考核。
目標管理是一個溝通過程。它敦促本組織的領導和下屬在一段時間內談判并戰略性地確定本組織的總體目標，從而確定各自的領導和下屬責任和次級目標。這些較小的目標是每個部門和每個雇員的銀行業務、評價和報酬標準。
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第三章 JN 銀行績效考核體系現狀及問題.............................15
3.1 JN 銀行介紹............................15
3.2 JN 銀行績效考核現狀.........................................16
第四章 JN 銀行績效考核體系優化設計....................................26
4.1 JN 銀行績效考核體系設計的目標及原則............................ 26
4.1.1JN 銀行績效考核體系設計的目標.......................26
4.1.2JN 銀行績效考核體系設計的原則.........................26
第五章 JN 銀行績效考核體系實施保障...............................34
5.1 完善組織人員保障................................34
5.1.1 以戰略目標為依據制定平衡計分卡.......................34
5.1.2 加強員工培訓............................34
第五章 JN 銀行績效考核體系實施保障
5.1 完善組織人員保障
5.1.1 以戰略目標為依據制定平衡計分卡
JN 銀行應對自身的戰略目標有清晰的認識，更應明確平衡計分卡的戰略功能。對針對戰略目標進行分解和剖析，按照四個維度針對自身經營特點確定指標內容和權重。JN 銀行的戰略重點正由公司業務向零售業務轉型的過程中，因此在設定各部門平衡計分卡的過程中要均衡和協調財務維度、客戶維度、內部控制維度和學習與成長維度的指標，通過考核指標的設定，來側重銀行零售業務的發展，為客戶分群管理做好基礎工作，不斷提高客戶對銀行的滿意度和忠誠度，走出適合自身發展的品牌服務之路。
JN 銀行在制定戰略目標時應注重一下三個方面：(1)JN 銀行屬于地方性商業銀行，更應注重對中小微客戶的服務工作，其網點鋪設均在三四線城市，面向的客戶群體主要為中小微客戶，應盡可能的贏取中小微客戶的認可，樹立良好的企業品牌形象。(2)應繼續完善自身的運營流程，特別是 CRM（客戶關系管理）系統、客戶畫像系統、績效考核系統、信貸系統等科技系統的支撐，創新和增加銀行的收益渠道。(3)重視內容資產質量的管理，優化資產質量，降低不良貸款率，保證不良貸款率處于同行業較低水平，為銀行健康持續發展提供動力和支持。
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第六章 結論與展望
隨著經濟的快速增長，科技的發展，以及金融市場日益激烈的競爭，銀行在未來的市場競爭中是否具有較強的核心競爭力，人力資源管理工作顯得尤為重要，作為人力資源管理的重要環節，績效考核工作也必須受到管理者的高度重視。
本文通過問卷調查法、訪談法及總結分析法分析了 JN 銀行現行考核體系中存在的問題，根據 JN 銀行現行的考核體系，找出問題存在的原因，并對 JN 銀行現行的考核體系提出了優化方案，它還提出了理想的想法和設計原則，以及保證和建議，以便更好地實施執行方案。本文的主要結論有：
（1）JN 銀行業績評估制度的主要問題是過分強調財務指標，以及沒有充分選擇評價指標。面對員工關注度較低、對服務文化的忽略、缺乏考核單位之間的交流與協作。關于 JN 銀行的戰略發展職能，采用單一的財務指標來評估該銀行的業績并不能全面反映其業務狀況，也無助于實現其長期目標。評價單位之間的密切合作對于有效的業績評價至關重要，但從 JN 銀行現行的績效考核體系來看，各考核單位之間團隊協作能力較差，團隊合作精神不夠理想。
（2）JN 銀行作為 JN 市地方性金融機構，雖長期立足本地發展并具有自己獨特的性質，但其傳統的管理模式及績效考核方式遺留痕跡較重。人員配置臃腫，績效考核體系單一。優化 JN 銀行人力資源管理，提高員工的忠誠度和凝聚力，積極開展科學化的績效考核體系建設。
（3）JN 銀行績效考核體系的優化首先應是理念的轉變。這種優化方式不只來源于高層的認識，而是從上到下，在工作中的自覺體現。以 JX 銀行為代表的城市商業銀行，大部分都受到前身城市信用社時期經營理念的影響，而如果不對其中的負面問題進行發掘和改善，那么這種影響的外化表現，將成為城市商業銀行順利轉型的阻礙。優化方案的改善永遠只是形式和制度的改善，只有全員理念和思想的轉變，才能為JN 銀行的長期穩健發展提供可靠的內在動力。
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