本文運用 F 分數模型對暴風集團的風險進行分析，對暴風集團多元化經營失敗從財務層面和管理層面分析成因，并提出企業開展多元化經營的相關建議， 通過對本案例研究，得出如下幾條結論：（1）盲目多元化對暴風集團產生嚴重影響。暴風集團上市之后盲目推進多元化，不僅沒有達到預期收益，還影響到原有視頻業務。負債規模持續增大，嚴重資不抵債，償債能力日益下降，企業籌資風險非常大；布局的各個生態板塊均處于虧損狀態，主營業務盈利能力低，企業內源現金流不足；同時，應收賬款周轉較慢，壞賬損失較大，營運風險大；資產與利潤都是負增長，發展后勁不足，企業成長性風險大，表明其不具備多元化條件。由此可見，企業實施多元化，要根據自身條件，預測自己能夠承擔的風險范圍，從企業整體角度統籌規劃，合理配置資源，并設計好退回機制。

第 1 章 緒論

1.1 選題的背景及研究意義
1.1.1 選題的背景
多元化經營在企業發展過程中越來越普遍，如今在“互聯網+”及跨界思維影響下，許多互聯網企業為了占領更大的市場，提高綜合競爭力，開始謀求多元化發展，企業管理者認為某一個領域前景看好，就開始投資擴張版圖。互聯網企業屬于資本密集型行業，成長快、爆發力強，受資本市場的青睞，這是互聯網企業多元化擴張的一個重要前提。企業多元化通常以內部擴張、業務合作或是并購等多種方式來實現。由于發展領域具有較強拓展性，互聯網企業根據市場環境的變化對商業模式進創新，通過打破上下游壁壘建立一體化的服務體系，與合作方共同謀取互聯網產業的利益。面對復雜多變的商業環境，互聯網企業開展多元化經營面臨的重要問題就是投資決策與風險管理。大部分企業管理者盲目樂觀，在沒有經過充分論證、條件不成熟的情況下作出決策，經營過程中缺乏風險管理意識，沒有建立風險管理體系，形成有效的利潤增長點，導致企業陷入經營困境。企業開展多元化經營首先應保證企業的正常運轉和可持續發展，不斷發掘新的利潤增長點，形成核心競爭力，有效規避經營風險。
互聯網行業的部分 企業在開展多元化進程中取得了成功，總結其中的重要因素，那就是核心業務具有競爭力，現金流量有保障，能夠支撐企業的擴張與試錯。如阿里與騰訊為搶奪滴滴和快的客戶資源，投入巨額補貼，前提是他們核心業務的產生的現金流足以彌補這部分資金需求，并沒有影響到主營業務。然而多元化經營失敗也有很多，其破壞性巨大，不乏因為多元化決策失誤使企業陷入經營困頓，甚至破產的企業。如樂視盲目擴張，出現資金鏈斷裂，引發財務危機，導致企業破產。
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1.2 文獻綜述
1.2.1 多元化經營的動機及影響因素研究
（1）多元化經營的動機
關于多 元化經營的含義，美國學 者 Ansoff（1957）認為 ，當現有產品不滿足企業實現目標的需求，或是企業受到高利潤誘惑，企業就會開發新的產品領域，這就是多元化經營。他認為多元化會產生一定的協同效應，最大限度使用企業資源發揮更多的價值。企業開展多元化經營可以分散自身投資風險、提高資本的使用效率[1]。Penrose（1959）認為企業經營過程中積累了大量剩余資源，為充分利用資源，企業會將這些資源應用到其他行業[2]。
我國學者對此展開 了相關的研究，認為多元化可以帶來新的經濟增長點，也可以分散經營風險。黎群、賀毅和秦雪紅（2000）研究指出，多數企業選擇多元化基于企業自身的核心競爭力，為尋找新的經濟增長點，選擇相似的行業有利于發揮品牌效應，增強企業的競爭優勢[3]。張建君和李宏偉（2007）認為多元化能提高企業成長能力[4]。樸敍希（2017）研究認為企業轉型 驅動企業多元化經營，通過轉型新興產業尋求新的發展機遇[5]。
（2）多元化經營的影響因素
企業的治理機制、 股權結構、管理者個人風格影響。學者們從非理性行為的角度對多元化進行了研究，認為管理者過度自信促進了公司多元化。王山慧、王宗軍和田原（2015）研究指出管理者過度自信與公司多元化水平顯著正相關，管理者容易低估多元化經營的風險，高估在不同領域的駕馭能力以及多元化收益，從而做出多元化決策，滿足做大做強企業的愿望。自由現金流越充裕，企業的多元化水平越高[6]。岑維和童娜京（2015）也指出管理者過度自信促進了企業多元化[7]。楊羽（2017）認為公司的治理水平影響多元化經營與成長性，公司的治理水平越高，成長性越好[8]。李廣子（2020）從控股股東角度展開研究，研究發現控股股東持股比例越高，對企業多元化經營的干預越大[9]。
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第 2 章 相關概念與理論基礎

