本文是一篇運營管理論文，本文存在許多局限性，主要表現(xiàn)在管理理論的鉆研上，研究不夠深入，對其本質(zhì)認識不充分，分析過程缺乏詳盡計算有失偏頗。另外，雖然論文已經(jīng)完成，但是這些內(nèi)容只是理論層面的認識和分析，很多問題還未表現(xiàn)出來，具體效果還需要接受實際工作的檢驗。作者將根據(jù)實際效果對理論知識進行修正，進一步完善研究工作。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
隨著房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)已經(jīng)從早期的土地增值時代，衍生到過去二十年的產(chǎn)品增值時代[1]，再到現(xiàn)在運營增值時代。與以往相比，如今地產(chǎn)企業(yè)不再僅強調(diào)工程管理為地產(chǎn)開發(fā)的核心，越來越多的地產(chǎn)公司把管理重點轉(zhuǎn)移至如何搭建好運營管理體系，即針對各階段的問題和資源進行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的匯合，同時更好的為項目管理服務(wù)，從而保障高效運營管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)里。
近年來國內(nèi)經(jīng)濟不斷的增長，國內(nèi)房地產(chǎn)市場迎來了快速增長時期，國內(nèi)城鎮(zhèn)建設(shè)的增速促使城鎮(zhèn)人口保持增長，帶來住房需求的增長需求，國內(nèi)人口加快向京津冀、粵港澳、長三角、成渝等核心城市群流動，房地產(chǎn)市場份額同步向核心城市群集聚，讓這些區(qū)域擁有較強的住房需求支撐，市場表現(xiàn)將優(yōu)于其他。另一方面，我國十三五發(fā)展規(guī)劃實施以來，政府層面多次強調(diào)堅持“房住不炒”的政策，并提出大城市完善住房保障體系和增加租賃住房[2]，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對此則積極選擇進行轉(zhuǎn)型升級，這代表我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展正式由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，這也會刺激房地產(chǎn)市場的各個企業(yè)向高質(zhì)量的新趨勢邁進，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式，業(yè)務(wù)布局也會迎來相應(yīng)的調(diào)整和機遇，由此給市場孕育了新型的運營管理模式。隨著我國房地產(chǎn)公司開發(fā)過程的轉(zhuǎn)型是從總承包粗放式的管理向系統(tǒng)性的項目管理轉(zhuǎn)變，資源效率高效運用、不斷提升房屋質(zhì)量和致力于客戶關(guān)系維護等方面工作顯得更為重要。對于在未來十四五期間房地產(chǎn)將如何發(fā)展而言，運營管理水平的高低將會是最好的印證，一些企業(yè)運營管理體系完善，公司組織結(jié)構(gòu)合理，項目開發(fā)環(huán)節(jié)設(shè)置合理，而且差異化戰(zhàn)略和迎合市場策略來適應(yīng)市場要求，可以確保可持續(xù)性發(fā)展。而對于管理混亂、缺乏核心競爭力的地產(chǎn)公司，運營管理體系和計劃目標不能滿足實際需求注定將會退出市場。在我國房地產(chǎn)開發(fā)公司呈現(xiàn)出體系化、品牌化、專業(yè)化、服務(wù)化的發(fā)展趨勢下，當(dāng)前的房地產(chǎn)市場也由土地資源為基礎(chǔ)的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿咚狡髽I(yè)運營管理和產(chǎn)品質(zhì)量及客戶服務(wù)口碑為核心的競爭。

