筆者經過對本文的研究，取得了一定的成果，但是受主客觀原因的限制，研究成果具有一定的局限性。首先，本文研究對象僅限于 T 公司 ZJG 工廠的運行，T 公司是個知名的外企，公司氛圍環境對于創新的理念非常歡迎，同時公司處于一個積極向上發展的階段，迅速提高公司的競爭力是發展的基石，是公司的需要。所以 ZJG 工廠的創新迎合這樣的需求，同時 ZJG 工廠的生產工藝特點、高度自動化的設備加上工廠高素質的人才適應了此次改革研究。也許 ZJG 工廠的研究對于其他特點的工廠，不一定適合，不具備一定的通配性。同時在做研究分析的過程中，周圍環境瞬息萬變，所得到的信息也許不太精準，但總體還是符合的。

一、引言

（一）研究背景及意義
1. 研究背景
自 2008 年的金融危機以來，全球的化工行業受到了很大的沖擊，其主要原因還是由于石油的價格變動導致。但是在現在的生活中，人類的衣、食、住、行處處都離不開化工產品，就是文化藝術、娛樂生活都需要化工產品，它的存在代表著一定的文明。在這種環境下，一方面是面臨著化工品的需求，另一方面是生產企業面對隨時出現的石油危機帶來的困境。所有的生存下來的企業都在拓寬市場的同時也在練內功，使得自己公司的內部管理越來越完善，提高效率，縮減成本是企業家們永遠的最求。毫無疑問，生產率是 21 世紀管理人員所關心的主要問題之一。對生產率的關注是世界性的，甚至因改善生產率而著稱的日本，今天也在關注如何在世界市場保持其競爭力的問題 [1]。
在化工行業中，化工生產企業的管理有著其獨特性，安全環保是重中之重，在所有化工生產工廠中不斷的提高其本質安全，那么隨之而來的是自動化，信息化的高度發展。在這種情況下我們的工作組織管理也隨之變化，要求高度的配合才能發揮其真正的作用。當前我們不缺乏先進的管理體系，但缺乏的是對應于企業自身的自身管理方式。縱觀世界上知名企業都有非常先進生產管理體系，從 MRP 發展到了 ERP R3，融合了精益管理，六西格瑪，全面質量管理，同時也出現了很多的體現認證，ISO9000，ISO14000，IATF 16949 等等。但是并不是用上了這些工作體系就一定處于不敗之地了呢？回答是 NO，因為組織管理規范的是人的行為，用人的行為體現組織運行的有效性；同時組織文化又影響了人的行為活動，人的行為活動又體現了組織管理的優劣。
企業應當要針對生產組織管理的實際情況，不斷優化生產管理組織架構，一方面，要不斷簡化一些繁瑣的工作環節，并且要對一些關鍵崗位采取人崗分離或者輪崗制度，不斷促進各環節工作的協調和制約效果；另一方面，要加強賦能授權管理，使不同環節相關人員既能夠有完成本職工作的職責，又受到合理的監督約束。同時還需注意的是，企業生產管理者應當要給生產操作人員和基層管理者一定的自用度，不應當過多的介入和干預，以免影響下屬的積極性，并且避免一些形式主義現象。此外，還要通過積極開展培訓，不斷提升各層級管理人員和操作人員的綜合素質和制度理解能力，全面提升各工作環節運行效率[2]。
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（二）文獻綜述
1. 組織扁平化研究
組織扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段來達到扁平化的基本目的，即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。扁平化組織在組織結構上是一種柔性的企業組織模式，這種結構要求管理者下放管理權限，建立分權的決策和參與制度，給與員工更多的工作自由度和自主權[5]。 
國外研究組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經濟學，以 1937 年科斯《企業性質》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經濟學提出了企業乃“一系列合約的聯結”的命題，指明了企業的合約聯結性質決定了企業并非必然是等級分明的科層組織。1990 年哈默和錢皮提出革命性企業再造概念，通過對公司的流程、組織結構、文化等進行徹底的急劇的重塑，以達到績效的飛躍。哈默認為，企業再造就是從根本上打破傳統的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設計和重建的作業程序(流程)作為企業組織結構基礎的組織形式。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結了管理界對再造后“新組織”的論述，認為“新組織”有網絡化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997 年赫德總結：“90 年代激烈的全球競爭導致了兩類不同性質的組織創新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業核心能力為目的的。后者突出的表現為使組織更加扁平化、更具柔性和創造性”[6]。
國內學者所定義的扁平化組織結構,就是一種通過減少管理層次,壓縮職能機構,裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織,它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享,企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制,縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。因此，扁平化組織是一種靜態構架下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人被分散在結構復雜的企業組織形式中。在時間和空間上縮短了，組織加速了知識的全方位運轉，從而提高組織績效。其典型特征是：（1）基于流程建立組織結構，淡化部門職能；(2)縱向管理層次簡化,管理幅度增加；(3)企業資源和權力下移,決策民主化程度提高；(4)顧客需求驅動,建立真正的客戶價值的業務流程。扁平化組織的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，同時還大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。不難預言，扁平化組織是知識經濟時代獨具特色的組織創新[7]。
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二、相關概念和理論基礎

