本文是一篇人力資源管理論文，筆者認為對于企業績效考核來說，尤其是對于甘肅 GT 集團這種涉足廣泛的大型國有企業，最重要的就是明確戰略目標和只有五年規劃，只有通過對戰略目標和五年規劃的層層分解，才能在每年的經營指標設計、重點工作安排上做到實處。而通過設計平衡計分卡，可以通過企業的發展合理選擇不同的考核指標，使得指標體系能最大程度的改進完善，進而通過考核促進企業生產經營。

1.緒論

1.1 研究的背景與意義
國企作為社會主義公有制的重要形式，在支撐、輻射和影響國民經濟方面發揮著突出的作用經濟。在落實產業政策、規范經濟秩序、促進結構調整、引導轉型升級、保障經濟安全、維護社會穩定性方面發揮著不可替代的作用。央企具有較高的產業集中度和產業聚集度，一般在行業中處于壟斷或主導地位，而地方國企幾乎完全處于激烈的市場競爭中競爭。一方面來說，地方國企必須以利潤為核心，體現純粹的企業性質；另一方面，在追求經濟利益最大化的同時，必須考慮到自身的政治責任、經濟責任和社會責任。
目前，對國企績效考核體系的研究主要涉及民企和一些政府公共部門，專門針對國企績效考核體系的研究較少企業。因此，絕大多數國企目前都是借鑒民企的經驗進行績效參考核工作。但是，首先國企的性質和經營目標不同于民企，其次，地方國企與央企在許多方面也存在不少差異，因此，不能單純的將民企或央企的經驗帶入到地方國企中。
地方國企與民企的區別在于，在參與市場經濟運行的過程中，地方國企主要受地方政府的干預和影響，地方國企由當地國資委直接考核其領導班子，政府的政策一項程度上影響和決定著地方國企的經營行為。
地方國企與央企的區別主要表現在以下幾個方面：一是規模，央企的資產規模普遍大于地方國企；二是資源，通常一個地區的獨特的資源及市場可以被當地地方國企獲得；三是影響力，通常一個地方的政府在政策指定上會受到當地地方國企的影響，同時，地方國企在促進地方經濟發展中發揮的作用也愈加重要。
過去，甘肅 GT 集團作為地方國企，由于板塊業務太多，對于子公司的控制較為隨意，對西湖雨不同行業、不同企業生命周期的企業沒有考慮到其特點，因而在績效考核結果的應用上很難對下屬子公司形成有效的激勵，面對績效考核體系存在的問題，甘肅GT 集團需要有一套更加有效的績效考核體系，一方面有效加強集團控制，使得各子公司的經營業績成果可以被更加科學的激勵，另一方面可以使集團各部門、各子公司更好的形成戰略協同，共同推動集團實現其戰略目標。
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1.2 研究方法
1.2.1 案例研究法
本文以甘肅 GT 集團為例，通過對甘肅 GT 集團在成為國有資本投資試點背景下績效考核現狀剖析，結合問卷調查和調研訪談，找出該企業當前績效考核工作中存在的問題，進而以平衡記分卡體系為基礎，對現有績效考核體系進行優化。基于對案例集團的調研與訪談，從一個微觀視角更深入的了解績效考核的具體操作過程。
1.2.2 比較分析法
在當前國企的績效考核中，許多企業具有成熟的理論基礎和實踐經驗，通過比較分析先進國有企業的績效考核工作及經驗，可以更好地做好本企業績效考核相關工作。
1.2.3 調研訪談法
通過對甘肅 GT 集團本部、集團所屬企業相關人員的問卷調查和訪談，對甘肅 GT集團當前的績效考核工作有更深入的了解，同時對該企業績效考核工作中存在的問題可以有更直觀的感悟，進而對存在的問題提出完善的改進方式。
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2 績效考核概述

2.1 績效考核特征
績效考核是在統計和管理的基礎上，根據被考核方的目標設定相應的考核指標，通過比較標準值科學、全面的評價企業實際經營成果。通常對企業來說，加強財務管理的有效手段就是建立企業績效考核體系。常用的績效考核方法有平衡計分卡、KPI 等。績效考核是績效考核過程中的一種常用手段，而績效考核本身也是一項復雜的工程。
績效標準設定、經營過程監管和績效獎懲兌現是國有企業績效考核的三個基本要素。通過科學使用企業財務指標和非財務指標,上面的三個基本要素可以用來分析和改善企業的組織形式活動、生產經營現狀,并預測企業未來的發展前景,從而更科學的指導企業經營活動。
不斷提高組織和個人的績效是績效考核的根本目的，從而落實整個企業的戰略規劃。因此，納入績效考核的范圍包括改進企業管理活動。通常來說，完善的的績效考核體系應具備以下特點:
有效提高工作績效。績效考核注重提高工作績效。因此,績效考核的主要目的不是為了區分員工的績效高低，或者找到獎勵和懲罰的依據,而是發現生產經營的過程中存在的問題,以便及時采取措施,正確督促員工,以提高員工的績效,促進組織目標的實現。
以企業戰略為導向，綜合子公司、部門及員工績效的過程。通過績效考核體系的合理應用應用，逐步細分企業的戰略目標，確保企業戰略有效的得到員工日常工作的支持。
提升員工的個人能力。通過科學的績效考核，可以及時發現員工工作中的不足之處，從而采取改進措施。同時，我們可以通過績效考核了解和挖掘員工的潛力，從而將現有企業人力資源的有效性最大化。
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2.2 企業績效考核方法
2.2.1 EVA 績效考核指標體系
EVA(經濟增加值),采用績效財務評價方法研究稅后經營凈利潤與投資之間的關系。EVA 于上世紀 80 年代提出。自 EVA 問世以來,這種績效考核體系已經被許多世界知名的公司所采用。美國管理之父彼得•德魯克將其評價為，“EVA 是創造財富的真正關鍵所在”。所以就目前來看,EVA 在績效評考核管理領域發展中發揮著相當具有重要的作用。
對于一般所說的會計利潤而言，經濟增加值績效考核指標體系做了很多改進。通過將公司占用權益資本的機會成本在傳統會計利潤的基礎上扣除，與外部借款只支付利息成本的觀點不同，EVA 評估系統進一步強調了股東的投入成本。所以在 EVA 評價體系中，那些只有為股東創造真是利潤的企業，才是可以被投資的企業。就是通常所說的企業利潤高于包括權益成本和債務成本在內的資本成本。
對于 EVA 來說,主要是對企業的相關財務報表進行了綜合分析。EVA 作為績效考核工具可以抑制企業盲目投資和過度擴張規模,可以提升企業成本費用利潤率、凈資產收益率等財務指標，保障企業的利潤，進而促進企業健康發展。
經濟增加值是一個綜合的指標。由企業內在價值作為驅動因素,最后應用 EVA 來進行考核。具體而言，EVA 體系主要包括幾個方面：考核體系、管理體系、激勵體系和概念體系，即所謂的 4M 體系。EVA 考核體系的目標:在關注公司利潤不斷增長的同時,也關注經濟附加值的,使企業在現階段擴張的同時,更關注未來的發展能力。 .......................