1.2 國內(nèi)外研究綜述
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
國外的部分研究人員對運營管理的初步研究結(jié)論是從計劃管理到項目管理的逐步發(fā)展過程中總結(jié)得出，即是否能進行高效運營管理將成為企業(yè)經(jīng)營成功的一大衡量標尺。Iansiti M, Levien R 等（2018）課題方向是組織結(jié)構(gòu)方面，得出結(jié)論組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)項目管理中的搭建成果是影響今后企業(yè)經(jīng)營活動中是否出現(xiàn)管理資源調(diào)配矛盾的關(guān)鍵因素[3]。Robert K ,Weiler.R 等（2018）是從結(jié)果論的方向進行倒推分析，企業(yè)管理問題的主要原因不僅僅是組織結(jié)構(gòu)方面的問題，也有流程設(shè)計不合理或缺失造成的因素[4]。比如流程節(jié)點錯誤、流程結(jié)果偏差及過程監(jiān)督不充分等，另外鑒于房地產(chǎn)產(chǎn)品特性受政策經(jīng)濟作用影響較大，不確定因素較多，所以必須建設(shè)流轉(zhuǎn)性、全方位高效的運營管理體系來進行內(nèi)部控制與和成果輸出。Amit R, Schoemaker J.H 等（2019）研究方向是對運營管理目標計劃進行分析，并結(jié)合了對各自經(jīng)營過程中的實踐操作經(jīng)驗歸納處計劃類別，為項目運營管理提供了可執(zhí)行性全景計劃[5]。Kent N.Gourdin，Kenneth W.Soyeh，Elaine M.Worzala 等（2019）的研究出發(fā)點是實踐環(huán)節(jié)，是從企業(yè)項目管理層面進行的。兩位學(xué)者認為要綜合完善企業(yè)運營管理的管理體系，首先是從項目運營管理層面進行優(yōu)化設(shè)計，當(dāng)然這對企業(yè)自身管理水平和從各個維度進行選配項目類別有一定篩選性難度[6]。Rea Zaimi（2020）鉆研的是一種客戶管理維度評價運營成果的方法，從組織架構(gòu)到最后客戶管理給予每個項目評分，在滿足企業(yè)經(jīng)營成果同時，贏得客戶滿意及促成品牌升級[7]。同時 Renigier Bi?ozor Ma?gorzata，?róbek Sabina，Walacik Marek，Janowski Artur等（2020）這種評價體系的根本是為了保障企業(yè)持續(xù)性健康發(fā)展，不僅客戶方面的反饋能保障項目運營管理過程的糾偏性，又達成了經(jīng)營指標的結(jié)果可鑒性[8]。總結(jié)而言，企業(yè)運營管理的水平在國外發(fā)展早于國內(nèi)，管理思想較為先進，對于經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各種管理難點，也從全方位全周期的角度提出了思路方案，包括組織層面、管理層面、技術(shù)層面等等，都為本論文的研究提供素材和借鑒，富有很強的意義。

第 2 章 核心概念及理論基礎(chǔ)

2.1 核心概念
2.1.1 運營管理
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為、指揮組織、協(xié)調(diào)計劃和控制等組織活動的總和稱為運營管理。實質(zhì)就是將企業(yè)日常的工作事務(wù)通過計劃組織、落實實施、共同管理監(jiān)督同公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)相結(jié)合的系統(tǒng)性的匯合總程[16]。運營管理是指在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過全鏈條跟蹤反饋等運營管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源的效率最大化。房地產(chǎn)項目運營管理（Project Operation Management，縮寫為 POM）則聚焦房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從項目投資、設(shè)計、開發(fā)和服務(wù) 4 條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展（包括項目論證、項目策劃）、規(guī)劃設(shè)計、項目建設(shè)（包括采購招投標、施工等）和銷售及服務(wù)等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細化的全方位運營管理。另外，在科學(xué)集分權(quán)下的管控模式與專業(yè)高效的各職能線的支撐和輔助下，整個項目運營管理的水平將不僅直接決定最終收益率，還將真正反映出一個企業(yè)的綜合管理水平。根據(jù)企業(yè)的管理需求，運營管理有三個發(fā)展階段，當(dāng)前更多的企業(yè)開始關(guān)注綜合運營管理。從最初的計劃管理體系，管理型運營體系（包括關(guān)鍵決策管理、流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理），到現(xiàn)在的專業(yè)型運營體系（包括計劃管理、運營績效管理、關(guān)鍵決策管理、流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理、投資決策管理、設(shè)計成本管理、客戶風(fēng)險管理）。

