本文是一篇人力資源管理論文，本文在研究國內外有關績效考核相關理論和方法概念的基礎上，對中石化蘭州石油分公司加油員的績效考核方案進行了調研研究，分析出了績效考核方案存在的突出矛盾和問題，選擇適用的考核方法優化完成了新的加油員績效考核方案。在論文的整個框架思考、理論選用、方法選定等過程中，進一步掌握了有關績效考核及管理的有關理論知識，通過實際運用提升了對理論內涵的理解深度。

第一章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
1）國有企業改革需求迫切
增強國有企業活力、提升國有企業效率，將薪酬與企業經濟效益、生產率掛鉤，充分調動員工工作的主動性和創造性，從而增強核心競爭力是國有企業當前的一項重點工作。中石化集團公司在最新的《深化改革三年行動方案》中也提出，全面推進用工市場化，堅決破除員工薪酬“平均主義”、防止“大鍋飯”回潮，實現全員績效考核，實現員工收入“能增能減”，員工“能進能出”，充分激發企業活力動力是此次改革主要目標之一。作為中石化銷售企業的銷售終端，加油站身處市場最前沿，對市場變革感受最深刻，如何在日益激烈的市場競爭中搶抓機遇進一步釋放企業活力、增強核心競爭力，是銷售企業當前面臨的一大課題，而作為銷售公司的前沿陣地，加油站的轉型發展是改革進程中的核心環節。當前，長期在傳統薪酬體制下吃慣“大鍋飯”的加油站基層一線員工，對變革的認識依然不夠深刻，轉變觀念較慢，工作狀態與當前激烈的市場競爭不相適應，由于績效考核指標體系不夠科學完善，績效管理水平較低，導致員工績效不佳，績效考核沒有發揮應有的作用，對實現公司戰略目標發揮作用微乎其微。
2）成品油市場競爭日益激烈
從供給側來看：2015 年之前，國有石油企業掌握成品油主要資源和渠道，供求平衡，基本處于賣方市場。2015 年之后，為了充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，國家逐步地放開了成品油進出口管制，隨著原油進口權和進口原油使用權“雙權”逐漸放開，地方煉廠迅速崛起，產能顯著擴張，成品油市場供大于求的矛盾逐步加深，加之走私油、調和油、非標油等充斥市場的原因，成品油資源過剩情況進一步加劇，成品油零售市場由“藍海”向“紅海”演變，逐步進入買方市場。同時，民營加油站也在快速發展，目前已占半壁江山，市場競爭由“雙雄爭霸”演變成“群雄亂戰”，演變為國營與民營之間的競爭。
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1.2 論文研究思路與方法
1.2.1 研究內容與思路
本文根據國有企業改革趨勢以及國內成品油零售市場競爭格局發生變化的時代背景，結合中石化蘭州公司發展實際，以成品油零售終端加油站的一線員工為特定研究人群，通過對中石化蘭州公司加油員績效考核方案調查研究，找出現行加油員績效考核方案中存在的問題，綜合運用績效考核相關理論和研究成果提出績效考核方案優化建議。主要內容及思路如下：
一是對本文選題的背景、研究意義、思路及方法進行闡述。
二是闡述績效考核相關概念及理論，對本文中會運用到或給與啟發的相關概念、方法進行概念介紹：①績效、績效考核以及績效考核方案的概念；②績效考核相關理論介紹；③績效考核方法介紹；④國內外文獻綜述。該部分為之后的理論運用提供更加清晰的依據。
三是在對中石化蘭州公司機關部門組織架構、加油站的經營管理流程及當前績效考核方案進行介紹說明后，重點通過問卷調查及員工訪談等調查方法對績效考核現狀存在的問題及原因進行研究分析。
四是根據績效考核方案診斷結果，針對性地確定績效考核方案優化設計的目的、原則和主要內容。主要從績效考核指標體系構建、績效考核周期設計、考核主體設計、績效考核結果運用等幾個方面進行優化改進。其中對績效考核指標體系優化的篇幅最長，也是本文研究的最核心內容。基本思路是：運用目標管理和平衡記分卡理念，建立指標框架、選取確定加油員績效考核關鍵績效指標；并將各指標根據績效考核類型的不同按結果類績效和行為類績效進行分類，分類制定績效衡量的方法和標準；最后運用層次分析法對各個指標的權重進行賦值，形成優化后的績效考核指標體系。
五是闡述優化后的績效考核方案的配套保障措施，重點內容是對績效考核方案實施前的宣傳培訓和績效考核實施后的溝通反饋，以保證新的績效考核方案在實施工程中的執行效果和持續性。
六是總結與展望。對本文的調查、研究及分析進行總結回顧，對論文撰寫過程中存在的不足進行了思考提煉，并對優化后的方案在將來實施過程中還需根據實踐運用中出現的問題如何進行完善進行了展望。
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第二章 理論基礎及文獻綜述