（一）基本概念界定
1. 工作流程
工作流程是指為了完成一個或多個目標，許多工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟、工作內容和程序。工作流程中的梳理了各項工作之間的邏輯關系，由于各項工作根據情況變化的，所以是一種動態關系。工作流程中要明確任務的傳遞次序和方向，每個節點的任務目的，標準與過程，任務執行的角色和資格[13]。
2. 領導力
領導力許多人給出了不同的定義，但本文中的領導力一種影響力。這種領導力不是因為他的職務的原因而是在同等的級別，他通過自己工作態度，做事方法，經驗技能，以及對同事的尊重來達到一種正面的影響力[14]。從而使得其他同事愿意接受安排的任務，接受建議的方法來完成任務，為公司創造價值。
3. 授權障礙
成功的領導不是關乎充實自己，而是關乎授權給他人。領導力專家林勒·麥克法蘭、拉里·塞恩和約翰·切爾德勒斯深信:“授權式的領導模式不依賴于職位權威，而是使所有人都有機會擔起領導者的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的長處[15]。”人才是否能發揮潛能，決定于領導者的授權能力。如果一位領導者不能或者不愿意授權給他人，就等于在整個機構內制造很多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續越久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長的地方。障礙的首要原因是領導內心缺乏工作上的安全感，幫助下屬發展了，害怕有一天自己被取代。其次是抗拒改變，改變時進步必須付出代價，而高效的領導者不但愿意改變，而且他們還是時代改變的代理人。還有就是缺乏自我肯定，認為自己的權力不夠或不大，更談不上授權了。詹姆士·斯托克代爾說過:“偉大的領導者通過授予權力來獲得權力[16]   。”唯有當你愿意把功勞歸給別人時,才會成就真正偉大的事業。
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（二）研究的理論基礎
1. 需求層次理論
“人本主義心理學之父”亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H Maslow，在著名論文《人類動機理論》中提出需要層次理論（Need-hierarchy theory）。人本主義心理學受人道主義和存在主義哲學的影響，在批判和繼承行為主義心理學、精神分析心理學等學派的基礎上形成了自身的理論體系。主要研究人的本性、潛能、經驗、價值、創造力和自我實現，并非集中研究人的問題行為，而是強調人的正面本質和價值，注重人的成長和發展，這也稱為自我實現 [18-19]。 
需要層次理論認為，人類有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現等五種基本的需要（見圖 2）。不管是屬于那個國家、地區、文化和種族，人類的這些需要都是相同的。這五種需要可以分為高、低兩個層次，其中生理需要、安全需要、歸屬需要都屬于低層次的需要，可以通過外部因素獲得滿足；更高層次的尊重需要和自我實現的需要，唯有通過內在因素才能獲得滿足。毋庸置疑，人類對于尊重需要和自我實現需要的追求是持之以恒、永無止境的。在相對固定的一個時期內，一個人可能有幾種需要，但在每一段時期，總有一種需要占主導地位，并在行為中起決定性作用。任何一種需要都不會因為需要層次的發展而消失。高低層次的需要相互依存、相互重疊，隨著高層次需要的發展，尊重需要和自我實現需要逐步占據主要位置，但低層次的生理需要、安全需要和歸屬需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大降低[20-21]。 .......................