2.2 理論基礎(chǔ)
2.2.1 組織結(jié)構(gòu)理論
組織結(jié)構(gòu)理論是揭示組織機構(gòu)、職能和管理主體之間的規(guī)律和邏輯關(guān)系的體系，它是企業(yè)管理理論的核心內(nèi)容。組織機構(gòu)是組織運營的骨架，是組織承載能力的體現(xiàn)，戰(zhàn)略目標有多大，就要求組織承載能力有多大，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠落地的載體。合適的組織架構(gòu)可以通過合理的配置資源，確保業(yè)務(wù)流程高效運行，讓制度有效落地，結(jié)合外部因素評價矩陣分析[20]，最終支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。常見的組織結(jié)構(gòu)主要有：
（1）直線職能型組織
直線職能型組織適用于標準程度高、市場相同、產(chǎn)品生命周期長的企業(yè)，它的優(yōu)點是集中資源便于利用，避免重復(fù)降低成本，組織的穩(wěn)定性強。缺點是客戶導(dǎo)向意識差，職能部門之間信息傳遞效率較低，溝通成本高，領(lǐng)導(dǎo)的日常協(xié)調(diào)性事務(wù)增加，無暇思考公司戰(zhàn)略。
（2）事業(yè)部型組織
事業(yè)部型組織適用于產(chǎn)品豐富，類別多樣化，擁有獨立的目標市場，市場環(huán)境復(fù)雜多變的大型企業(yè)。優(yōu)點是每個事業(yè)部能夠獨自規(guī)劃未來，應(yīng)對市場變化能力強；實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，自主經(jīng)營、責(zé)任明確。缺點是事業(yè)部的獨立性，決定容易滋生本位主義，對地區(qū)公司管控能力要求高；一定程度上增加運營成本。
（3）矩陣型組織
矩陣型組織適用于以項目為主的研發(fā)型組織，它強調(diào)部門之間的橫向聯(lián)系，具備較大的機動性，可以充分利用專業(yè)人員，實現(xiàn)人力資源彈性共享。缺點是人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不容易明確，對管理者挑戰(zhàn)大。
第 3 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系現(xiàn)狀及優(yōu)化需求........................11
3.1 旭輝地產(chǎn)公司概況............................................11
3.1.1 基本情況........................................11
3.1.2 項目介紹..........................................11
第 4 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設(shè)計...........................................24
4.1 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設(shè)計的原則與思路..................................24
4.1.1 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設(shè)計的原則..............................24
4.1.2 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路.................................24
第 5 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化保障措施...................................48
5.1 搭建人才梯隊，打造創(chuàng)新產(chǎn)品................................48
5.2 強化持續(xù)學(xué)習(xí)，保障高效管理...........................................50
5.3 凝聚企業(yè)文化，構(gòu)筑核心價值........................................51