2.1 概念界定
2.1.1 績效的含義
績效可以從經濟學、管理學、社會學三個角度進行闡釋[1]，也可以從組織績效、團隊績效、個人績效三個層面進行闡釋，不同角度不同層面的績效所涵蓋的具體內容、考評方法及影響因素也不盡相同。本文主要是從管理學角度入手，對加油員的個人績效進行研究。總體來講，“績效”包含兩個方面的內容，一方面是指員工的工作結果，一般表現為工作任務量、完成質量、工作效率、工作效益等以及為組織做出的其他貢獻[2]；二是指導致員工工作結果產生的一系列行為、表現及素質，表現為員工的潛能與績效之間存在的關系[3]。將工作結果作為績效進行考核評價時可操作性強，考核依據比較明確清晰，但僅僅將績效看作結果有可能導致因過分關注結果而忽略行為過程的控制，員工有可能會為了結果不擇手段，影響團隊合作，甚至會導致工作成果的不真實、不可靠。因此績效應當既包括工作的結果，又包括那些促使工作結果達成的關鍵行為。員工的績效應當體現為在一個考核周期內通過自己的知識積累、業務技能、工作方法等要素的投入，從而實現任務目標的這樣一個管理過程。
2.1.2 績效考核的含義
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價[1]，是采用合適的定性和定量的方法，對員工的工作結果和工作行為進行盡可能客觀的考查和審核，最終確立其工作績效的一個管理過程，是企業績效管理中的一個重要環節。
作為一種評估、衡量、改變員工工作行為及工作表現的方法，績效考核不僅能夠檢驗和管控員工的工作行為及表現，還可以促使員工提升工作效率，挖掘工作潛能，對員工自身、企業和社會都有益處[4]。
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2.2 績效考核相關理論
2.2.1 目標管理理論
目標管理理論最早是由美國著名管理學家彼得·德魯克在他的著作《管理的實踐》一書中提出的，他首次提出了“目標管理和自我控制”的主張[6]，認為企業的發展愿景和戰略目的必須轉化為具體的工作目標。如果一個企業沒有與總體目標方向一致、目的一致的分解目標對企業員工在各個生產環節、經營管理環節當中進行指引，那么當職工越多，規模越大的時候，企業內部的管理成本則會越大。概括來講，目標管理就是讓企業管理層和執行層一起共同參與任務目標的制定和分解，并通過在執行工作任務的過程中進行“自我管控”，盡力完成任務目標的企業管理制度。
目標管理要求組織管理者與員工親自參與目標的制定工作，把個人需求與組織目標有機結合起來，強調目標設定的過程既是“自下而上”的，又是“自上而下”的[7]。通常，在實施這種制度的情況時，管理者與被管理者的關系相對平等，他們在工作上相互支持，相互尊重。而且由于被管理者親自參與了目標的制定及分解過程，會對目標的達成主動承擔起相應的責任，不再是被動的接受來自上級的命令的工作模式，而會變得更加積極主動，并會進行自我矯正和自我管控，從而更加高效地實現工作目標。目標管理把組織的總體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標[8]。這些目標環環相扣，形成一個有機整體。只有每個人按時、按質、按量完成自己的分目標時，總目標才有望實現。這大大提高了組織各關節的協作能力。
在加油站這個組織中，站長、領班與加油員雖是上下級關系，但因經營時間為 24 小時，大家基本是長時間在一起、在一個空間共同工作和生活，所以上下級之間的關系較為平等。且加油站各項經營指標的完成靠每一位員工的努力，因此目標管理理論對本文研究具有理論指導意義。 ...........................

