筆者隨后對多元化經營的戰略進行了調整和優化，償債壓力得到了緩解，各項傳統財務指標明顯有所提升，企業市場價值開始增長，管理者經營水平也逐漸得到股東認可，公司脫離了困境，得以再次創業，但這并不意味著澳柯瑪的多元化戰略是成功的。

第一章緒論

1.1研究背景及意義
1.1.1 研究背景
美國著名的戰略管理專家海格·安索夫在“產品一市場戰略組合矩陣”理論中首先提出多元化經營戰略。多元化經營戰略，指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或者勞務的一種發展戰略。20 世紀以后，多元化戰略因為其分散經營風險、尋求新的經濟增長點、充分利用盈余資金和資源優化配置的優點，成為大中小企業優先選擇的發展戰略。
在經濟快速發展和市場競爭日益激烈的情況下，很多企業為了實現自我突破選擇多元化經營。然而，多元化經營的實施意味著企業需要將資本投入到一個全新的產品市場或者服務市場，因此存在一些未知因素，可能會給企業帶來各種風險。對新進入市場的了解不足，獲取的信息不夠充分和準確，可能導致企業的預期結果和實際結果偏差過大，做出錯誤的經營決策，企業的多元化經營戰略很可能以失敗告終。此外，在新的領域進行發展會占用企業的資金和人力等各種資源，如果企業所投資的新的產品或者服務不能及時給企業帶來收益，投資回收期過長，則企業的投資鏈條可能斷裂，新產品或者服務投資失敗的同時，極有可能會影響到企業原有產業的經營，甚至導致企業走向破產消亡。
各行各業的大中小企業出于不同的原因選擇了多元化戰略，但并非所有的企業都實現了對原有產業的突破。一部分企業達成了既定的目標，實現了收益，比如青島海爾集團、雙匯集團、恒大集團等。與此同時，一部分企業因為多元化戰略實施過程中的各種問題而導致企業重組甚至破產清算，比如巨人網絡等。
澳柯瑪公司是成立于山東青島的一家家電制造企業，與海爾、海信被稱為青島市家電行業的“三朵金花”。隨著家電行業多層次的發展以及國家進行供給側改革，家電行業的利潤率迅速下降，處于發展的穩定階段，行業內多家巨頭存在，競爭激烈，價格戰持續不斷，嚴重壓縮澳柯瑪公司的利潤空間。為了尋求新的經濟增長點，澳柯瑪公司開始尋求新的突破，進行多元化擴張。
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1.2文獻綜述
1.2.1 國外文獻綜述
（1）多元化經營戰略定義
普遍研究認為多元化經營要求企業增加新產品或者新服務，其中 Fukuda （2014）認為多元化經營是進入新市場，并且在該市場中研發出新產品的行為[1]。Onguka（2019）在前人研究的基礎上對該定義進行了補充，認為多元化經營戰略是在維持經營現有產品和服務的同時，增加企業所提供的新的產品或者服務種類，對企業現有的市場和經營范圍進行擴張[2]。Onguka 相對 Fukuda 而言，強調了多元化經營企業對現有產品或服務的維持。
通過對行業的多元化發展進行分析后，研究者的研究進一步深入，其中 Oyewole（2015）對幾十家公司的多元化發展歷程進行研究后，發現案例公司多元化經營的相同點是增加企業現有的產品和服務種類[3]。 hsan （2012）認為多元化經營是企業進軍更多的市場，直接導致企業所投資市場的異質性增加[4]。兩位研究者認為多元化經營是增加企業現有的產品或者服務種類，或者進軍其他市場。而 Amidu 和 Adjasi（2018）有不同的意見，認為由于學術研究目的不同，各位學者對多元化經營的定義很難形成一致，不可能也沒有必要統一多元化經營的標準定義[5]。
（2）多元化經營的動因
企業通過多元化擴張可以形成內部市場，相對外部市場而言，企業可以獲得更多的資源，獲得資源的速度也更加迅速，有利于企業穩定發展。學者 Andreou 和 Louca（2016）從企業組織的生存角度研究企業多元化經營的動因，其認為多元化經營形成內部市場，可以加強企業的控制權，提高交易的穩定性，縱向或者橫向的多元化發展有利于企業利用核心資源，穩定企業發展根基，企業可以掌控自身發展的主動權，減少被收購或者兼并的可能性[6]。
企業通過一段時間的發展和積累，有一定的資金等盈余，資源的利用效率不高，需要通過多元化擴張提高資源的利用率。學者 Jang（2017）認為多元化經營是企業的一種探索和試錯，企業所擁有的資源在為主營業務提供服務的同時，還可以支持其他經營業務單元，如果管理有效，則企業多元化戰略可以成功實施，企業生產、銷售、經營管理等方面的資源都可以有效共享，資源得到充分利用[7]。

