本文利用文獻分析法、案例研究法等研究了 A 集團在 Ariba 云采購系統(tǒng)上線后內部會計控制存在的問題提出相應的解決方案。文章研究得出幾個基本結論：（1）本文指出了 A 集團當前采購中內部會計控制工作存在的缺陷：一是財務會計管理的理念需要更新；二是在網絡安全上，A 集團對云采購系統(tǒng)的維護和完善還沒有足夠的能力；三是在業(yè)務流程上，A 集團目前的采購系統(tǒng)與預算系統(tǒng)是相分離的，而且收貨與發(fā)票結算也缺乏流程管理，供應商的數據管理也不是很規(guī)范；四是在內部審計上，A 集團針對新系統(tǒng)的審計難度提高，審計方法還沒有更新。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
在企業(yè)經營發(fā)展過程中，采購作為企業(yè)生產運營的基礎，其重要性是不言而喻的，因此，采購管理對于完善企業(yè)產品供應鏈、提高生產效率、保證產品質量而言，是必不可少的重要組成部分。但伴隨著時代的發(fā)展，一個信息化時代的到來，市場需求瞬息多變，這在一定程度上加大了采購管理的難度。因此，在采購管理當中，現代信息技術的影響力不斷提升，包括成本的控制、服務的提升、以及信息共享等幾個組成部分。可以說，傳統(tǒng)的采購模式已經不再能滿足企業(yè)對于自身采購管理的需求。這一采購模式存在很大的局限性，采購、供應方為了使自身利益最大化采取封鎖消息的行為，使得信息不對稱問題更加嚴重，最后，使得采購行為更加盲目。尤其是供需關系大部分是短期性質的，因此，競爭遠遠多于合作，最后，使得雙方的經濟效益受到很大影響。而且由于信息不對稱問題的嚴重，使得雙方無法及時保證產品質量、以及交貨期，從而導致用戶需求無法滿足，也無法適應市場變化；同時，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的傳統(tǒng)采購模式存在的弊端，而數字化采購則能在一定程度上減少這些弊端的發(fā)生。同時，伴隨著國際上對數字化采購研究的深入以及世界經濟的一體化，數字化采購目前也要去實現本地化采購向全球化采購的轉變，自進入 21 世紀以后，跨國公司開始重視物資采購電子商務，并將其作為供應鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。全球 14 家國際石油公司相互合作共同建立了一個全球性的云采購平臺，主要目的是為了加強供應鏈管理，減輕物資采購效率低下的影響。同時，克萊斯勒這一汽車集團也建立了專門針對汽車行業(yè)的全球規(guī)模最大的云采購平臺，根據有關調查數據顯示，該平臺年采購額達到了 2500 億美元。現階段，將電子商務應用到采購系統(tǒng)當中，融合國內外資源市場，逐步發(fā)展成為商業(yè)競爭合作的主要趨勢。本文選取的 A 集團的案例即是跨國采購系統(tǒng)的案例之一。
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1.2 研究現狀
1.2.1 云采購
采購模式研究在近幾年，隨著互聯網應用范圍不斷擴大，國外對于采購模式的研究方向開始發(fā)生轉變，對云采購方面的研究文獻數量不斷增多。Gupta 經過研究了解到，大部分企業(yè)制定了多個發(fā)展方案來應用云采購技術，這些應用云采購技術的企業(yè)主要包括兩個不同的類型。一種是制定多種解決方案來實施云采購，一種則以保守策略為主，開展選擇性試驗。根據研究結果了解到，云采購技術的應用有利于提高供應鏈管理水平，同時，由于多個應用者的信息共享，將進一步擴大了云采購技術的應用范圍以及應用速度[1]。Shunk 的觀點為，企業(yè)要采取一種全新的方式應用多種云采購系統(tǒng)。他將各個采購環(huán)節(jié)與云采購系統(tǒng)相聯系起來，無論在哪種層次活動情況下都能夠進行匹配，這一研究結果也有利于為企業(yè)完善云采購流程提供參考依據[2]。Mohini Singh 在此基礎上建立了一種能夠進行線上交易的云采購模型，這一模型主要是建立一個框架來完善供應鏈、并解決采購戰(zhàn)略市場發(fā)展過程存在的支付問題。在這一研究模型當中，電子市場承擔了中介的角色，成為加強買賣雙方聯系的橋梁[3]。而 Presutti 在此基礎上建立了一個云采購模式，這一模式確立了規(guī)范的改進機制，也就是說買方能夠根據供應商的個人知識來約束自身的采購行為。這一模型也能夠提升供應商訂單接收的水平[4]。Goncalves 明確了云市場的涵義，同時，也為建立電子商務平臺的多功能社區(qū)，擴展了 BIM，SOA。并隨著云計算技術的進步，以及電子市場發(fā)展速度不斷加快，提高了分布式數據應用能力，這對解決信息管理的互操作性問題具有重要作用[5]。
近些年，國內大部分研究學者將研究重點放在供應鏈環(huán)境下的采購模式上，對云采購模式的研究文獻不斷增多。楊志華的觀點為，云采購進一步完善了傳統(tǒng)采購形式，進一步提高了采購效率，明確強調，云采購的核心是將多種網絡技術手段相結合來明確云采購流程，充分發(fā)揮供應鏈成員的重要作用，并加強分支機構之間的合作[6]。王曉玲在研究過程中，對三大云采購模式做了比較分析，并確定了不同采購模式的優(yōu)缺點，明確強調，首先要考慮我國企業(yè)實際情況來制定云采購策略[7]。蔣逾嬪經過研究，建立了一種全新的以中介網站為核心的 B2B 云采購模式，并分析了這種采購模式采購各個環(huán)節(jié)特征，以及網絡設計基本原則[8]。
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第 2 章 基于云采購系統(tǒng)的內部會計控制現狀及分析