2.1 相關概念的界定
2.1.1 多元化經營的界定
本文將多元化經營 界定為，企業同時在多個行業或不同的市場里開展經營活動，同時生產并提供兩種以上的產品或服務。根據業務間的關聯程度不同，本文將多元化經營分為以下兩類：
（1）相關多元化，也稱同心多元化，指企業以現有的技術或市場為基礎，進入相關產業的戰略。企業多種業務間存在顯著的聯系，由一種產品或技術帶動另外的產品或技術，達到協同與共享效應，風險較小。相關多元化可以是產品、營銷渠道、技術、管理、用戶等方面的協同。
（2）非相關多元化，也稱離心多元化，是指企業進入與當前產品或服務不存在任何聯系的領域。企業在不同領域開展不同業務，與原有業務協同性較低，風險較大，管理難度更大。
2.1.2 多元化經營失敗的界定
多元化經營是把雙 刃劍。適度的擴張，會分散經營風險，給企業帶來新的經濟增長點；而過度擴張，對企業生產經營、財務管理產生負面影響，引發財務危機，使企業陷入經營困境甚至破產。本文認為多元化經營失敗有以下幾種表現形式：
（1）企業經常性損益持續性惡化，股價大幅下跌多元化經營的關聯 性，決定了各個產業面臨共同的風險。面對宏觀環境沖擊，企業難以在各項經營業務中與行業內的最強者展開競爭，最后出現各個產業被擊破的局面。企業的資源是有限的，多元化經營往往會削弱原有業務資源，包括資金、管理，使原有業務受到影響。原有業務表現出盈利能力降低。同時，新的業務投入周期長，還沒實現盈利。企業通過并購方式實施多元化，通常發生并購后資源整合失敗，這些情況導致企業整體利潤下滑，預期收益未能實現。最后，投資者對公司前景失去信心，股價出現大幅下滑。

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2.2 理論基礎
2.2.1 管理層過度自信理論
過度自信來源于認 知心理學，是指企業管理層過于相信自己的判斷力，高估成功的幾率，低估失敗幾率的認知偏差。企業管理層的決策行為除了受到經濟利益驅動以外，還受到本能、偏見、感覺和情緒的影響。管理層對公司重要的決策有話語權，使他們認為自己能控制投資項目結果，低估失敗的可能性。管理層的薪酬、權力取決于公司發展業績，使得他們更會承諾未來業績。管理層過度自信的表現有：（1）往往會低估風險，愿意投資較高的風險投資組合；（2）錯誤判斷基礎信息，造成股價遠離基礎價值；（3）深信自己的判斷能力，過分相信自己會獲得超過平均水平的回報。
2.2.2 自由現金流理論
基于委托代理理論，Jensen（1986）提出“自由現金流”理論，他認為自由現金流指滿足所有具有正的凈現值的投資項目所需資金后多余的那部分現金流量，這部分現金流量在不影響公司的持續發展前提下，可以分配給 企業資 本提供 者的最 大現金 額。Jensen 指出在經營權與控制權分離情況下，管理者跟股東之間利益會不一致。公司的規模越大，管理者的權力越大，所獲得的收入越高，為滿足自身利益，管理者可能會接受凈現值小于 0 的投資，將自由現金流投資到未來收益不確定的項目，從而產生過度投資行為。而所有者想要分紅，這就出現了自由現金流代理成本問題，當公司的現金流越多，該問題就越嚴重。

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第 3 章 暴風集團多元化經營案例概況..............................14
3.1 暴風集團的發展歷程.....................14
3.1.1 專注于互聯網視頻階段......................14
3.1.2 軟硬件一體化階段........................14
第 4 章 暴風集團多元化經營失敗的財務成因分析.....................27
4.1 暴風集團的杜邦財務分析體系...............................27
4.2 盈利能力持續惡化的成因分析........................28
第 5 章 暴風集團多元化經營失敗的管理成因分析............................40
5.1 管理者過度自信，盲目實施業務擴張.............................40
5.1.1 戰略布局過于宏大，協同效應被高估...............40
5.1.2 快速推進多個板塊，脫離企業實際能力.................................41