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第二章相關概念和理論基礎

2.1相關概念的界定
2.1.1 多元化經營的定義
關于多元化經營的定義，很多學者都有獨特的觀點，并且由于出發點的不同，很多學者的觀點都不盡相同，目前，在理論界，美國戰略大師 Ansoff 于 1958 年提出的觀點得到了比較普遍的認同。如圖 2.1 所示，Ansoff（1958）以企業的產品和市場為研究對象和出發點，將企業的發展擴張戰略分為 4 類，形成了安索夫矩陣，對多元化經營予以定義[43]。

Ansoff（1958）指出，多元化經營是一種積極、擴張的經營行為，企業在現有產品和現有市場以外的領域進行擴張才是多元化經營，企業可以通過內部發展、并購、合營等方式實現多元化的經營[43]。多元化經營是一種跨行業的經營方式，也是企業的一種成長行為，是企業實現長遠發展的必經之路，是現在絕大多數企業的發展選擇，給企業帶來的影響也不盡相同。本文選擇從經營單元數、赫芬達爾—赫希曼指數、熵指數三個方面對澳柯瑪公司的多元化經營程度進行綜合測量，并作出對應的分析。
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2.2多元化經營相關理論
2.2.1 范圍經濟理論
Heng-Yu 和 Amber（2016）認為企業生產規模擴大到一定的程度會產生一定的盈余，貨幣資金、固定資產等資源有所剩余，利用率不高，如果持續下去，將會造成資源浪費和折損，不利于公司的發展，此時，繼續專業化經營會導致企業效率低下，資源利用缺陷明顯，相比于將盈余資源簡單出售，對企業自身而言，開始多元化經營似乎是一個更好的選擇[44]。企業擴大生產經營單位，增加新的經營業務，會有更多的產品來承擔企業的固定成本，企業的平均單位成本降低。通過對多元化的經營單元進行合理選擇，可以提高企業現有資源的使用頻次，各業務單元可以實現資源的共享，從而產生更大的經濟收益。企業向相關行業擴張，門檻更低，
2.2.2 風險分散理論
Orlando、Renzi 和 Sancetta（2018）認為通過多元化的經營，投資風險程度不同的業務單元，形成投資組合，可以實現風險對沖，降低企業整體風險，穩定整體收益。對比于相關多元化而言，企業所進行的非相關多元化涉及的行業差異度更高，分散風險的效果也更好[45]。要想達到多元化經營分散風險的效果，至少需要所投資的業務單元是不完全相關的，選擇不同的業務單元進行投資，還需要考慮各業務單元的投資比例，要在風險得到有效控制的同時，調整投資比例，達到收益最大化，形成有效的業務單元組合。不相關多元化可以分散風險的前提是所投資的項目成功，一旦失敗，在承擔投資成本的同時，還可能會損上企業的核心競爭力。經營者應該謹慎投資不相關行業，盡量避免由于投資失敗增加的退出成本，影響企業的財務績效。
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第三章澳柯瑪公司多元化經營戰略分析 ...................................... 18
3.1澳柯瑪公司基本介紹.......................... 18
3.2多元化經營歷程............................... 18
第四章澳柯瑪公司的財務績效分析 ................................ 33
4.1傳統財務指標分析....................... 33
4.1.1 償債能力分析 .................................. 33
4.1.2 營運能力分析 .................... 37
.第五章針對澳柯瑪公司多元化經營的改進建議............................ 65
5.1完善多元化戰略的建議 ...................... 65
5.1.1 保持主業的發展狀態 ....................... 65
5.1.2 謹慎選擇投資項目 .................. 65