2.1 A 集團概況
1984 年 A 集團正式成立，初期員工僅有 11 名，全部來源于我國社會科學研究院，經過幾十年的發(fā)展，該企業(yè)現階段的員工數量達到了一萬多名，該企業(yè)致力于過程電腦的研發(fā)、生產、銷售。同時，在我國幾個一線城市設立分部，代理點遍布全國各地，建立了完善的銷售網絡，其在信息技術行業(yè)領域的長期發(fā)展，經過全體員工的長期努力，在 20 世紀 90 年代正式上市，同時也成為香港股市十大上市企業(yè)之一，市值最高達到 900 億港元。在 20 世紀 80 年代，A 集團推出了首臺中文掌上電腦想，由此打開了過程電腦自主研發(fā)的序幕。在
20 世紀 90 年代，該品牌電腦銷售居于全國首位，而 1999年該品牌電腦銷量居于亞太地域首位。2003 年，該集團制定了全新的發(fā)展戰(zhàn)略，將品牌圖標更換為 Lenovo，并開始了與國際奧委會的合作。次年，該集團做出了戰(zhàn)略調整的決定，辭退了員工 5%，并成功收購了 IBM，逐步發(fā)展成為全球第三大PC 生產商。
為了提高企業(yè)閑置資金利用效率，該企業(yè)走上了收購國內外知名企業(yè)的道路，加快業(yè)務重組的步伐，從集團內部成立的事業(yè)部逐步發(fā)展到以各級子公司為核心的公司體制。隨著科學技術競爭力的不斷提升，該企業(yè)現階段的國家專利技術數量不斷上升，并推出了多種不同型號的個人電腦產品。并適應社會發(fā)展，該企業(yè)開始進軍平板電腦和移動業(yè)務領域，進一步研發(fā)能夠滿足用戶多元化需求的消費類信息產品。
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2.2 A 集團內部會計控制現狀
2.2.1 Ariba 云采購平臺
Ariba 云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案。該平臺屬于多元業(yè)務應用系統(tǒng)。主要包括以下幾個組成部分：（1）尋源與招標相結合的上游；（2）下游的采購到支付環(huán)節(jié)的執(zhí)行；（3）能見度解決措施；（4）與其他應用系統(tǒng)的集成。該平臺項目完整度較高，知識管理功能完善，能夠保證各個采購員的協作，保證有關活動透明度，并加以控制，吸取經驗，為今后提供參考依據。
該平臺能夠明確采購活動基本流程、以及所需的材料、以及有關知識。在這一過程中，可以根據產品性質、用戶需求、區(qū)域差異等來加強管理，根據各種應用模板的特點建立精確的采購流程，從而明確工作目標、及時跟蹤、識別工作當中存在的問題，并逐步建立一個與項目存在較大關聯的，符合項目標準的協作平臺。
現階段，基于 Ariba 系統(tǒng)下的云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案供應商規(guī)模最大、全球化程度最高的 B2B 業(yè)務網絡。每年有超過 250 萬家互聯企業(yè)在這里達成 1.25 萬億美元的交易。 ......................