第 6 章 企業規避多元化經營失敗的相關建議

6.1 多元化推進的同時，要注意強化主營業務
暴風集團在進行多元化戰略時，盲目追求擴張，忽略了自身條件。企業在實施多元化經營時，應立足于可持續發展、長期戰略，分步推進，由相關多元化過渡到非相關多元化，在相關業務發展成熟，擁有企業的核心競爭力的時候，再考慮進入到非相關多元化領域，這樣才有基本的保障，能夠為多元化擴張提供配套的資金支持，不至于輕易受環境變化、競爭對手打擊影響，保持企業發展的穩健性。否則過快的、齊頭并進式的擴張加重了企業的財務負擔，企業的財務風險管理與控制更為復雜，企業主營業務發展收縮，收益降低就會導致企業的資金鏈斷裂。
企業應當按照自身 資源及管理能力適度放緩多元化步伐，有選擇地發展，摒棄資金占用大、投資回收期長、市場風險大、邊緣業務，穩健行進，保留并發展有盈利潛力的業務，增強其核心競爭力。例如，暴風集團可強化互聯網視頻業務，提升互聯網視頻技術，引入一些優質有特色的視頻資源，為公司多元化擴張提供穩定的資金供給。在短視頻興起之際可融入一部分短視頻業務，拓展用戶規模，提高流量，在視頻領域形成一定的聚集效應。同時在此基礎上發展互聯網電視，提升互聯網電視硬件升級、應用服務，優化影視內容，提高運營服務水平，形成具有可實現的盈利來源。互聯網電視因大屏高清、視頻資源豐富、使用便捷等特點，有著廣闊的市場空間。具有硬件銷售、廣告收入、內容收費等多項盈利模式，有著較大的盈利潛力。通過暴風影業自制影視內容，制作一些高質量、有代表性的影視作品，吸引更多的的會員收入，豐富的視頻資源也可帶動電視銷售和廣告收入。暴風 TV 虧損主要是由于原材料成本上漲，企業可通過成本管控等方式減少硬件生產成本；同時，增加市場投放數量，通過技術創新提高銷售收入，從而達到扭虧為盈。在樂視退出互聯網電視板塊時，抓住機會吸納產業資源，與產業的上下游建立良好的合作關系，搶占市場份額。
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結論
本文以暴風集團多 元化經營失敗為研究對象，介紹了暴風集團多元化實施歷程，多元化 經營失敗績效表現，運用 F 分數模型對暴風集團的風險進行分析，對暴風集團多元化經營失敗從財務層面和管理層面分析成因，并提出企業開展多元化經營的相關建議， 通過對本案例研究，得出如下幾條結論：
（1）盲目多元化對暴風集團產生嚴重影響。暴風集團上市之后盲目推進多元化，不僅沒有達到預期收益，還影響到原有視頻業務。負債規模持續增大，嚴重資不抵債，償債能力日益下降，企業籌資風險非常大；布局的各個生態板塊均處于虧損狀態，主營業務盈利能力低，企業內源現金流不足；同時，應收賬款周轉較慢，壞賬損失較大，營運風險大；資產與利潤都是負增長，發展后勁不足，企業成長性風險大，表明其不具備多元化條件。由此可見，企業實施多元化，要根據自身條件，預測自己能夠承擔的風險范圍，從企業整體角度統籌規劃，合理配置資源，并設計好退回機制。
（2）造成多元化經營困境的原因既有財務層面，也有管理層面。暴風集團的多元化布局沒有為企業帶來預期收益，反而造成企業資金鏈斷裂，企業陷入經營困境。造成如今困局的原因有：暴風集團過快多元化布局、企業缺乏核心競爭力、盈利質量不高、融資渠道被動、財務杠桿過高。其管理層面的原因在于實際控制人過度自信，治理結構不完善，缺少風險管理的必要措施等。
（3）企業在開展多元化經營時，應保持原有核心業務競爭力。暴風集團實施多元化的初期，已逐步縮減對視頻業務的投入，重點放到新業務上，企業原有核心業務盈利能力降低，市場地位下降，新業務競爭力不足，持續虧損，多元化擴張缺少內源資金支持。只有在原有核心業務具備足夠的盈利基礎之上，才能夠產生持續、穩定的現金流，多元化戰略也才有保障。
參考文獻（略）