本文是一篇企業管理論文，文章運用文獻研究法、案例分析法和比較分析法等多種方法，通過對 S 交通設施生產企業所處的宏觀環境以及企業的戰略資源、能力等因素進行更為深入的分析，利用 EFE 矩陣和 IFE 矩陣分析方法，從成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三個層面，分析比較了 S 交通設施生產企業競爭戰略的選擇方向，提出了 S 交通設施生產企業應采取具體管理戰略與實施方向。
第一章  緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
當前，隨著我國城市化進程的加快和汽車行業的飛速發展，城市人口持續增加，城市機動車保有量迅速增長，從而引發一系列城市交通問題。與此同時，隨著大數據、云計算等技術的發展，越來越多的國家和地區將大數據和云計算應用到城市交通管理當中，催生出智慧交通系統。
智慧交通系統是解決當前城市交通問題的主要著手點，能夠有效預測城市交通發展方向，并根據城市交通堵點，有針對性的提出解決方案。而在城市交通問題當中，車流量是影響城市交通堵點的重要信息，如何快速精準的對車流量進行預測，是智智慧交通系統研究的重點。而隨著互聯網技術的發展，交通視頻監控能夠有效的對交通信息進行采集，從而催生出一種新技術，并能夠在智慧交通系統當中發揮較大的作用。通過車流量精準預測，能夠有效的對城市交通問題提出有針對性的對策，因此城市交通設施的需求也發生了根本性的變革。
從智能交通發展軌跡來看，目前在大數據、云計算和 5G 技術的驅動下，國內有越來越多的企業投入到智慧交通產品的研發和生產當中，而目前的產品主要集中在GRS 系統、RS、高速公路收費系統和道路監控系統等方面。其中，監控類產品是各企業在生產當中的重要著手點。目前，全國有 500 多家企業投入了監控類產品的研發和生產當中，引發了智慧交通行業的競爭加劇。
近幾年，隨著我國國內交通生產設施企業的發展以及智慧交通行業的不斷推進，生產交通設施產品的企業之間的競爭逐漸加劇，并催生了較大的并購案例，尤其是海康威視的加入，進一步加大了行業之間的競爭。隨著海康威視對德威收購的完成，智能交通行業面臨著洗牌的現狀，催生智能交通設施生產企業必須立足行業發展實際，加大研發力度，并找準市場目標，迅速拓展市場，如此才能夠在激烈的競爭行業當中生存下去。
1.2 國內外研究現狀
1.2.1  國外研究現狀
從國外關于企業競爭戰略和交通設施生產企業戰略研究文獻來看，在企業戰略宏觀研究方面，國外關于企業戰略以及企業競爭戰略的研究開始的較早，且已形成完善的研究體系。目前來看，主要涉及企業競爭戰略理論研究、企業競爭戰略實踐研究以及具體的智慧交通發展與企業戰略結合研究等方面。
研究初期，大部分學者主要針對企業競爭戰略的內涵、主要內容以及意義開展研究。Alderson（2005）在分析企業競爭戰略時，認為 SWOT 可以展示企業競爭發展態勢，首次提出了 SWOT 分析模型[1]。Michael E（2014）在對企業競爭戰略進行研究時，詳細對比分析了三種基本競爭戰略模型和價值鏈，并指出這三種模型對企業競爭戰略的影響[2]。Wiersema（2018）引入動態競爭戰略理念，他認為企業在實施競爭戰略過程中，應根據市場情況和對手情況，對企業制定的戰爭理論，進行優化和完善[3]。Argenti（2015）在研究企業戰略時，將企業戰略分為計劃、計策、定位、概念和模式五個方面，通過對這五個方面進行詳細的分析，從而對企業戰略有深入的了解[4]。
隨著企業競爭戰略研究的深入，越來越多的學者對于企業競爭戰略的實踐開展研究，并針對具體企業開展研究，取得一定的研究成果。Thomas（2019）在研究過程當中，認為企業要想取得競爭優勢，必須注重企業擁有的資源優勢，以自己為出發點，制定切實可行的競爭戰略[5]。Freeman（2018）通過對企業核心競爭力進行研究，指出企業在制定競爭戰略時，應當將企業的核心競爭力作為戰略定位[6]。Bucklin. H. B（2015）在研究過程當中認為，企業在競爭過程當中，與其說是產品競爭，不如說是企業核心競爭力競爭[7]。Stern（2012）采取調查問卷的方法，對美國一百多家的大型建筑企業進行調查，仔細分析和研究美國建筑企業的核心競爭力，以及企業的戰略定位，從而歸納出企業如何制定切合市場需求和發展的戰略定位[8]。Frazier（2013）在對企業競爭戰略研究時，認為企業應當經歷三個階段：開發、擴散和更新[9]。Giannoccaro（2014）從現有的競爭理論出發，將企業定位在技術的專業化和多元化方面，通過技術創新，引領企業發展[10]。 第二章  理論基礎
