本文是一篇財會管理論文，本文以海爾集團為研究案例，筆者認為認為海爾集團財務共享服務風險防范應重點關注以下幾個方面：其一，重視財務組織結構對企業戰略發展的重要支持作用。設計并實施合理的優化方案，可以加強海爾內部聯系，各部門之間緊緊相依。在發展戰略的基礎上對目前的組織結構實行優化調整，使其可以與企業的發展需求匹配度更強，也可以加強各業務部門之間的協同性。

1 引言

1.1 研究背景
現代企業在對經營管理進行創新的主要方向已經集中于數據資源共享，尤其是在如今計算機網絡技術的快速發展以及大數據技術的廣泛應用下。財務共享服務就是基于企業財務數據資源共享發展而來的新方式，它的目標就是盡力降低企業運營成本、提高產品和服務的質量、提高工作效率、更好的為客戶服務、重新設計和規范財務工作，在資源整合管理方面展現出很大的優勢。
在很多歐美國家的大型企業中，財務共享服務這種模式已經作為新興的管理模型被廣泛使用，而且它實現的效益已獲得認可。經濟全球化的特點在當前社會來說是一種愈加強烈的趨勢，因此，跨國企業的數量隨著這一浪潮也越來越多，跨國和跨地區的經營管理產生了難題，由此而出現了一個十分重要且急待解決的管理課題——高效的財務管理和資本運營。財務共享服務在我國企業的應用是要晚于歐美企業的，我國的財務共享服務當前僅僅是處于起步的發展階段。盡管有部分大型企業也嘗試搭建了財務共享中心，但是在運行這種模式的過程中，由于經驗的不足這些試點企業都在不同程度上遇到了一些難題。解決財務共享服務在我國企業運行中存在的問題以及推廣這種模式在我國的應用范圍的關鍵就是解決引用后的“水土不服”，以適應我國的具體狀況。
世界上首次使用財務共享服務的公司被認為是福特，在上世紀八十年代嘗試引入財務共享服務。其他大型企業如道爾等也在之后十年左右相繼開始設立財務共享服務。世界 500 強企業，以巴斯夫、諾華公司等為例，目前均在亞太區設立了財務共享中心。到了二十一世紀初期，我國也有企業開始向財務共享服務轉型，組建了共享中心，如長虹集團、海爾集團、中興通訊等。埃森哲公司公布的一項調查結果顯示,向“財務共享服務”轉型的優點突出，有三十余家跨國公司因此降低了運作成本，約為 30%。企業設立財務共享服務后，不僅僅是財務工作的內容、服務方式方面有了改變，在財務工具的運用方面也產生了很大的不同，甚至在企業中財務所處的位置也與之前有所變化。作為一種高效管理工具，財務共享服務被更多的企業看好，對未來企業的運營發展有不小的幫助。

1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
財務共享服務以信息技術為驅動，以大數據為基礎，它對于現代財務改革來說是一把高效利器，一出世便得到了很多企業的青睞，越來越多的企業也開始投入使用這種模式。在我國家電行業中，海爾集團作為可以說是最為出色的代表，在 2007 年率先開始進行財務改革。海爾集團依托著互聯網技術的快速進步，結合了傳統的會計模式和先進的互聯網信息技術，首次以“云+端”概念構建財務共享中心，這種先進的服務模式突破了時間和空間壁壘。雖然，當前的財務共享服務對傳統財務管理模式中存在的缺陷進行了一系列優化補充，如加強了風險應對能力、提升了風險管控水平、極大強化了財務管理的效率與效果，但是在傳統模式邁入共享模式這一進程中，企業將不可避免地面臨一系列風險。企業嘗試新型財務共享管理模式的必要性在信息吋代的迅速發展下具有較強的普遍性。與此同時，風險也無處不在。這些風險通常情況下在實施財務共享服務的整個周期都有可能會出現，而且風險具有客觀性和主觀性并存、范圍涉及較為廣泛，影響因素復雜等特點，相應的這些風險的可控性也并不低。本文對海爾集團財務共享服務風險管理問題展開探討分析，識別分析其現有風險，嘗試給出與企業當前發展階段相符，具有可操作性的風險防范措施，期望使海爾財務共享服務得到更進一步的優化，其他集團企業也可以從海爾集團學習到相應的經驗和啟示，期望我國財務共享服務能得到更好的發展。通過對海爾集團財務共享服務的基本特征進行深層的分析，識別出其目前階段隱藏的一些風險因素，并通過探討海爾集團風險管理體系建設，在理論層面上對其他企業嘗試財務共享服務時的風險防范措施提供了依據，一方面要注重利用流程再造理論提高效率降低成本，另一方面也要持續關注財務共享服務過程中的風險管控，保證其能給企業帶來更好的服務。對企業財務共享進程中的風險進行有力地控制是確保其發揮最大作用的基礎。企業的發展作為我國經濟發展的重要風向標，尤其是在引入全球財務共享服務的企業中，海爾集團也是最早的一批，研究作為“開路者”的海爾集團的風險管理體系，會給其他企業集團的決策者和學者、研究者帶來對這一新模式更深層次的認識，并有助于其進行財務改革，盡快向財務共享服務轉型。

