本文是一篇戰略管理論文，通過本文研究，當前線下百貨業公司必須回歸線下百貨商業的本質，提升服務質量、充分發揮優質服務對促進銷售量的增長、利潤的增長的服務價值。 
第一章  緒論
第一節  選題背景與意義
一、選題背景
近年來，國內整體經濟增長形式有所放緩，但是，由于我國百貨業的發展基礎薄弱，行業的整體發展主要是在上世紀 90 年代后期至本世紀初期呈現發展速度較快。不過，自從電子商務逐漸成為人們的購物方式以來，線下百貨業的競爭也在不斷加大，消費者可以選擇的購物渠道更多，消費需求呈現差異化化、多樣化，購物中心的擴張發展、電子商務的沖擊以及百貨行業同質化競爭加劇，線下百貨公司的銷售業績受到了極大的沖擊，加上 2020 年“新冠”疫情的席卷，加劇了消費者消費方式和渠道的改變速度，在此多重因素影響下，傳統百貨公司的面前是前所未有的沖擊與挑戰，未來一段時期將是傳統百貨商場將進入業態結構調整、運營模式轉變、產品升級換代、服務升級等發展戰略的調整和選擇階段，線下百貨公司只有與時俱進，順應市場變化，才能在激烈的市場競爭環境中健康可持續發展。 第二節  國內外研究現狀
一、國外研究現狀
（一）  國外對發展戰略的研究現狀
20 世紀 30 年代，通常被認為是戰略管理思想的第一個階段，阿爾弗雷德·D。ndler 作為這一階段戰略管理的主要代表，相對完整的系統地分析了環境、戰略和組織結構三者之間關聯性。研究認為，企業發展戰略應適應環境的變化，以市場需求為導向，而企業的組織架構應該與企業發展戰略需要相適應；安德魯斯(Andrews)從企業發展戰略的角度將戰略的主要內容分為兩個層面，即：發展戰略的制定和發展戰略的執行實施，并將發展戰略分為企業的發展機會、自身現狀、領導者的價值觀與抱負以及企業社會責任五個組成部分。主張企業應該對資源進行更優化的配置發展資源優勢，形成獨具特色的發展能力，從而獲得競爭優勢力量。安索夫提出了企業戰略的概念和流程，并設計了一個以企業發展戰略為目標的系統性發展戰略管理模式。20 世紀 70 年代，在企業環境動蕩的背景下，安索夫提出將長期目標的管理作為企業的戰略重點，有效地將戰略管理推到了歷史發展的最前沿。
進入 20 世紀 80 年代，作為戰略管理研究發展的第二階段，經過企業發展戰略思想及理論第一階段的實踐、研究與發展，以及戰略管理理論在企業管理實踐中的應用與總結之后，企業發展戰略理論逐步轉向對企業競爭戰略方面的研究，在這一時期，結合企業競爭日益激烈的經營環境，西方學術界把企業競爭戰略理論的研究放在最前沿，對企業競爭戰略的發展的到了有效的推動。而在競爭戰略理論研究的眾多理論中，邁克爾·波特的競爭戰略管理理論被作為競爭戰略的代表性戰略，提出了競爭戰略的“競爭戰略五力分析模型”，標志著戰略管理研究進入到了成熟的階段。對此，20 世紀 80 年代通常被認為是競爭戰略研究階段，同時也是在這一時期，戰略管理思想進入中國。
第二章  百貨公司概念界定及研究理論與工具
第一節  百貨公司概念界定
百貨公司是指百貨商場、商業綜合體、生活超市、專營店、連鎖商業體等零售企業的統稱。商品種類繁多，與居民的衣、食、住、娛等生活需求息息相關，其規模較大，一般地處商業核心圈、或者是商業綜合體內，能夠滿足大多數或者特定消費群體的消費需求。如今，由于經濟的繁榮、文化的進步、科技的發展，線下實體百貨業的功能不再是賣、賣、賣了，還承擔著品牌展示、文化引領、娛樂休閑等多樣化功能。
由于受各個國家的文化形態、人口規模、經濟發展程度等各個國家的國情的不同，不同的國家對線下百貨公司的界定也存在差異。有的國家國土面積、城市規模較大，對百貨公司的規模要求也就較高高，有的國家城市國模較小，規模也較小，對百貨公司的規模要求也就較低，這就使各個國家對百貨公司的界定在經營面積、銷售額、產品結構等方面的衡量指標存在差異。以美國和日本為例，美國則從銷售額的大小來界定是否屬于百貨公司，一般以年銷售額 500 萬美元作為界定的標準；日本則是以營業面積作為依據，將營業面積達到 16000 平方米作為界定是否屬于百貨公司的基本要求。從商品組合與結構方面，美國將服裝和紡織品的消費額占總銷售額 20%以上的界定為百貨公司，日本則將從業人員 50 人以上，衣服、餐飲鎖占比重在 20%的界定為百貨公司。
而我國對百貨公司的界定，從宏觀上看，則是從是否統一管理、是否在同一建筑物內、是否按品類進行布局、是否能夠滿足消費需求的多樣化作為百貨公司的界定。從微觀上看，界定是否屬于百貨公司，則包含以下因素：所處的地理位置具有商業中心的特點，消費群體是追求品味或時尚的，商業面積已超過 6000平方米，產品類別、綜合品類較強，一需般包括服飾、化妝品、家居用品、電器、娛樂、餐飲、服務設施、并強調消費者的服務質量。