2.1 戰略管理內涵
我國早在戰國時期便出現了“戰略”一詞，最早出現在《左傳》和《史記》中，都有對戰略的描述和記載。春秋末期出現的《孫子兵法》，成功的詮釋了戰略的重要意義和作用，但在戰略的使用過程當中，我國從 20 世紀 70 年代開始，將戰略一詞引入到企業的管理當中，這主要受我國經濟體制改革的影響。長期以來，我國經濟體制主要為計劃經濟體制，在該經濟體制下，戰略對于企業的發展，意義不大。自從我國改為市場經濟以后，戰略在企業管理當中的作用，才得到充分的重視和體現，至此以后，戰略理論在我國學術界和企業管理層面得到了飛速的發展和提升。
商業戰略從其本質上來看，是一種整體化的競爭方案，其目的在于建立長期競爭優勢，因此從商業戰略的內涵來看，商業戰略的制定是在競爭環境當中制定的，在分析商業戰略制定過程當中，應重點對企業所處外部環境進行分析。而商業戰略的目的在于建立長期競爭優勢，因此在分析企業戰略時，還應對企業的既有優勢進行分析。商業戰略的表現形式是整體化的行動方案，因此在分析企業商業戰略時，還應該指出商業戰略的選擇方向和戰略的主要內容，使戰略更加具體化和行動化企業戰略。
進入 21 世紀以來，隨著全球經濟的不斷發展，企業面臨的競爭逐漸加劇，新形勢、新業態不斷出現，企業戰略管理理論不得不做出相應的改變和提升，傳統的企業戰略理論難以適應企業發展的需要，因此針對企業戰略管理理論的研究進一步得到了提升，便出現了新的企業管理戰略理論，如競爭動力學戰略理論、動態能力戰略管理理論等戰略理論，進一步豐富了企業戰略理論的內涵和外延。
從總體上來看，戰略是一個體系，主要包括市場競爭戰略、發展戰略、信息化戰略、人才戰略、技術戰略等多個方面。市場競爭戰略只是企業總體戰略的一個部分。市場競爭戰略偏向于對市場當中的競爭環境進行分析，從而制定出企業的具體計劃和行動，以奠定企業在市場當中的競爭地位，擴大企業的市場份額。
2.2 競爭戰略環境分析理論
2.2.1 外部環境分析理論
宏觀環境分析：政治法律環境是企業不容忽視的一個方面，是企業在發展過程當中一個約束條件。同時，政治法律環境還包括該國家和地區出臺相應的法律法規、制定的相應的方針政策以及國家政治體制等方面。政治法律環境對企業所處的行業具有較強的約束作用，企業在發展過程當中一定要格外的關注；社會文化環境主要包括一個國家和地區人們的生活習慣、風俗習慣以及民眾的受教育程度等方面；經濟環境主要包括某一國家和地區的宏觀經濟環境和微觀經濟環境。經濟發展環境往往決定一個企業對某地區是否投資的重要參考；科技環境是指該國家和地區的科技發展水平等相關方面。
產業環境分析：主要是分析影響同一行業內所有組織的環境因素。任何一個企業在任何行業當中，都不可避免面臨的競爭，該競爭程度主要有市場發展程度、進入市場的資金要求、門檻要求、現有市場的保護程度以及產品的競爭優勢等方面；在原材料購買端，生產企業需要與材料供應者進行價格談判，原材料供應者希望提高原材料的供應價格，原材料生產者希望降低原材料供應價格，提高產品銷售價格，從而騰出較大的利潤空間，這就需要面臨著原材料供應者的談判。
第三章  S 交通設施生產企業的外部環境分析 ........................ 15
3.1 S 交通設施生產企業發展簡介 ......................... 15
3.2 宏觀環境分析 .................................. 16
第四章  S 交通設施生產企業的內部環境分析 ........................ 27
4.1  企業內部環境分析 .......................................... 27
4.1.1  人力資源分析 ..................................... 27
4.1.2  組織結構分析 ............................. 27
