本文主要是基于 4 個層面對績效考核指標體系進行了優(yōu)化，那么這對于中小企業(yè)的績效考核制度來說具有非常深遠的意義，首先構建多層次的考核主體形式，第二，對考核周期進行科學有效的設置；第三，不斷對績效考核指標進行優(yōu)化，第四，優(yōu)化考核結(jié)果的計算和評級。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景
目前，美國、歐洲和日本等發(fā)達國家和地區(qū)的經(jīng)濟非常薄弱，從質(zhì)量和效率上看，我國的經(jīng)濟開始以中低速運轉(zhuǎn)。企業(yè)需要依靠人才來脫穎而出，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，并擴大生存和發(fā)展的空間。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，與全球經(jīng)濟的融合增加了不同國家、不同行業(yè)和不同公司之間的人才流動，人力資源已成為重要的資源，尤其是對于市場中各個層次的企業(yè)而言，而且從競爭地位來看，這一點特別明顯。績效考核體系是經(jīng)濟技術管理研究體系的重要組成部分。一個管理良好的績效評估系統(tǒng)可以使員工和公司實現(xiàn)雙贏。對員工進行科學和公正的評估，他們的個人素質(zhì)和技能得到進一步發(fā)展，并且公司實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標，從而綜合實力和經(jīng)濟效益達到不斷提高。因此，許多研究機構堅持對理論與實踐相結(jié)合，有效的方法與方法來評價科學績效進行深入研究。許多公司使用經(jīng)驗和最佳實踐來調(diào)查和實施新模型和性能評估系統(tǒng)。本文將根據(jù)其性質(zhì)進行分析闡述。
近年來，一些具有較強經(jīng)濟實力、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和科學規(guī)劃的企業(yè)管理的大公司，通過勇于創(chuàng)新的研究和實踐，在創(chuàng)新發(fā)展機制上取得了一定成果。而其它公司的效率品牌似乎有些落后。可持續(xù)和智能發(fā)展受到限制，因為我國對技術經(jīng)濟和中小企業(yè)管理的研究被推遲了。績效評估是技術經(jīng)濟學和管理學領域的研究重點。它定義了員工的薪金，培訓和進修標準。評估系統(tǒng)也是評估績效的基礎。定義和構建有關性能度量的特定要求是很有必要的。科學的認證體系可以幫助公司提高其行業(yè)競爭力。
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1.2 研究意義
本研究以現(xiàn)有的人員績效考核理論為基礎，探討了 H 公司人力資源管理的現(xiàn)狀以及績效考核過程中的各種問題，并據(jù)此建立了針對 H 公司的績效考核體系。本文分析了 H 公司的業(yè)務狀態(tài)，它提供了一個評估小型企業(yè)績效的模型。本文以H 公司為例進行研究，以以大見小的方式，意圖在研究 H 公司的基礎上，得到可以運用于普遍性公司的研究策略。本文的研究意義如下：
1.2.1 現(xiàn)實意義
本文以 H 公司為例，重點研究如何結(jié)合績效管理的相關理論，運用科學分析方法，以 H 的形式結(jié)合 H 公司的實際發(fā)展情況，以問卷調(diào)查和評估當前公司的績效等問題。確定真正的管理問題。結(jié)合國內(nèi)外研究的新挑戰(zhàn)，提出了與 H 公司的計劃相適應的績效評估優(yōu)化計劃，以促進 H 公司的健康發(fā)展，并為 H 公司的發(fā)展提供一般信息和證據(jù)。同時，這表明本文提出的研究具有重要的現(xiàn)實意義。
1.2.2 理論意義
本文作者翻閱了大量的和績效考核有關的文獻資料和書籍，了解了績效考核的相關理論和方法，并在此基礎上結(jié)合 H 公司的現(xiàn)狀得出新的理論，這些理論對加強中小企業(yè)績效管理體系具有重要意義，并且 H 公司作為中小型企業(yè)的代表，本文的研究意義可以推廣到其它中型企業(yè)。 .....................

