本文是一篇戰略管理論文，論文制定了增長型戰略（SO）的戰略目標。充分發揮央企獨特優勢，利用公司核心能力和品牌優勢，通過兼并重組、管理創新、科技驅動、人才引進、信息化建設等方式整合優勢資源。全面打造國內一流、國際知名的核設施專業服務平臺，實現向核電中高端市場邁進的戰略目標。同時讓公司能夠實現價值增值，服務社會發展。根據公司戰略定位及業務現狀，將業務分為成熟業務、成長型業務和探索型業務。并對各業務發展目標及路徑進行詳細分析。

1   緒論

1.1  研究背景和意義
1.1.1研究背景
當前，我國經濟發展進入新常態，國有企業體制改革繼續深化，電力行業發展進入新階段，相應的國內核電發展也隨之進入新的戰略機遇期。核電技術取得突破性進展，關鍵設備和材料國產化率顯著提高，第三代和第四代核電技術快速發展，中國將從核電大國邁向核電強國，核電的安全性和經濟性被時代賦予了前所未有的至高要求。
核電站作為新一代清潔能源在國家經濟發展新常態和能源供給中具有不可替代的優勢。首先，在當今的能源爭奪戰中核能的充分利用有利于保障國家能源安全。能源的多樣化，是能源安全戰略的重要保證。我國的人均能源占有率比較低，而且分布不均勻。所以為保證我國能源可以長期穩定供應，核能一定是必不可少的能源供給。第二，核能有利于調整能源結構，改善環境和大氣質量。當前我國的一次能源主要還是以煤炭為主。多年以來，煤電發電量占總發電量的 80%以上。跟火電相比，核電不排放煙塵、二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳。而火電產生的碳氣是環境的最大殺手。用核電替代部分火電，不但可以減少煤炭的開采、運輸和燃燒總量，而且是電力工業減排污染的有效途徑，還是緩解地球溫室效應的重要措施。第三，有利于提高裝備制造業水平，促進科技進步。核電工業屬于高技術產業，其中核電設備設計與制造的技術含量高，產業關聯度高，質量把關要求嚴，涉及上下游幾十個行業的產業鏈。所以加快核電自主化建設有利于促進技術創新，推廣應用高新技術，以及提高我國制造業整體工藝、材料和加工水平將發揮重要作用。
Z 公司是某央企下屬的二級單位，是國內最大的核電、核工程設備檢維修服務專業化公司，是我國核電站核島檢修的主力軍。公司連續 30 多年為國內核電站提供專業服務，具備不同堆型、不同容量、多機組檢維修能力，擁有一只富有經驗、專業過硬的技術和技能人員隊伍。實現了從安裝、調試服務、工程改造到檢維修業務的無縫銜接。公司員工隊伍 5000 多人，擁有覆蓋中國大陸商用和在建核電站的十余家分公司，具備開展 8 臺核電機組重疊大修的專業能力。各項施工任務的安全、質量、進度全面受控，連續多年獲得集團內和業主方各類獎項。

1.2  研究思路和內容
核電是一個特殊的行業，由于核電的安全性是各個國家建設和運營核電過程中需要考慮的首要因素。國內核電發展幾十年來，一直秉承著保守決策的原則。所以核電站設備檢修作為核電運營中的重要一環，檢修市場一直被大型國有企業壟斷，市場模式更偏重于“計劃經濟”。雖然也都采取市場經濟的模式進行詢價和簽約，但是更多的是在一定范圍內進行詢價，而且有資格參與的單位基本都是大型國企。各家企業所承擔的檢修市場范圍也基本固定。很多大合同都是采取單一來源的議標形式，形成了核電檢修領域三分天下、互不干涉的“和諧”現象。核電業主方也都是央企，都按照上游集團要求的原有模式運行，沒有推動市場化改革的動力和意愿。但是隨著改革開放步伐越來越快，央企和國有企業的深化改革勢在必行。其中企業市場化運營、降本增效是改革的重點。同時，經過幾十年的摸索，核電低端檢修領域的模式和技術也趨于成熟。各家大型國企的人員流失比較嚴重，導致誰擁有經驗豐富的檢修人員誰就能承擔相應的低端檢修業務，這就給非大型國企單位進入核電低端檢修領域提供了基礎條件。
主要研究內容是以 Z 公司為研究對象。該企業作為央企某集團公司旗下唯一一家從事核電、核工程檢維修的專業化公司，公司的愿景是做國內一流的核電檢維修服務商，發展成為國際知名的核設施專業服務商。但是目前的檢修業務市場延續和開發遇到了比較大的困難，公司陷入核電站低端檢修市場無法自拔。隨著核電檢修市場門檻逐漸降低，低端檢修業務趨于市場化運作，競爭對手逐漸增多，甚至對部分民營企業開放低端檢修業務門檻。公司發展遇到了前所未有的危機，可持續發展遇到瓶頸。本文主要研究內容是在目前的市場環境下，公司根據實際情況分析自身存在的優缺點，找到公司目前存在的問題。并利用理論工具進行分析，發揮優勢資源實現戰略轉型，順利擺脫現階段遇到的瓶頸。