第五章  S 交通設施生產企業市場競爭戰略選擇與實施 ........................... 33
5.1 S 交通設施生產企業市場競爭戰略選擇 ............................... 33
5.1.1 S 交通設施生產企業原有市場競爭戰略分析 .......................... 33
5.1.2 S 交通設施生產企業市場競爭戰略選擇分析........................ 34
第六章  S 交通設施生產企業競爭戰略實施保障
6.1 提升人力資源管理水平
由于智能交通產品更新換代較快，產品的研發周期較短，需要大量的相關專業人士進行智能交通產品的研發，在差異化競爭戰略下，S 交通設施生產企業應通過人才招聘，建立薪酬激勵機制等方式，不斷加強人力資源管理。
一方面，S 交通設施生產企業要拓寬人才的引進渠道，S 交通設施生產企業要充分抓住河北省和石家莊市人才引進政策，通過高校招聘，籠絡信息研發和交通產品研發畢業學生，并通過舉辦行業發展交流會、廠區參觀、職業生涯規劃講座、素質拓展等活動，像潛在員工傳遞企業經營理念。此外，S 交通設施生產企業要拓寬人才引進渠道，面向社會招聘人才，不斷的拓寬人才搜尋方式，使較多的復合型人才、科研型人才進入到企業人才梯隊當中。
另一方面，S 交通設施生產企業要建立員工培訓和薪酬激勵機制，S 交通設施生產企業要積極與河北省和石家莊市人力資源部門對接，幫扶企業員工申請省、市政府人才補貼，還要加強員工的培訓，通過設置專業培訓講師，來不斷的使員工了解最新的和前沿的智能交通行業特點和技術水平，使得員工始終處于 S 交通時生產企業研發最前沿。此外，S 交通設施生產企業要建立薪酬激勵機制，通過采取 KPI 考核、平衡計分卡等模式，將普通員工、中層干部與企業的發展績效相掛鉤，計算員工工作的積極性，實現員工與企業共同發展。 第七章  結論與展望
7.1  結論
文章運用文獻研究法、案例分析法和比較分析法等多種方法，通過對 S 交通設施生產企業所處的宏觀環境以及企業的戰略資源、能力等因素進行更為深入的分析，利用 EFE 矩陣和 IFE 矩陣分析方法，從成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三個層面，分析比較了 S 交通設施生產企業競爭戰略的選擇方向，提出了 S 交通設施生產企業應采取具體管理戰略與實施方向。文章研究得出：（1）從智慧交通發展形勢背景來看，隨著大數據規模的不斷增長，新的分析工具和模型也逐漸被開發出來，新形勢下各種出行需求對城市交通規劃服務提出了更高的要求；（2）從外部分析矩陣結果來看，S 交通設施生產企業的外部機遇 0.53 略大于威脅 0.47，說明外部環境總體上對公司有利；從內部分析矩陣評價結果來看，S 交通設施生產企業總體上對環境的適應能力一般，公司急需對內部狀況進行必要的變革以獲取在競爭中所需要的競爭優勢；從定量戰略計劃矩陣分析結果來看，差異化戰略對 S 交通設施生產企業的適合度總評分為 6.86 分，成本領先戰略為 5.75 分，集中化戰略為 5.84 分，差異化戰略對公司的適合度最高。因此，差異化戰略成為 S 交通設施生產企業發展戰略的首選戰略類型；（3）經分析，S 交通設施生產企業具有的優勢為：整體資源優勢、研發和生產優勢、組織結構優勢、財務資金優勢和核心資質優勢；劣勢為：整體競爭實力不強、產品的標準化程度不高、產品較單一、內部運營存在局限性和高級技術人才仍需補充；S 交通設施生產企業面臨的機遇包括：城市化建設步伐加快、智能交通行業快速發展、數字監控市場前景廣闊、綠色出行帶來更大機遇和國家財政資金扶持；面臨的威脅包括：企業規模偏小、市場環境復雜、技術研發難度持續加大、行業競爭加劇和主要客戶議價能力強。（4）從 S 交通設施生產企業實際情況來看，當前市場機遇比較明顯，國家政策比較明確，且在 EFE 矩陣分析中，S 交通設施生產企業機遇得分大于威脅得分；在 IFE 矩陣分析中，S 交通設施生產企業優勢得分大于劣勢得分。因此，S 交通設施生產企業應傾向于采取 SO 戰略，將企業內部現存的優勢資源進行整合，并且對內部資源進行進一步強化，加大企業的競爭優勢，搶占市場地位。
參考文獻（略）