第 2 章 績效考核基礎理論

2.1 績效與績效考核的概念
2.1.1 績效
績效是負責任的工作行為，是組織內(nèi)某個人（組）一段時間內(nèi)工作的可衡量結(jié)果，而組織則結(jié)合了組織內(nèi)某人（組）的素質(zhì)和技能。讓個人（小組）預測在以后的某個時間點可以實現(xiàn)的工作成果的數(shù)量[38]。績效對于公司是至關重要的，其直接決定了公司員工的工作效率以及公司的發(fā)展。
績效是指組織，團隊或個人如何在特定資源，狀態(tài)和環(huán)境中執(zhí)行任務。它是對目標實現(xiàn)程度和實現(xiàn)效率的衡量和反饋。從管理的角度來看，績效包括兩個方面：個人有效性和組織有效性。在分析中，性能實際上是性能和效率的結(jié)合。
績是反映公司利潤目標的一項成就，它包括兩個部分：“按目標管理”（MBO）和“報告要求”。組織應該有業(yè)務目標，人們應該有目標的個性化需求。指導目標可以使您的業(yè)務朝著想要的方向發(fā)展。您可以獎勵達到或超過目標（例如獎金，傭金，可觀的薪水等）。責任要求影響員工。除了滿足銷售目標外，它還滿足日常業(yè)務需求，例如：需要找到新客戶的銷售人員，市場研究報告等。這些任務也有要求。這項要求的可以通過對員工的工資表現(xiàn)出來。
所謂的效率指的是工作的態(tài)度、方法以及行為有效性，對于有效性來說是對公司當前成熟目標最準確的定義，同時有效性還包含了行動和紀律，那么在紀律當中也囊括了企業(yè)的標準和制度。只有表現(xiàn)出色且品德高尚的人才能晉升和重用。具有效的員工一般自身能力是非常強的，這樣的員工才更容易獲得公司的青睞。所以作為一個公司員工，應該學會提升自身的效率，才能拿到更好的績效。
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2.2 績效考核的方法
2.2.1 關鍵績效指標
關鍵績效指標（KPI）是客觀的量化管理指標，通過識別，采樣，計算和分析公司內(nèi)部流程進入和退出的關鍵參數(shù)來衡量流程的有效性。目標被分類為實現(xiàn)目標的業(yè)務工具，這些工具構成了業(yè)務績效管理的基礎[41]。管理人員可以使用 KPI來闡明部門的核心職責，并在此基礎上提高部門員工的績效。建立清晰實用的 KPI系統(tǒng)是有效績效管理的關鍵。績效指標是用于衡量員工績效的定量指標，并且是績效計劃的重要組成部分。
績效管理的目標是使管理人員確保業(yè)務活動和員工績效組織的戰(zhàn)略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工職業(yè)績效的定量評估。結(jié)果通常用作薪酬調(diào)整，員工晉升和培訓的基礎。績效管理是公司獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。在建立績效管理系統(tǒng)時，提取的 KPI 必須確保員工的關鍵績效指標（KPI）與業(yè)務目標保持一致。通常，在制定績效指標時，您首先要制定公司的戰(zhàn)略目標并預留（年度）目標（未來幾年的發(fā)展前景如何？），按目標管理（MBO）和平衡計分卡（BSC）以及公司應采取的其他戰(zhàn)略分析工具行動（應采取哪些行動來實現(xiàn)其目標？），公司關鍵成功因素的分析（行動成功的必要因素是什么？）。它提取指標（如何衡量驅(qū)動因素的有效性），然后按部門，子公司，業(yè)務線等細分公司級別的績效指標。然后按級別對 KPI 進行細分，以查看它們是否對公司有幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。從垂直角度看，KPI 開發(fā)必須將戰(zhàn)略目標的最高垂直層次分解為員工的績效指標，以便可以實際交付績效指標。