2   企業戰略管理和核電檢修業務相關研究綜述

2.1  企業戰略管理理論與方法
2.1.1  企業戰略管理理論的演變
戰略一詞最早是從軍事領域開始使用的。戰略就是戰爭全局的方略，后來逐漸被西方企業所使用。企業戰略管理理論起源于西方國家。巴納德（Chester Irving Barnard）于1938 年在《經理人員的職能》一書中第一次提出戰略管理。第一次論述了總經理作為一個企業的共同價值觀的締造者和管理者的首要職能[1]。企業戰略管理理論的發展大致可以分為三個階段。
第一階段是早期傳統戰略理論階段。20 世紀 60 年代初，美國著名管理學家錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）被公認為是戰略管理的第一位企業專家。他認為企業的組織機構設立與企業發展戰略關系非常密切。1962 年，錢德勒出版了《戰略與結構:美國工商企業成長的若干篇章》。他認為企業經營戰略應該適應市場環境，企業的經營戰略和組織機構必須隨著市場環境的變化而改變[2]。1972 年，安索夫（Igor Ansoff）在雜志上發表題為《戰略管理思想》的文章。提出戰略管理理論是以戰略管理的階段為代表的。1979 年他又寫了《戰略管理論》，通過分析企業組織的優勢和劣勢以及環境給企業帶來的機遇和威脅，即 SWOT 分析法，確定了企業如何制定戰略。經典的戰略管理理論為企業戰略的制定提供了一套基本的思路和程序。特別是運用 SWOT 分析方法，體現了組織內外部關系對組織形成的重要性[3]。
第二階段是競爭戰略理論階段。到了 20 世紀 80 年代，則進入了基于定位的戰略管理理論階段。邁克爾·波特（Michael  Porter）的競爭戰略和競爭優勢對戰略管理的理論和實踐產生了深遠的影響。形成了基于定位的戰略管理理論。并提出了五種競爭力模型。邁克爾·波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢。而影響競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力。二是企業在產業中的相對競爭地位，一個特定行業的競爭性質由五種力量決定：替代產品的威脅、現有競爭對手、潛在競爭對手、供應商的議價能力和購買者的議價能力。這五種力量的綜合功能隨著產業的變化而變化。不同行業或同一行業不同發展時期的利潤水平也都不相同。因此，如何通過對五種競爭力量的分析來確定合適的定位，成為企業取得良好業績的關鍵[4]。在此基礎上，波特提出了特定行業企業競爭的幾大戰略。分別為總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業獲得核心競爭力的三個基本優勢。
2.2 核電檢修業務相關研究綜述
2.2.1  國外核電檢修業務研究
陳俊暢、夏良樹[9]在研究國外核電站發展對我國核電影響中提出，法國在核電站的發展戰略上保持長期良性發展，在核電技術方面保持長期先進性。截至目前，法國擁有世界上最先進的核電技術，包括電站內各類設備的檢維修技術。其中比較典型的核電檢修技術領先的公司是法國阿海琺集團公司。作為全球核電行業的龍頭企業，是唯一具備向發電公司提供一體化解決方案的企業，其核電站維修有鮮明的規模性管理特點。業務范圍包括核燃料循環各個階段，從核反應堆的設計建造到核電的運維服務。阿海琺在公司戰略、業務結構和規模、產業鏈控制能力、技術研發、人才培養等方面均遠遠超過國內任何一家檢修承包商。其市場目標開始將中國視為重點，并已在中國核電檢修行業開展戰略性投資。在中國成立的公司立足浙江省海鹽縣秦山核電站，輻射全國，將逐步拓展到國內其它核電企業提供技術服務。
左浚茹[10]在對國外核電企業發展研究中提出，阿海琺的優勢能力突出表現在幾個方面，首先是技術創新能力，全球共有 22000 多名員工，在法國核電領域有 50%以上的業務，1000 多 位專家加入全球網絡的創新研發。其次是人力資源管理能力，阿海琺建立了以組織和個人的績效目標為基礎的薪酬體系。包括基本薪酬，工齡工資，以及多種津貼、福利。同時，還有獨特的分紅制度、集團儲蓄計劃和員工股權激勵計劃。阿海琺通過反應堆上下游產業鏈的全面布局，形成協同效應，利用整合業務模式服務客戶。特別是重組后不斷優化業務領域，跟中國核電的合作空間巨大，國內核電檢修領域也會受到較大影響。