2 相關概念與理論基礎

2.1 相關概念
2.1.1 財務共享服務
全球化經濟的發展和蔓延勢態導致現階段許多企業采用的傳統財務管理模式阻礙了企業前進的步伐，所以越來越多的企業開始尋求創新和探索，希望以一種全新的模式來解決愈加復雜的經濟環境帶來的各種問題。財務共享服務便順勢而生，在發展中獲得了大多數企業的接受和認可。20 世紀 80 年代，眾所周知這是美國的一個重要轉折期，其經濟和社會發展均有很大變化，經濟發展開始好轉，全球化趨勢也愈加明顯。美國的一些大型跨國公司由于經濟環境發生的這些變化，企業戰略目標也相應調整，內部財務管理目標不明確，管理無序，各種問題層出不窮。為了應對當下經濟環境和業務活動的變化，各個大型企業嘗試創造一種新模式。美國福特公司在逐漸成熟的信息技術的支持下成為探索財務共享服務的“第一人”。財務共享服務的核心是系統，操作系統與數據系統實現對接后，數據資源在分支機構和集團總部實現共享，總部對分子公司實現統一化、標準化的財務管理。對于大型跨國集團而言，傳統財務管理模式現階段弊端明顯，信息化、標準化程度更高的財務共享模式與企業發展適配性更強。
從 20 世紀 80 年代萌芽，財務共享服務歷經三十余年的發展與完善。對于財務共享服務的概念國內外認知大致統一，均認為財務共享服務是以信息技術為依托，把各業務部門業務活動中分散的、大量重復、具有統一標準且流程固定的會計核算轉移到一個獨立的新業務單元中，經過流程再造，使其以更加標準化的形式集中進行核算，以此實現降本增效、創造更高的價值，最終使集團整體財務管理水平得以提升的一種新時代的作業管理方法。

2.2 理論基礎
2.2.1 財務共享服務理論基礎
（1）業務流程再造理論（BPR）
BPR 理論是邁克爾·哈默在上世紀 90 年代提出的一種新的管理思想，在被認可、被懷疑后又不斷的進步完善，最終又被管理者們重視起來。特別是財務共享服務的興起后，企業集團對 BRP 理論的應用更廣泛，一些學者開始重新看待財務流程的地位，盡管把它視為輔助性流程，但是研究其再造的價值同樣重要，其中一個關鍵原因是早期輔助性業務流程雖然被管理者們所忽視，但由于本身存在更多被改善的可能性，人們嘗試用 BRP 理論分析共享服務流程再造的原理。
財務共享服務的運營有一套標準化的流程，這也對財務人員有了更高的要求，比如更精細化的分工，要對財務管理流程做更細致的切分，把細化的流程有針對性的交給相關人員。業務流程再造核心是以信息化為基礎，重新切分企業的管理程序，最終想要達成的目標便是“一降兩提”，“一降”降的是生產成本，“兩提”提的是服務的質量和企業的反應速度。它的本質不是要求企業管理的每一個環節都能實現最佳效益，而是要通過復雜業務再分解來實現企業整體最佳。
（2）信息不對稱理論
美國經濟學家約瑟夫等人在七十年代共同提出的該理論，其核心觀點是說市場各參與方對于經濟活動有關的信息掌握程度不一致，對同一事項可能產生不同的理解，因此掌握信息更全面的一方便占據更有利的地位，相應地，信息掌握處于劣勢地一方在市場交易中會處于不利地位。一般來說，信息屬于一種價值很高的資源，可以帶來利處。信息不對稱可能存在于經濟活動的每一個環節中，參與各方中，哪一方掌握信息更全面就會處于更加主動的地位。
信息不對稱理論應從以下四個方面進行闡述：第一，信息不對稱會帶來經濟事件內容的不對稱以及時間的不對稱；第二，信息是否具有可靠性有待考慮；由于某些主觀和客觀原因的并存，信息失真的可能性也要考慮；第三，信息的及時性由于信息本身存在的動態性和傳遞的延遲性而無法得到保證；第四，信息的時效性是很重要的一個特征，從信息產生，傳遞，收集然后整合公布這整個流程中，時間差越短越有利。因此，信息技術的先進性會影響信息傳遞的及時性，進而影響信息的時效性，最終影響決策者進行決策的正確性。
3 海爾集團財務共享服務實施情況.....................................18
3.1 海爾集團概況................................................... 18
3.2 海爾集團全球財務共享服務實施背景............................... 19
3.3 海爾集團財務共享服務業務流程介紹...................................... 21
4 海爾集團財務共享服務風險識別..................................30
4.1 風險識別方法的選擇....................................... 30
4.2 海爾集團財務共享服務風險環節.......................... 30
5 海爾集團財務共享服務風險防范措施.......................39
5.1 科學規劃業務流程.................................... 39
5.1.1 控制流程節點..........................................39
5.1.2 建立風險預警體系.......................................40