第五章針對澳柯瑪公司多元化經營的改進建議

5.1完善多元化戰略的建議
上文對多元化視角下財務績效影響因素進行了分析，下文將對此提出針對性建議。
5.1.1 保持主業的發展狀態
在澳柯瑪公司多元化第一階段，澳柯瑪公司對核心產品—制冷設備的投入比重逐年下降，忽視了原有核心產業的重要性，將重心和重要資本投入到海洋生物、鋰電子電池、IT、金融、房地產行業等，可以說是本末倒置。澳柯瑪公司上市前的資本原始積累來自其冰柜等，這種本末倒置的做法直接導致其在行業內的地位一落千丈。核心資源是企業賴以生存的基礎，澳柯瑪公司應該重視自己的優勢產業，明確自身“冰柜大王”的定位，經過多元化戰略的調整和優化后，澳柯瑪開始了“互聯網+全冷鏈”戰略，重點投資以冰柜為核心的家用冷鏈、醫用冷鏈、商用冷鏈等制冷設備，充分利用企業在行業的地位和多年積累的先進制冷技術。
主營業務是企業賴以生存和發展的根基，是企業核心競爭力的基礎，主營業務的穩定不僅可以穩定主打產品的龍頭地位，還可以帶動其他版塊相關產品的發展，。企業原有核心業務的穩定和繁榮是企業進行擴張的前提，否則即使通過投資進入新的行業，也會出現基礎不牢，地動山搖的局面，企業的擴張目標也不能夠實現。
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第六章研究結論與展望

6.1研究結論
本文對澳柯瑪的 18 年來的發展歷程進行了分析，發現由于多元化程度迅速上漲，盲目擴張，導致澳柯瑪公司財務績效下降，陷入了危機，隨后對多元化經營的戰略進行了調整和優化，償債壓力得到了緩解，各項傳統財務指標明顯有所提升，企業市場價值開始增長，管理者經營水平也逐漸得到股東認可，公司脫離了困境，得以再次創業，但這并不意味著澳柯瑪的多元化戰略是成功的。
海爾和澳柯瑪曾經都是青島家電行業的“三朵金花”之一，同樣實施多元化戰略，海爾智家的各項財務指標都優于澳柯瑪公司，曾經旗鼓相當的對手，隨著各自多元化的實施，資產、收入等方面的差距越來越大，海爾智家已經成為中國家電企業的龍頭，產品銷往全球，成為中國制造的驕傲，而經歷了多元化戰略的澳柯瑪公司則在中國家電行業逐漸邊緣化，因此，可以判斷澳柯瑪公司早期的多元化戰略是失敗的。
經過本文的論證和分析可以發現，多元化經營可以有效改善企業財務績效的前提是：（1）主營業務發展良好。（2）多元化擴張的速度合理。（3）產生協同效應。（4）經營策略的及時調整。多元化戰略是一個系統性的工程，需要考慮發展機會、資源整合、資金調動等多方面的因素，需要經歷長期探索，并且根據客觀情況不斷調整。多元化經營戰略的成功與否依靠企業各個部門的協作與努力，要求管理層根據企業的管理水平以及資金儲備情況，合理選擇多元化經營的戰略。
企業應該保持自身實力與多元化步伐的同步，不盲目擴張，也不放棄良好的機會。不輕易向不相關行業進軍，堅守主營業務的同時，向相關行業進軍，共享核心資源，以核心業務來帶動相關業務的發展，保證核心業務和相關業務的穩定發展狀態后再選擇向非相關領域投資，以實現核心業務、相關業務和非相關業務共同發展。實現多元化的方式很多，企業不可盲目利用現有資金進行投資，應該在充分考慮自身優勢與劣勢，并結合所投資行業的特點后，選擇以內生、并購或者合作的方式開始新的投資，以達成預定目標，在擴張的過程中，要時刻關注企業所面臨的財務風險并且及時調整經營政策。
參考文獻（略）