第二節  研究理論基礎
一、成本領先戰略理論
全面成本領先戰略(Overall Cost Leadership)也叫做低成本戰略。即企業通過有效的方式降低成本，使企業的運營成本低于競爭對手，甚至達到行業內最低的運營成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略是其理論核心思想。由于企業獲取成本優勢的方法不同，成本領先戰略由分為多種不同的類型子戰略：優化產品成本領先戰略、改進技術降低成本領先戰略、通過提高生產技術節約原材料成本領先戰略、降低人工成本領先戰略等子戰略。
二、差異化戰略理論 差異化戰略（Differentiation）又稱為特色優勢戰略，其理論核心是企業的商品、服務等與競爭對象的商品和服務形成差異，從而形成企業自身的競爭獨特性的戰略形式。差異化戰略理論的核心是通過挖掘消費者價值需求，實施與競爭對手不同的品牌、服務等戰略去實現消費者的價值需求，通俗老說即是競爭對手沒有的，自身要具備，競爭對手具備的，自身要優質。企業要突出自己產品、服務與競爭對手之間的不同，主要通過四種基本方式實現差異化，即：產品特性差異化戰略，包括產品特征差異化、批評指正差異化、商品形象差異化等；服務差異化戰略，主要包括購物場景體驗、服務意愿與服務質量等；工作人員差異化戰略，包括該素質的員工團隊等；品牌形象差異化戰略。
第三章  W 百貨公司內部環境分析 ..................................... 24
第一節  W 百貨公司介紹 ........................................ 24
一、W 百貨公司簡介 ........................................ 24
二、W 百貨公司發展歷程 .................................... 25
第四章  W 百貨公司外部環境分析 ..................................... 37
第一節  宏觀環境分析 ......................................... 37
一、政策環境分析 ......................................... 37
二、經濟環境分析 ......................................... 39 
第五章  W 百貨公司 SWOT 分析 ........................................ 53
第一節  W 百貨公司的發展優勢 .................................. 53
一、俱佳的地理位置優勢 ................................... 53
二、優良的品牌形象優勢 ................................... 53 
第六章  W 百貨公司發展戰略制定
第一節  W 百貨公司發展戰略選擇及概述
一、W 百貨公司發展戰略選擇
結合上文對 W 百貨公司內、外部及 SWOT 戰略組合分析，W 百貨公司發展戰略選擇應結合 SWOT 分析的四個戰略組合進行綜合考慮，提出 W 百貨公司應采取“穩健性+增長性”的發展戰略的戰略選擇，同時，通過“資源優化配置戰略+差異化戰略”的戰略要素支撐發展戰略的落地實施。 第七章  結論與展望
第一節  研究結論
本文主要通過對發展戰略及國內百貨業發展戰略的研究現狀的理解，以及目前國內線下百貨店面臨電子商務的沖擊、數字化的建設的挑戰，以 W 百貨公司為研究對象，以問題為導向，從 W 百貨公司存在的問題出發，分析 W 百貨公司的內外部環境、優勢、劣勢、機會與挑戰，為 W 百貨公司制定發展戰略出謀劃策，提出 W 百貨公司應采取“穩健性+增長性”的發展戰略的戰略選擇，同時，通過“資源優化配置戰略要素+差異化戰略要素”支撐發展戰略的落地實施。
通過對 W 百貨公司發展戰略的分析研究，為線下百貨業公司制定發展戰略提供理論依據、案例研究、借鑒和指導。
通過本文研究，當前線下百貨業公司必須回歸線下百貨商業的本質，提升服務質量、充分發揮優質服務對促進銷售量的增長、利潤的增長的服務價值。
線下百貨公司必須有效整合內部資源，使資源價值最大化，降低管理成本，提高應對市場的反應能力、市場敏感度和市場嗅覺。
百貨公司發展戰略的制定，應結合自身現狀、政策指引、市場變化、消費群體、消費者需求與習慣、行業發展趨勢、技術發展等因素，才能制定出適用的發展戰略，只有制定適合自身發展的戰略，可行有效的保障措施，才能使發展戰略真正為業務服務，才能為公司的發展提供指導性、統領性的價值。
參考文獻（略）