第 3 章 ERM-IF 模型下內控體系優(yōu)化...........................23
3.1 營造良好的內部會計控制環(huán)境 ............................ 23
3.2 建立采購流程動態(tài)風險評估體系 ......................... 24
第 4 章 A 集團采購內控體系優(yōu)化預期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集團采購內控體系優(yōu)化預期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標 .............................. 33
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行 ............................. 33
結論...............................37

第 4 章 A 集團采購內控體系優(yōu)化預期成效及保障措施

4.1 A 集團采購內控體系優(yōu)化預期成效
A 集團內部會計控制優(yōu)化設計完成后，經過對設計流程做了相應測試，基本實現了預期目標。但內部會計控制體系也要不斷改進。
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標
與傳統(tǒng)內部會計控制體系相比較而言，優(yōu)化后的內部會計控制體系將重點放在目標管理上，在問題分析過程中，注重目標的實現。而新體系，有利于為該企業(yè)資產提供安全保障、提升該企業(yè)核心競爭力，同時，新體系加大了管理人員權力控制，以及重要崗位的監(jiān)督，有利于防止貪污舞弊案件。
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行
在內部會計控制環(huán)境方面，建立了完善的人力資源管理機制，提升了企業(yè)發(fā)展活力與影響力。并通過培訓，不斷提高員工的專業(yè)能力，提升員工的忠誠度，這些都具有重要意義。
在風險評估上，基于傳統(tǒng)管理風險評估方法的基礎進行完善，建立了一套全新的統(tǒng)一的評估方法，有利于更好的進行風險評估。
在控制活動方面，通過職務分離，分工明確，有利于防止舞弊現象。加大生產環(huán)節(jié)控制、保證資產安全，加大業(yè)務控制，取得良好的控制效果。
在信息系統(tǒng)方面，對信息系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)進行及時跟蹤，做好監(jiān)督工作，保證會計信息準確度，使該企業(yè)信息傳遞及時，提高了該企業(yè)會計信息管理的規(guī)范化程度。
在內部監(jiān)督方面，進一步完善了內部審計職能，有利于完善內部會計控制體系。 ....................

結論

近幾年，隨著內部會計控制以及風險管理的影響力不斷提升，我國大部分企業(yè)也認識到了內部會計控制體系建設的重要性。而 SAP 系統(tǒng)的運用進一步推動了傳統(tǒng)內部會計控制模式的轉變，該系統(tǒng)在確定關鍵控制環(huán)節(jié)，降低控制風險方面發(fā)揮了重要作用，但與此同時，也帶來了全新的風險，包括人為風險、以及基本操作流程風險等。而采購業(yè)務是企業(yè)開展經濟活動的基礎，采購成本控制是決定企業(yè)能否實現經濟效益最大化的重要因素。良好的采購成本控制有利于為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益，對企業(yè)成本的控制具有重要作用。因此，如何協調好企業(yè)內部會計控制各個環(huán)節(jié)，并保證 SAP 的 Ariba 云采購系統(tǒng)能夠適應企業(yè)環(huán)境具有重要意義。
本文利用文獻分析法、案例研究法等研究了 A 集團在 Ariba 云采購系統(tǒng)上線后內部會計控制存在的問題提出相應的解決方案。文章研究得出幾個基本結論：
（1）本文指出了 A 集團當前采購中內部會計控制工作存在的缺陷：一是財務會計管理的理念需要更新；二是在網絡安全上，A 集團對云采購系統(tǒng)的維護和完善還沒有足夠的能力；三是在業(yè)務流程上，A 集團目前的采購系統(tǒng)與預算系統(tǒng)是相分離的，而且收貨與發(fā)票結算也缺乏流程管理，供應商的數據管理也不是很規(guī)范；四是在內部審計上，A 集團針對新系統(tǒng)的審計難度提高，審計方法還沒有更新。
（2）本文提出了符合 A 集團云采購系統(tǒng)的現狀的內部會計控制體系優(yōu)化方案：一是 A 集團在控制環(huán)境方面應該優(yōu)化人力資源建設，完善員工的培訓以及管理機制，加強績效考核控制流程；二是為 A 集團的風險評估環(huán)節(jié)構建一個風險管理控制體系。包括目標設定、風險識別、風險評估、風險應對；三是在業(yè)務流程上，建議 A 集團健全采購管理制度、建立職責分責制度、完善授權權限管理、加強采購審批控制、設立獨立倉儲部門；四是在信息溝通上，為該企業(yè)明確了外部信息收集基本操作流程，并明確提出該企業(yè)要完善投訴舉報機制，設立專門人員收集外部信息；五是在內部監(jiān)督上，建議 A 集團完善內部審計制度，并定期對采購流程進行監(jiān)督檢查。
參考文獻（略）