本研究以 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式為對(duì)象，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、調(diào)查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)模式存在的主要問題及原因，借鑒國(guó)內(nèi)其他證券公司較成熟的集中運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)驗(yàn)，明確了柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的方向，并進(jìn)行對(duì)優(yōu)化的可行性進(jìn)行分析，以解決 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面存在的問題為核心，設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行有針對(duì)性解決問題的集中運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)方案，也為證券行業(yè)內(nèi)的其他公司在今后的轉(zhuǎn)型中提供了一份有益參考或經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、緒論

（一）研究的背景
近年來，隨著證券行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的通道價(jià)值逐漸降低，金融服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)辦理效率將是證券公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，證券公司柜面業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的分散運(yùn)營(yíng)模式面臨挑戰(zhàn)。隨著一系列監(jiān)管規(guī)定相繼出臺(tái)，監(jiān)管部門放開分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置限制，證券公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，這對(duì)證券公司運(yùn)營(yíng)支持工作效率、人力資源使用效率、合規(guī)風(fēng)控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的傭金戰(zhàn)，迫使分支機(jī)構(gòu)由傳統(tǒng)的通道提供者向客戶資源開發(fā)和綜合服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，分支機(jī)構(gòu)迫切需要打通柜面業(yè)務(wù)服務(wù)、投資顧問服務(wù)、財(cái)富管理等各業(yè)務(wù)線條之間的壁壘，打造一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一名專屬服務(wù)人員一站式服務(wù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，提高客戶服務(wù)能力；互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，徹底打破了目標(biāo)客戶的地域限制，分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)通辦需求迫切，打破不同分支機(jī)構(gòu)之間業(yè)務(wù)通辦的障礙，構(gòu)建網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)支持體系，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)輕型、全員營(yíng)銷、業(yè)務(wù)辦理線上化的目標(biāo)。
目前，S 證券公司采用全功能網(wǎng)點(diǎn)分散作業(yè)的方式開展運(yùn)營(yíng)支持工作，即以網(wǎng)點(diǎn)作為業(yè)務(wù)的發(fā)起及落腳點(diǎn)，一筆業(yè)務(wù)的所有流程均在一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)完成，這就是所謂的分散運(yùn)營(yíng)模式。隨著運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的增多，業(yè)務(wù)規(guī)則快速變化，運(yùn)營(yíng)人員素質(zhì)參差不齊，流動(dòng)性增大，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和壓力也增加。S 證券公司在現(xiàn)有分散運(yùn)營(yíng)模式下，由于分支機(jī)構(gòu)各崗位分工過細(xì)、柜面業(yè)務(wù)辦理與客戶服務(wù)及營(yíng)銷服務(wù)拓展相關(guān)崗位完全脫節(jié)。一方面，客戶服務(wù)、營(yíng)銷拓展相關(guān)崗位員工急需千方百計(jì)接觸客戶，創(chuàng)造業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。另一方面，大量親臨分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)的客戶在完成柜面業(yè)務(wù)辦理同時(shí)，耗費(fèi)大量的時(shí)間等待，卻未得到更具附加值的服務(wù)，大量業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)流失。另外，柜員分散配置在各個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)，各分支機(jī)構(gòu)都有后臺(tái)運(yùn)營(yíng)，資源和專業(yè)技能難共享，無法相互支援，這使得運(yùn)營(yíng)人員無法形成合力，閑置的人力資源無法得到有效利用，成本投入也大；業(yè)務(wù)流程在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)存在差異，服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)存在差異。
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（二）研究的意義
柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)模式不僅是銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，也是證券行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作的一項(xiàng)重要課題，還是證券公司由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。由于傳統(tǒng)的分散的運(yùn)營(yíng)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足證券行業(yè)高效運(yùn)營(yíng)及合規(guī)經(jīng)營(yíng)的管理需要，依托信息技術(shù)系統(tǒng)對(duì)柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的流程進(jìn)行優(yōu)化、再造與重塑，推行柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)勢(shì)在必行。如今，國(guó)內(nèi)各大證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式改革創(chuàng)新的主流方向?yàn)閷?shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造，將業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)進(jìn)行分離，并將業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復(fù)核進(jìn)行集中處理。因而，研究 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)模式具有重要的理論和實(shí)踐意義。
1.  理論意義
本課題研究的 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)模式是目前中國(guó)證券行業(yè)內(nèi)逐步開始實(shí)施的理論上較為先進(jìn)的柜面運(yùn)營(yíng)模式，部分證券公司仍然采用傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗(yàn)及想象來開展柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理工作。本課題提出的運(yùn)營(yíng)模式相關(guān)理論填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)證券行業(yè)柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)理論框架。本文利用運(yùn)營(yíng)管理理論、業(yè)務(wù)流程再造理論等方法對(duì)柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分析，并具有前瞻性的提出了“分支機(jī)構(gòu)分散受理+總部集中處理”的概念，完善并豐富了證券行業(yè)柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理方面相關(guān)理論，具有非常重要的意義和參考價(jià)值。
2.  實(shí)踐意義
（1）有利于 S 證券公司應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，順應(yīng)形勢(shì)，提升柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的工作效率，提高運(yùn)營(yíng)管理水平，提升客戶服務(wù)水平，推進(jìn) S 證券長(zhǎng)足發(fā)展，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
（2）有利于 S 證券公司更主動(dòng)的合規(guī)管理，柜面業(yè)務(wù)操作由分散向集中轉(zhuǎn)變、客戶資料由紙質(zhì)向電子化轉(zhuǎn)變、合規(guī)風(fēng)控由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理的轉(zhuǎn)變。
（3）全面支持 S 證券公司分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，打造線上線下協(xié)同模式，實(shí)現(xiàn)一個(gè)員工、一套終端、一次登錄、跨分支機(jī)構(gòu)受理、全業(yè)務(wù)通辦的目標(biāo)。
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二、相關(guān)理論概述

（一）運(yùn)營(yíng)管理理論及應(yīng)用
對(duì)整個(gè)輸入和輸出過程的監(jiān)控和管理就是運(yùn)營(yíng)管理，運(yùn)營(yíng)管理必須適應(yīng)公司的發(fā)展需求。只有通過運(yùn)營(yíng)管理，公司才能為客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品或服務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)14]。實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理改革的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少不必要和低效的中間環(huán)節(jié)，削減復(fù)雜的部門設(shè)置，并通過提高企業(yè)效率來為消費(fèi)者提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。
證券行業(yè)是具備特殊屬性的服務(wù)業(yè)，它給客戶提供服務(wù)的過程伴隨著潛在的高風(fēng)險(xiǎn)，這一特征決定了證券公司的運(yùn)營(yíng)管理不同于其他商業(yè)企業(yè)。構(gòu)建現(xiàn)代化的運(yùn)營(yíng)管理體系是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志[15]。結(jié)合國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)改革的實(shí)踐不難看出，運(yùn)營(yíng)改革已經(jīng)成為銀行取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要后盾。伴隨著日益白熱化的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和更加多樣化的客戶需求重，商業(yè)銀行必須要開展運(yùn)營(yíng)模式的改革才能適應(yīng)新的金融環(huán)境。同樣的，運(yùn)營(yíng)管理對(duì)證券公司存在起著至關(guān)重要的作用，證券公司要實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須用柔性化、服務(wù)化和產(chǎn)業(yè)化的模式來重建運(yùn)營(yíng)管理體系[16]。