3   Z 核電檢修公司外部環境分析 ................................. 13
3.1   宏觀環境分析............................................. 13
3.1.1   政治環境分析......................................... 13
3.1.2   經濟環境分析.............................................. 16
4   Z 核電檢修公司內部資源能力分析 ........................ 25
4.1   公司概況............................................ 25
4.2   公司現有資源分析......................................... 26
4.3   公司當前戰略目標和核心能力.............................. 30
5   Z 核電檢修公司發展戰略方案設計 ............................. 33
5.1   SWOT 組合矩陣分析........................................... 33
5.1.1   面臨的機遇........................................ 33
5.1.2   面臨的威脅............................... 33

6   Z 核電檢修公司發展戰略實施保障措施

6.1  資質取證保障
資質證件對企業的重要性不言而喻，特別是像核電站這樣的特殊企業，資質證件屬于國家《核安全法》及各類法規規章強制的要求。資質就是進入核電站中高端檢修業務市場的“敲門磚”。Z 公司能否順利轉型進入核電中高端檢修業務，重要的工作之一就是資質取證，核電站大多數中高端業務都有相關證件的門檻要求，包括公司類和個人類的取證需求。
首先是公司資質拓展方面。Z 公司作為國內最早進入核電檢修市場的企業，經過 30多年不間斷的核電、核工程檢維修專業服務，公司已成長為中國核電檢維修領域的領跑者。是中國領先的核電檢維修專業服務商。公司應該充分利用好幾十年積累下來的技術數據和檢修經驗，將這個優勢轉化為取得中高端業務資質的基礎材料，并做好資質取證的中長期規劃。根據市場需要確定資質證件清單，并細化工作計劃。同時，加大資金和管理投入，保證新的戰略實施能跨過第一道門檻。當前 Z 公司向中高端業務邁進有幾項重要資質需要盡快取得（詳見表 6.1）。統籌推進獲取民用核安全設備安裝許可證、特種設備安裝改造維修許可證、工程設計等其他專項資質證書。并獲取電力施工工程總承包、通用類專業承包資質。為公司業務拓展和轉型發展提供資質保障。通過自主申請、資質升級、聯合體、兼并收購等多種方式，推動獲取設計資質以及壓力容器、壓力管道類資質。就目前公司的現狀來看，公司檢測業務的發展現狀和規劃不夠完善，短期內應該將“輻射安全許可證”、“CNAS 實驗室認可證書”和“計量認證證書”等作為公司檢測資質的獲取目標。中長期應該重點關注電力施工工程總承包、通用類專業承包資質、承裝（修）電力設施許可證、輻射安全許可證、民用核安全設備安裝許可證、特種設備安裝改造維修許可證（壓力管道）、特種設備安裝改造維修許可證（起重機械）、計量認證（CMA）、實驗室認可證書、對外承包工程資格證書、保密資格認證等方面的許可認證的獲取和辦理，通過自主申請、資質升級、聯合體及兼并收購等各類方式逐步取得能夠滿足公司業務發展需要的各類資質。

 

結論

Z 公司是國內核電檢修領域低端檢修市場的龍頭企業，在全國核電站檢修市場實現全覆蓋，在歷次機組大修中保質保量完成任務，在優化工期中，獲得了各核電站業主方的高度認可。然而，公司當前業務性質更接近勞動密集型，隨著核電檢修低端市場門檻逐漸降低，核電檢修業務競爭逐漸市場化，競爭越來越激烈，合同利潤逐漸降低。不利于專業化核心能力建設和公司品牌形象。公司作為央企下屬的二級單位，各項央企要求的固定支出又難以避免，龐大的核安全相關的體系維護等管理成本居高不下，導致人工成本過高，影響公司經營質量和效益的提升。因此，Z 公司后續想快速發展和增加利潤就必須制定適應當前市場環境的發展戰略。
論文根據核電行業的外部環境、行業環境、內部環境及公司優劣勢進行分析，目前檢修市場的中高端業務利潤高、競爭小，但是門檻也相對較高。Z 公司是檢修市場的老牌企業，有長期的基礎技術數據積累，有著獨特的央企品牌優勢。同時，中高端業務都是核電站檢修領域中比較核心的技術和設備，對核電站運行中的核安全影響較大。一般情況下不會讓民企和上游的廠家跨入這個門檻。在此基礎上確定公司檢修戰略，即公司將技術優勢和品牌優勢順利轉化為進入中高端設備檢修的業務能力，跨過中高端業務的門檻，便可順利轉型。
根據 SWOT 分析，論文制定了增長型戰略（SO）的戰略目標。充分發揮央企獨特優勢，利用公司核心能力和品牌優勢，通過兼并重組、管理創新、科技驅動、人才引進、信息化建設等方式整合優勢資源。全面打造國內一流、國際知名的核設施專業服務平臺，實現向核電中高端市場邁進的戰略目標。同時讓公司能夠實現價值增值，服務社會發展。根據公司戰略定位及業務現狀，將業務分為成熟業務、成長型業務和探索型業務。并對各業務發展目標及路徑進行詳細分析。
參考文獻（略）