第三章 中石化蘭州公司加油員績效考核方案問題分析...................15
3.1 中石化蘭州公司加油站基本情況概述.................................15
3.1.1 中石化蘭州公司簡介..................................15
3.1.2 加油站運營管理情況介紹...................16
第四章 中石化蘭州公司加油員績效考核方案優化設計...................32
4.1 方案優化設計的目的及基本原則.................................32
4.1.1 優化目的..........................................32
4.1.2 優化原則.....................................32
第五章 中石化蘭州公司加油員績效考核方案實施的保障措施...... 52
5.1 對優化后的績效考核方案進行宣講和培訓...............................................52
5.2 規范中石化蘭州公司加油員績效考核方案實施流程...............................52

第五章 中石化蘭州公司加油員績效考核方案實施的保障措施

5.1 對優化后的績效考核方案進行宣講和培訓
在實施新的加油員績效考核方案之前，公司應將方案初稿下發至各加油站，成立由人事部、零售部工作人員組成的宣講培訓小組，對公司優化完善績效考核方案的初衷、目的、流程規范和前提條件等內容向加油站站長、領班和加油員準確傳達，并在加油站廣泛征求意見、建議，遇到員工不理解的地方要耐心講解，以得到員工的充分認可。宣講及培訓主要分為以下幾個方面：
一是針對站長層級。主要向站長闡明新績效考核方案對于提升加油站管理水平，實現公司發展目標的重要意義，引起站長對加油員績效考核的足夠重視，使其能夠配合公司監督執行好新的績效考核方案，保證績效考核方案執行不走樣。
二是針對領班層級。作為加油員的直接考核者，領班必須對新績效考核方案的每一項考核指標做到心中有數，明白考核什么，怎么考核，需要全面掌握了解考核方法、執行流程等。
三是針對加油員層級。作為被考核者，加油員必須要了解公司制定新績效考核方案的意圖，要清楚每一項考核指標的內涵，要清晰自己如何能夠完成績效任務，績效完成程度與薪酬是如何掛鉤的等等內容，簡單來說，就是要讓加油員清楚自己該如何做，做什么以及能夠得到什么樣的獎勵和懲罰。
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第六章 結論與展望

6.1 結論
綜上所述，本文在研究國內外有關績效考核相關理論和方法概念的基礎上，對中石化蘭州石油分公司加油員的績效考核方案進行了調研研究，分析出了績效考核方案存在的突出矛盾和問題，選擇適用的考核方法優化完成了新的加油員績效考核方案。在論文的整個框架思考、理論選用、方法選定等過程中，進一步掌握了有關績效考核及管理的有關理論知識，通過實際運用提升了對理論內涵的理解深度。本文研究結論主要有以下幾點：
①本文選取國有企業一線員工為研究對象，通過對加油員工作性質、市場環境、發展需求等基本情況的分析，以及原績效考核方案存在的問題的分析，通過問卷調查和訪談的方式，找出原績效考核方案中存在的缺陷和不足，從而確定了優化績效考核方案時的原則和具體內容。
②針對問題，對績效考核指標體系、考核主體及周期、考核結果運用等內容進行優化，使得對加油員的績效考核更加科學、全面。
③為保障有效實施新的績效考核方案，在宣傳培訓、流程規范、績效反饋及結果運用方面都給出了相應的保障措施，以確保新的績效考核方案得到有效實施。
本文希望通過上述研究運用，為國有企業，特別是石油銷售企業對員工的績效考核提供一定參考和借鑒。
參考文獻（略）