一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，在本質(zhì)上其實(shí)就是企業(yè)的資源投入轉(zhuǎn)化成用戶所需的產(chǎn)出，  這一作業(yè)流程過程中實(shí)施的組織管理，運(yùn)營(yíng)管理通過“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的作業(yè)流程實(shí)施具體的組織控制等活動(dòng)。證券行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的定義可以廣義的認(rèn)為是，組織、實(shí)施、控制一系列的服務(wù)過程，為證券公司提供全面的經(jīng)營(yíng)管理工作。而狹義的證券行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理是柜面業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的交易處理、柜面渠道服務(wù)、信息披露的組織、實(shí)施、控制，是單一的窗口與業(yè)務(wù)實(shí)施相關(guān)的管理工作。證券行業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理目的是為客戶提供金融服務(wù)，為自身穩(wěn)健發(fā)展防范風(fēng)險(xiǎn)，為股東創(chuàng)造財(cái)富，將這一系列活動(dòng)進(jìn)行整合的過程。證券行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有以下  4  個(gè)特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)管理是為了將客戶的財(cái)富信息加工轉(zhuǎn)化，提供高效便捷、無差錯(cuò)的優(yōu)質(zhì)財(cái)富信息加工服務(wù)；制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程是以產(chǎn)品為核心內(nèi)容，服務(wù)業(yè)是以客戶為中心，客戶的感受是一系列服務(wù)要素的集合體，券商相關(guān)的資源供給部門要提供緊密的合作，確保運(yùn)營(yíng)運(yùn)作流程的順利完成；每一個(gè)客戶都是獨(dú)立的個(gè)體，券商運(yùn)營(yíng)管理需要考慮到客戶的同質(zhì)性與異質(zhì)性，也需要將客戶的需求與產(chǎn)品的營(yíng)銷緊密的結(jié)合，使后臺(tái)作業(yè)流程靈活柔韌；券商運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)過程中人員的參與性很強(qiáng)，流程的設(shè)計(jì)中必然要考慮到操作風(fēng)險(xiǎn)問題，因此應(yīng)該考慮采用信息技術(shù)問題，用系統(tǒng)管控手段。
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（二）業(yè)務(wù)流程再造理論及應(yīng)用
流程管理理論又被稱為流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR），即以實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作生產(chǎn)力最大化、業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化為目的，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、管理模式、政策要求等方面進(jìn)行變革。這個(gè)概念最早由美國(guó)的企業(yè)管理家邁克爾哈默(Michael   hammer)和詹姆斯錢皮(James   Champy)提出的，在  20  世紀(jì)  90  年代達(dá)到了全盛的一種管理思想，至今已有  30  多年的發(fā)展歷史，其管理思想歷久彌新，已被很多企業(yè)運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中。業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是從根本上對(duì)流程進(jìn)行反思及重新設(shè)計(jì)，通過資源的整合和優(yōu)化，以解決原先繁瑣、復(fù)雜、低效的情況，使企業(yè)顯著提升質(zhì)量和效率，降低成本，最大限度地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
流程再造是指根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式變化，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，對(duì)流程進(jìn)行大刀闊斧似的改變，對(duì)以往問題進(jìn)行根本性的變革，輔以當(dāng)前高速發(fā)展的信息技術(shù)，對(duì)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)流程所產(chǎn)生的普遍性沖突矛盾，零起點(diǎn)重新設(shè)計(jì)管理及業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化的作業(yè)。流程再造不再是單個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)、單個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的小流程優(yōu)化，而是跨部門的整個(gè)流程重新審視和設(shè)計(jì)。流程再造不同于流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是常規(guī)的流程管理環(huán)節(jié)，幾乎每天都在進(jìn)行，但流程再造必須從根源上與舊流程完全不同。證券公司引入柜面業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)模式是典型的流程再造案例。
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不適用于當(dāng)前社會(huì)，當(dāng)前企業(yè)更需要明確分工、相互合作、效率加強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)管理模式，業(yè)務(wù)流程再造普遍適用于以下三種企業(yè)：存在較多問題的企業(yè)；目前經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)，但潛在風(fēng)險(xiǎn)較大，希望取得改變的企業(yè)；事業(yè)發(fā)展較快，希望超越對(duì)手取得突破的企業(yè)。S 證券公司目前屬于二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)管理較平穩(wěn)，各方面正在積極尋求改變，從理論上來說，業(yè)務(wù)流程再造適合 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的改革創(chuàng)新。 ...............................