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第 3 章 H 公司員工績效考核現(xiàn)狀..................................13
3.1 H 公司簡介...............................................13
3.1.1 公司概括...................................13
3.1.2 人員結(jié)構.................................13
第 4 章 H 公司績效考核存在的問題及原因分析.................................18
4.1 H 公司績效考核訪談和問卷調(diào)查.......................................18
4.1.1 訪談調(diào)研..........................................18
4.1.2 問卷調(diào)查.......................................19
第 5 章 H 公司員工績效考核體系的優(yōu)化....................................29
5.1 優(yōu)化思路和原則.....................................29
5.1.1 優(yōu)化思路.........................................29
5.1.2 優(yōu)化原則......................................29

第 6 章 H 公司開展績效考核的保障性措施

6.1 企業(yè)文化保障
績效考核體系在 H 公司中不但要被構建，對應的管理文化也要被構建當做搭配，融合公司管理者的思想和公司文化，在績效管理體系上全部呈現(xiàn)出來。為了使 H 公司旨在的績效管理文化被打造出來可采用以下幾個措施：
一是有效的溝通氣氛[57]。處于績效考核的環(huán)節(jié)中，公司需要建立一種有效的交流氣氛，這樣可以應對職員對績效結(jié)果異議，員工自己的異議也可以大聲的說出來，員工也能聽到負責人的闡述。此外，績效管理考核也可以順利實施。
二是樹立正確的績效管理觀[58]。尤其是對高層管理者而言，要想在公司上下推廣公正合理的績效管理理念，全體公司員工一起的努力是 H 公司績效管理體系的順利實施的前提條件。薪資定級是參照績效管理得出來的；通常情況，績效管理能夠讓員工認識到自身的不足，因此需要對員工的職業(yè)生涯予以融合，使個人成長和公司戰(zhàn)略目標進一步整合完成。
三是友好競爭的氛圍[59]。流程在績效管理中動態(tài)調(diào)整，不但工作業(yè)績可以考核，而且員工的全面能力也可以考核。在工作能力、工作業(yè)績以及職業(yè)道德等方面上需要員工參與競爭，這樣良好的競爭文化氣氛就可以為公司營造出來。與此同時，落后的員工要被幫助，然后被部門負責人剖析，最后給落后的員工建立個人成長檔案。
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結(jié)論

本文以 H 公司為例，研究了員工績效考核指標體系的優(yōu)化。在閱讀了大量文獻文獻的基礎上，了解了國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀H 公司目前的現(xiàn)狀。同時，通過設計訪談提綱和調(diào)查問卷，對 H 公司不同級別的員工進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了績效考核體系存在的問題和不足。在對調(diào)查的結(jié)果匯總分析后，得出存在“考核對象與考核主體匹配度不高”、“考核周期設置過于僵化”、“考核指標設置缺乏差異性”。最后，為了保障新的績效考核體系的精準落地，提出三點保障實施的措施。
本文主要是基于 4 個層面對績效考核指標體系進行了優(yōu)化，那么這對于中小企業(yè)的績效考核制度來說具有非常深遠的意義，首先構建多層次的考核主體形式，第二，對考核周期進行科學有效的設置；第三，不斷對績效考核指標進行優(yōu)化，第四，優(yōu)化考核結(jié)果的計算和評級。以此能夠讓員工在眾多且繁雜的任務指標中找到工作的核心和重點，激發(fā)員工積極性、推動企業(yè)的發(fā)展。但是，本文還存在著一些不足有待改進。一是優(yōu)化后的考核指標體系要在企業(yè)中實驗，發(fā)現(xiàn)問題后再進行反復修改，直到磨合到適合自己企業(yè)發(fā)展和運行規(guī)律為止。二是訪談對象的廣泛性有待提高，增加調(diào)研的說服力和科學性。三是由于筆者專業(yè)知識、企業(yè)經(jīng)歷、論文時間等限制，文章的個別地方還需要進一步探討和研究。在今后的研究中，要不斷豐富自己的專業(yè)知識、不斷提升自己的文化，將專業(yè)知識和企業(yè)實際結(jié)合起來，在增加研究的科學性和權威性同時真正促進企業(yè)的管理水平、提高企業(yè)在同行中的實力，也為其他企業(yè)在績效考核水平方面提供借鑒意義。
參考文獻（略）