5 海爾集團財務共享服務風險防范措施

5.1 科學規劃業務流程
財務共享服務內部的業務劃分是以職能為標準，并非以國家為標準。這也就意味著，負責固定資產的部門，所負責的是納入財務共享服務的所有分支機構的固定資產業務，不以國家為界限。負責其他板塊的部門也是同樣的劃分方式，職能范圍不局限于本國、本部的業務活動，覆蓋各個國家、各個分支機構。不同國家、不同地區的會計信息因此有了統一的標準，便于對比分析財務數據，有利于對效率較低的地區進行業務處理優化改進，同樣也便于學習、推廣其他地區先進的方法。
5.1.1 控制流程節點
首先，應為業務流程設置風險控制重點，并應實時建立和更新海爾集團財務共享服務的風險控制系統。風險管控者應主動接觸業務前端，對業務從前端到共享中心的后續會計處理的全過程有詳細的了解，分析并建立整個業務風險管理的重點流程，流程中頻繁出現返單情況的環節要重點關注。
進一步加強內控管理，擴大其范圍，增加關鍵點設置，盡力避免因填制錯誤而影響財務流程運行等問題發生，尤其對環節繁瑣復雜的流程點要加強對關鍵點的把控，最大程度地規避失控的可能性，也能消除一部分重復步驟。同時也不能忽視基礎性業務的關鍵點控制，以報銷業務為例，要保證人員在和共享中心對接時相關信息的安全性和完整性。對于業務流程關鍵點，必須加強風險管控，使得現有或可能存在的風險得到及時解決，提高處理業務的速度和效率，使員工不再背負巨大壓力，一定程度上規避流程再造風險。 5.1.2 建立風險預警體系
構建風險預警體系，把風險控制點納入統一的業務流程與交易規則中，并進一步嵌入至信息系統，通過一系列共享質量管理，如科目分析、信息反饋、風險預警、系統流程穿刺等措施，對戰略、財務、經營等方面的風險進行有效防范，使得企業內部各類風險均可以得到有效管控；從事前防范、事中自查、事后控制三方面，對共享成員進行定期合規測評，鼓勵全員參與內部控制活動，建立全面內控，預防各類風險。從三個階段具體實施，首先在準備階段設置一套標準化的流程體系，培養合規性內部文化機制；其次在實施過程中加強自我審核，保證日常內控流程嚴格把控；把握主動性，建立并優化風險預警體系，完善業務端以避免事后風險發生給企業帶來損失。

6 結論與展望

6.1 研究結論
本文以海爾集團為研究案例，從海爾財務共享服務建立、運行、升級完善等整個流程進行詳細的梳理，全面分析了海爾財務共享服務潛在的風險因素，最后根據分析結果提出了一些預防建議。在我國企業中，海爾是較早一批嘗試財務共享服務模式的大型企業，當然，事實證明海爾財務共享服務是有效的、成功的。從最初的建立開始，到財務組織結構改革、業務流程再造、信息系統升級完善，這些過程均體現了海爾為做好財務共享模式所付出的努力。但是由于實際情況永遠是變化的，隨著環境的改變，財務共享服務也會屢屢遭遇一些問題，如業務流程可能與實際工作有所偏離，信息系統的穩定性、兼容性存在風險，以及績效管理未考慮團隊協作等。要在實踐中不斷發現問題，然后不斷改進，比如加強智能化技術的應用，推動自動化作業系統的建設，建立科學的業務流程、升級強化信息系統以及培養財務人員的相關意識等，如此才可打造具有海爾特色的財務共享服務，為提高企業競爭力發揮作用。
通過上述的分析，認為海爾集團財務共享服務風險防范應重點關注以下幾個方面：其一，重視財務組織結構對企業戰略發展的重要支持作用。設計并實施合理的優化方案，可以加強海爾內部聯系，各部門之間緊緊相依。在發展戰略的基礎上對目前的組織結構實行優化調整，使其可以與企業的發展需求匹配度更強，也可以加強各業務部門之間的協同性。同時要完善風險預警體系，控制關鍵流程節點，持續優化業務流程，提升財務中臺關鍵能力，使業務流程與財務共享服務發展匹配度更高。其二，強化財務信息系統。要保證財務信息系統能夠完全發揮作用，就必須把新技術新手段不斷地應用到信息系統優化中去，才能比較妥善的處理信息系統缺陷所引起的風險。平臺內的各信息系統要提高其協作性的要求，才能提供高質量的財務共享服務。其三，合理優化人員的考核管理。建立有效合理的績效考核制度，以達到激勵員工的目的，設置科學合理的輪崗制度，有助于企業員工對財務工作流程有更全面、更深刻的認識，盡力避免人員流失，使財務共享服務可以更穩定地運營。與此同時，要重視調動財務人員積極參與優化過程。加大宣傳力度，使財務人員對財務共享服務有更深層次的認識，清楚的了解共享服務的優勢和劣勢，以及未來財務管理改革的必然性，在此基礎上積極主動地參與到優化實踐活動中，能夠讓優化后的流程更易于為實際問題服務，對于解決現實問題有更大的戰略意義。
參考文獻（略）