三、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析 ....................... 12
（一）S 證券公司概況 .............................. 12
1. 公司簡(jiǎn)介 ...................................... 12
2. 組織架構(gòu) .................................... 12
四、國(guó)內(nèi)較成熟的集中運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)驗(yàn)借鑒 ................................. 25
（一）頂點(diǎn)集中運(yùn)營(yíng)模式-光大證券 ..................................... 25
（二）恒生集中運(yùn)營(yíng)模式-方正證券 ..................................... 26
（三）金證集中運(yùn)營(yíng)模式-安信證券 .............................. 27
五、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化方案設(shè)計(jì) ........................... 29
（一）S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化目標(biāo) ............................ 29
1. 運(yùn)營(yíng)體系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 風(fēng)險(xiǎn)管控能力大幅提升 ........................................... 31 

六、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的保障措施

（一）機(jī)制保障
1.  專項(xiàng)小組
為確保 S 證券公司的柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化項(xiàng)目順利推進(jìn)，應(yīng)成立專門的領(lǐng)導(dǎo)工作小組，領(lǐng)導(dǎo)工作小組作為方案推進(jìn)的組織機(jī)構(gòu)保障，明確項(xiàng)目目標(biāo)及各部門工作職責(zé)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門間工作分工及各方面的利益關(guān)系，對(duì) S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化方案實(shí)施過程中遇到的問題提出有效的應(yīng)對(duì)措施。通過成立專門的領(lǐng)導(dǎo)工作小組，使 S 證券公司各部門員工對(duì)該方案推進(jìn)的重要性和緊迫性有深入的認(rèn)識(shí)和理解，從而積極配合相關(guān)工作開展，并在日常工作中穩(wěn)步落實(shí)并執(zhí)行相關(guān)措施。
因 S 證券公司多個(gè)部門均有參與柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化項(xiàng)目，應(yīng)從業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、合規(guī)風(fēng)控等多個(gè)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組建跨部門的專項(xiàng)項(xiàng)目小組，專項(xiàng)項(xiàng)目小組可實(shí)行扁平化管理機(jī)制，讓多個(gè)部門之間溝通協(xié)調(diào)低效問題得到解決，以一個(gè)獨(dú)立的組織形式推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目工作，積極落實(shí)項(xiàng)目中各項(xiàng)具體工作，按需靈活調(diào)配資源，制定工作計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行，并及時(shí)進(jìn)行反饋，反饋發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，避免延誤工期。
2.  制度準(zhǔn)備
為了確保集中運(yùn)營(yíng)模式順利實(shí)施，首先要做好相關(guān)外部及內(nèi)部的制度建設(shè)，對(duì)外，如分支機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)刈C監(jiān)局有監(jiān)管要求的，應(yīng)及時(shí)向當(dāng)?shù)刈C監(jiān)局報(bào)送柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化業(yè)務(wù)方案和技術(shù)方案；并且需要按照中國(guó)結(jié)算要求向其報(bào)送實(shí)施客戶賬戶業(yè)務(wù)無紙化簽署方式業(yè)務(wù)及技術(shù)實(shí)施方案、風(fēng)險(xiǎn)控制方案及合規(guī)審查意見書；取得各地監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持與認(rèn)可以及中國(guó)證券登記結(jié)算有限公司的資格獲批后方可開展相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)工作。對(duì)內(nèi)，建立柜面業(yè)務(wù)管理規(guī)范細(xì)則，用于指導(dǎo)總部各部門及全體分支機(jī)構(gòu)規(guī)范有序開展柜面業(yè)務(wù)；建立柜面業(yè)務(wù)操作指引，用于指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)柜面業(yè)務(wù)受理人員業(yè)務(wù)操作；制定集中作業(yè)中心業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復(fù)核標(biāo)準(zhǔn)，用于指導(dǎo)總部集中作業(yè)操作人員規(guī)范開展業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復(fù)核；在人員管理方面，制定分支機(jī)構(gòu)柜員管理辦法及總部集中作業(yè)中心人員管理，明確柜員及集中作業(yè)中心人員資格準(zhǔn)入要求、工作職責(zé)、管理規(guī)范等要求。在績(jī)效考核方面，制定明確清晰且具有可行性的績(jī)效管理辦法，量化總部集中作業(yè)操作人員考核指標(biāo)，通過業(yè)務(wù)審核效率，業(yè)務(wù)審核時(shí)長(zhǎng)、業(yè)務(wù)審核量、風(fēng)險(xiǎn)攔截量等指標(biāo)進(jìn)行個(gè)人專業(yè)能力綜合評(píng)分。