三、ZJG 工廠生產組織管理現狀及問題 ........................................ 13
（一）ZJG 工廠簡介 ...............................................13
1.  總公司及 PAACE 文化簡介........................................13
2. ZJG 工廠概況...................................14
四、ZJG 工廠生產組織管理優化的必要性和問題原因分析.............. 20
（一）ZJG 工廠生產組織管理優化的外部環境.....................................20
1.  宏觀環境分析（PEST） ..............................20
2.  行業環境分析................................20
五、ZJG 工廠生產組織管理的優化設計........................................ 27
（一）組織架構的優化 ...................................27
（二）生產組織管理流程的優化.........................27

五、ZJG 工廠生產組織管理的優化設計

（一）組織架構的優化
工廠在日常的工作中出現因為級別冗長，信息在傳達過程中出現偏差，而且層級的關系限制了員工的自我管理能力。今天，一名基層員工可以在幾秒鐘內得到 30 年前只有高層管理者才能得到的信息。過去只能有管理層做出的決策，現在已經授權給一線的員工。除此之外，隨著自我管理型團隊和跨職能團隊的日益盛行以及新型結構設計的出現，職權和統一指揮越來越無關緊要。為了更好的體現這些受過高等教育的員工體現他們的自我能力，提升他們的價值，增加他們的自我決定程度，把組織架構設為兩層的結構，廠長和員工。這樣廠長的職責把上層的目標要求傳達給組織，組織內部自我管理，互相協調在既定的工作管理流程中按部就班，各司其職。如圖 13 新組織架構圖所示： ..................................

六、研究結論與展望

（一）研究結論
在結合自己的工作經驗的基礎上，經過大半年的努力，閱讀相關文獻并加以收集整理。把自己的想法和公司各部門的負責人，包括其他工廠的廠長，HR 經理，維修經理，業務部門的負責人，IT 專業人員做了討論，形成了相對成熟的想法。同時在和工廠的實際操作人員交換意見后優化了 ZJG 工廠的組織架構，工作組織管理流程，同是加強了賦能授權組織文化建設，建立了賦能授權小組來管理工廠事務。通過這些研究加實踐，本文主要研究結論如下：
第一，組織架構的偏平化是未來發展的趨勢，它的呼聲來自于企業高層在面對市場，行業，國家社會宏觀形勢的要求；同時是來自企業內部人員架構的需求。面對未來的競爭越發的激烈，企業的管理達不到精益求精就是處于落后，無法經得起瞬息萬變的市場考驗。工業革命以及從手工制造到互聯網信息自動化時代，高度的生產自動化需要高素質的人才來管理，在執行生產流程各個環節中的人，其行為越發重要。如何留住人才，讓人才各盡其才，發揮他們的特長是組織首要考慮的問題。老的一套層層森嚴的管理體現架構讓現代的人才嗤之以鼻，讓他們無法施展才華，展示個性，沒有了歸屬感，也就無法激發他們的主人翁精神，最終導致許多的浪費，成本增加，企業競爭力下降。
第二，生產組織管理流程的優化其關鍵在于能體現公司的目標，降低成本開支，避免繁瑣的無價值工作，減少重復勞動。在研究工作流程管理時必須包含熟悉業務的專業人員和實際操作人員。對工作流程中所有的內容必須非常詳細，并記錄，同時考慮可以遇見的事務和不可遇見事務的處理。把每個任務細化后，在設定工作節點要取得的目標要求，就是輸出。任務中設定不同的角色并清晰的讓組織中人員明白成功執行任務需要的資格和技能。不同的角色合在一起構成一個工作崗位，并且可以不斷的變化，調整減少或增加。這樣使得工作流程中的每個環節都很靈活，使得員工清晰的明白在組織中如何去發展自己的職業生涯。現在是高科技信息時代，工作流程中加入更多有效的電子工具可以幫助員工更好的執行任務，更加的準確，減少相對需要互相檢查，審核的環節。工作流程使用有效性要由使用人員去評估改造，管理者的任務是確保這些評估工作的進行和看到改變中帶來的風險，加以管控。
參考文獻（略）