第 5 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化保障措施

5.1 搭建人才梯隊，打造創(chuàng)新產(chǎn)品
建立穩(wěn)定型高素質(zhì)的管理團隊，旭輝地產(chǎn)公司每年擬從全國知名高校招聘管培生，名為旭日生計劃，管培生的選拔標準從之前的區(qū)域高水平高校調(diào)整到全國一流高校，與重慶大學(xué)，上海交通大學(xué)，復(fù)旦大學(xué)等國內(nèi)知名建筑類院校簽署人才輸出合作協(xié)議。在此基礎(chǔ)上，旭輝地產(chǎn)公司在營造企業(yè)員工創(chuàng)新思維能力、建立創(chuàng)新機制、強化客戶維系創(chuàng)新等三個方面的實施戰(zhàn)略措施，將順利保障運營管理優(yōu)化設(shè)計。
（1）賦予旭輝地產(chǎn)公司員工創(chuàng)新激勵
積極引導(dǎo)員工參與內(nèi)部提拔，讓公司的員工都能具有與時俱進的創(chuàng)新服務(wù)的意識，并且能主動參與到公司的規(guī)劃運營管理體系實施的活動中。結(jié)合開展進行旭輝地產(chǎn)公司內(nèi)部培訓(xùn)師選聘，將創(chuàng)新思維引入實際的各個職能工作中，設(shè)立創(chuàng)新薪酬激勵制度[60]，如表 5-1 所示。 從個人能力和團隊協(xié)作的角度出發(fā)，持續(xù)增強在遇到問題時的解決能力，不斷引導(dǎo)旭輝地產(chǎn)公司員工的創(chuàng)新意識，通過對員工的創(chuàng)新思維進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，形成在旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系中使用新的思維、新的理念，以此來提升旭輝地產(chǎn)公司的新的運營體系能夠落地，提升公司的經(jīng)營管理能力和獲得更多的利益價值。

結(jié)論與展望
本文根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，總結(jié)分析了旭輝地產(chǎn)公司在運營管理中存在的具體問題，借鑒中海、龍湖地產(chǎn)項目運營管理的先進的經(jīng)驗，通過以旭輝地產(chǎn)公司優(yōu)化需求為研究，重點提出問題、分析問題、解決問題和持續(xù)改進，有望建立適合旭輝地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的運營管理體系，論文主要形成如下主要結(jié)論：
（1）大運營下的全周期管理是房地產(chǎn)開發(fā)必然的趨勢
面對各種各樣的管理挑戰(zhàn)，以中海、龍湖為代表的優(yōu)秀地產(chǎn)企業(yè)，長期以來提出經(jīng)營管理理念，并在逐步推進在實踐中的應(yīng)用，取得了非常好的效果，為旭輝地產(chǎn)公司發(fā)展提供了管理上的借鑒參考。運營管理作為房地產(chǎn)開發(fā)中最重要的模塊，構(gòu)建一套系統(tǒng)的大運營管理體系是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)高效運作是必然選擇。
（2）運營管理全周期過程管控凸顯重要
高效的運營管理體系必須在企業(yè)價值鏈的思想指導(dǎo)下，以專業(yè)化為基礎(chǔ)，以分級管理為主線，實現(xiàn)不同管理層次的作業(yè)計劃的應(yīng)用和管理，從而實現(xiàn)對運營管理過程反饋，同時需特別關(guān)注全過程管理的可控性。包括計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控與反饋、考核與評價，保證計劃目標的執(zhí)行率。
（3）運營管理體系的有效運行需要逐步推進、持續(xù)改進
旭輝地產(chǎn)公司在不斷發(fā)展過程中，內(nèi)外部市場環(huán)境也在不斷革新中，除企業(yè)應(yīng)不斷提升經(jīng)營水平同時外，更要贏取客戶滿意及認可。旭輝地產(chǎn)公司對項目運營管理體系的建立不是一次性的就能完成的，仍然要進行持續(xù)優(yōu)化，不斷完善。由于作者水平有限，本文存在許多局限性，主要表現(xiàn)在管理理論的鉆研上，研究不夠深入，對其本質(zhì)認識不充分，分析過程缺乏詳盡計算有失偏頗。另外，雖然論文已經(jīng)完成，但是這些內(nèi)容只是理論層面的認識和分析，很多問題還未表現(xiàn)出來，具體效果還需要接受實際工作的檢驗。作者將根據(jù)實際效果對理論知識進行修正，進一步完善研究工作。最后，希望本文的研究成果在投入實際工作后能取得較好的效果，這也算是實現(xiàn)寫作本論文的初衷，為旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系的提升做出了一些貢獻。
參考文獻（略）