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七、結(jié)論

本研究以 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式為對(duì)象，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、調(diào)查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)模式存在的主要問題及原因，借鑒國(guó)內(nèi)其他證券公司較成熟的集中運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)驗(yàn)，明確了柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的方向，并進(jìn)行對(duì)優(yōu)化的可行性進(jìn)行分析，以解決 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面存在的問題為核心，設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行有針對(duì)性解決問題的集中運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)方案，也為證券行業(yè)內(nèi)的其他公司在今后的轉(zhuǎn)型中提供了一份有益參考或經(jīng)驗(yàn)借鑒。此次研究的主要結(jié)論如下：
（1）集中運(yùn)營(yíng)模式遵循運(yùn)營(yíng)“集中管控”原則，將業(yè)務(wù)服務(wù)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)管理三者體系統(tǒng)籌結(jié)合，降低了分支機(jī)構(gòu)柜面業(yè)務(wù)操作難度，提高了業(yè)務(wù)辦理效率，提升了客戶體驗(yàn)。
（2）集中運(yùn)營(yíng)模式通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的系統(tǒng)管理，可以進(jìn)一步提高客戶資料電子化水平，加快業(yè)務(wù)處理速度，從而更高效的執(zhí)行公司各項(xiàng)制度要求、更有效的防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，并將原本分散在各分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一集中到總部，有利于提升總部對(duì)柜面業(yè)務(wù)的管控力。
（3）集中運(yùn)營(yíng)模式通過全面鋪設(shè)業(yè)務(wù)受理和客戶自助辦理渠道，通過專業(yè)的硬件設(shè)備與配套的智能化流程（包括 PC、PAD、VTM、APP、H5 等），實(shí)現(xiàn)身份識(shí)別、視頻服務(wù)、錄音、錄像、簽名、資料上傳、檔案收集等功能，支持柜面業(yè)務(wù)受理各環(huán)節(jié)的落地。
（4）集中運(yùn)營(yíng)模式改變了分支機(jī)構(gòu)的柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式，從組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)改革，其職能定位從交易通道中介逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷中心、財(cái)富管理中心、服務(wù)推送終端和產(chǎn)品銷售窗口。充分發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，圍繞客戶需求或痛點(diǎn)提供產(chǎn)品和服務(wù)，聚焦于核心的客戶需求，采用敏捷的小團(tuán)隊(duì)管理方式動(dòng)作，快速響應(yīng)客戶需求，切實(shí)推動(dòng)S 證券公司由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
本論文研究得出的結(jié)論是通過在目前的市場(chǎng)環(huán)境及國(guó)家監(jiān)管政策的情境下剖析 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理方面存在的主要問題，進(jìn)而提出優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式的對(duì)策。研究案例僅來源于 S 證券公司，對(duì)同行業(yè)其他證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理效能提升參考價(jià)值具有局限性。伴隨著證券市場(chǎng)的業(yè)務(wù)、監(jiān)管等方面的政策出臺(tái)、企業(yè)外部大環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的不斷變化及信息技術(shù)的高速發(fā)展，智慧運(yùn)營(yíng)、智能 AI 技術(shù)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)分析方面的應(yīng)用賦能證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，在未來的日子中，證券公司柜面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理方面值得進(jìn)行持續(xù)的分析和更深入研究。
參考文獻(xiàn)（略）