3 甘肅 GT 集團概述及績效考核現狀...........................11
3.1 甘肅 GT 集團概述...............................................11
3.1.1 甘肅 GT 集團簡介..................................11
3.1.2 甘肅 GT 集團經營情況.....................................12
4 甘肅 GT 集團績效考核體系優化...............................25
4.1 績效考核體系優化原則....................................25
4.1.1 績效考核應當考慮不同企業所處行業................................ 25
4.1.2 明確集團管理定位與考核領導部門........................25
5 保障措施................................................35
5.1 加強集團戰略管控，落實戰略保障........................................35
5.2 改革人才選拔模式，完善組織保障..............................................35

5 保障措施

5.1 加強集團戰略管控，落實戰略保障
戰略管理是制定明確的企業發展規劃，并將發展規劃落實的日常工作當中。要做好以平衡積分卡為手段的企業績效考核工作，就需要做好企業戰略管理與平衡計分卡指標的銜接工作，BSC 的優點是將企業發展戰略放置于企業日常管理的核心地位，績效考核指標以發展戰略為核心按四個維度進行分解，進而形成一個較為完整的績效考核體系。因此加強戰略管理，是做好 BSC 工作的基礎。甘肅 GT 集團將根據企業實際制定行之有效的“十四五”規劃，確保企業未來發展的正確方向。同時根據平衡計分卡的實際效果對企業戰略進行反饋，根據企業提供的信息對戰略進行適當的修正反饋，全面做好企業戰略管理與績效考核工作。
下一步，甘肅 GT 集團將根據全省國有資本布局結構調整的戰略方向和《省屬企業發展規劃綱要》總體要求，緊緊圍繞落實國家和省上戰略、放大國有資本功能、提升企業核心競爭力，根據集團戰略定位、主攻方向、業務結構、重點任務和保障措施，聚焦短板集中攻關，切實強化戰略規劃的剛性約束和有效落實，加強戰略分解、實施及評價，及時跟蹤內外部變化、檢討戰略執行的問題并提出管理建議。

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結論

首先，對于企業績效考核來說，尤其是對于甘肅 GT 集團這種涉足廣泛的大型國有企業，最重要的就是明確戰略目標和只有五年規劃，只有通過對戰略目標和五年規劃的層層分解，才能在每年的經營指標設計、重點工作安排上做到實處。而通過設計平衡計分卡，可以通過企業的發展合理選擇不同的考核指標，使得指標體系能最大程度的改進完善，進而通過考核促進企業生產經營。
其次，對于甘肅 GT 集團 BSC 指標來體系說，財務維度的指標非常重要，是一個企業本年生產經營成果最直觀的體現。客戶維度、內部業務流程為、學習與成長維度指標的引入，則讓企業在做好生產經營的同時，更加注重戰略發展、內部運營、科技投入、人才培訓等方面的工作，彌補了傳統財務指標的無法提現企業長期經營發展成果的問題，避免在企業在考核時過于重視結果而忽略過程。對于甘肅 GT 集團本身的考核工作來說，以被考核企業所處行業為基礎，以財務指標為主，通過對企業戰略和年度重點工作進行分解，加上日常經營中需要關注的風險點，進而得到相對客觀的平衡積分卡指標體系，這樣得出的指標體系在橫向和縱向上都具有合理且完整的評級指標，以幫助企業做好戰略實施和生產經營。尤其需要說明的是，在當前企業國外環境與對外合作不確定性越來越大的今天，在使用 BSC 指標體系過程中，通過對研發費用、科研項目、專利申請等指標的的動態調整，有利于國有企業進一步做好科研工作，這對企業加強長期競爭力和加強核心競爭力具有較強的促進意義。當然，重點指標是隨著企業發展過程不斷變化的，但其意義不變。
最后，平衡計分卡指標體系可以協調企業管理層與股東之間的利益關系，平衡計分卡指標體系通過指標的設計，使得企業管理層與股東的目標相統一，從而更好的促進國有企業的發展和國有資產的保值增值。
參考文獻（略）