本文是一篇財會管理論文，針對HY 公司存在的問題，本文從目標層、運營層、數據層和考核層四個層面進行基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式設計。最后，從制度、人才、獎懲機制和信息技術方面提出了 HY 公司推行基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式的保障措施。
1 緒論
1.1 選題背景
近年來，復雜多變的國際經濟形勢和新冠肺炎疫情的沖擊給中國經濟特別是傳統的中小型制造企業造成了重大的不利影響，嚴重威脅著他們的生存和發展。另外，中國的經濟發展理念發生了變化，創新成為促進經濟持續健康發展的新動力。新的宏觀環境要求企業改變過去粗放式的管理方式，向精細化、融合化的方式轉變。通過改變管理模式，不斷降低運營成本，提升企業效益，以適應新的環境變化。
隨著企業規模的擴張，企業的管理水平逐步上升，崗位的劃分越來越清晰明確。一方面，精細的分工提高了各個職能的專業性和相應速度，工作效率得到很大提高。另一方面，過度的職能分工過于強調職能的專屬性和專業性，各職能間缺乏有效的溝通與協作，導致業務之間、業務和財務之間產生一定程度的隔離。這種隔離致使價值鏈上的各項業務脫節，各業務部門站在自己職能的立場出發而忽略企業的整體利益。比如研發部門一味追求產品的先進性能而忽略研發成本的控制；采購部門為逃避缺貨造成停工待料的責任而過量采購，造成庫存積壓；銷售部門一味追求銷售業績而忽略項目的利潤水平和資金的回籠等等。這無疑增加了企業的經營風險。業財隔離還導致傳統的會計核算只能反映經濟業務的事后信息，很難采集到供產銷整條價值鏈上的完整的信息，財務逐漸遠離了業務流程，無法發揮財務價值創造的作用。同時會計核算的信息很難實時地反映業務的現狀，無法對業務進行實時地監控，會計的反映和監督職能具有很大的局限性。在這種環境下產生的會計信息質量很低，無法為企業的經營管理提供有力的決策支持。
財政部在《管理會計基本指引》中指出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。[1]”，闡明了業財融合和管理會計的關系，明確了業財融合的實施方法。財務部門要積極地參與到業務環節的管理，深入了解企業所處的行業、產品、運營模式和業務流程，運用財務的思維在業務的各個環節實現業財融合。另外，財務管理在實施業財融合方面具有一些便利條件。一方面，在業務的各個環節都會產生一定的財務信息，企業經營管理活動的最終結果都會以財務數據表現出來。因此財務信息貫穿于企業的整條內部價值鏈。
1.2 選題意義
1.2.1 理論意義
(1) 利用層次分析法構建一個基于“價值鏈”分析的業財融合 PDCA 循環系統
論文試圖以價值鏈理論、流程再造理論及業財融合理論為基礎，構建一個包括目標層、運營層、數據層和考核層四個層面的基于“價值鏈”分析的業財融合分析框架，使該框架成為一個完整的 PDCA 循環系統。 基于“價值鏈”分析的業財融合分析框架在目標層運用基于“價值鏈”分析的預算管理工具從銷售預算為起點將公司的戰略目標統一分配到采購、生產、倉儲等企業價值鏈上的各個環節，并與存貨核算、生產成本核算、費用預算、資金預算等財務價值鏈相融合，實現目標層的業財融合。在運營層首先以項目為單位組建跨職能團隊，并賦予項目經理統籌協調的權力。然后將企業價值鏈分為市場調研、研發設計、采購倉儲、生產制造、市場營銷和安裝調試六個環節，財務從價值創造的視角對各環節的業務活動進行逐一梳理，找出業財分離產生的問題，促進全價值鏈的精細化管理，實現運營層的業財融合。在數據層按照數據同步、同源的原則，梳理數據在價值鏈上的流動方向，運用互聯網技術構建一體化的價值鏈管理平臺，實現數據層的業財融合。在考核層根據數據層提供的不同維度的數據信息進行企業績效的考核，并對考核結果進行分析。業務活動產生的結果都以財務數據的形式體現出來，我們要從財務動因挖掘出數據背后的業務動因，找出問題的根本性解決方案，實現考核層的業財融合。該分析框架的四個層面既相互獨立又相互聯系，形成一個完整的 PDCA 循環系統。
2 理論基礎與文獻綜述
2.1 理論基礎
2.1.1 價值鏈理論
邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明[2]”。企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。這些活動分為基本活動和支持活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷、服務等，與產品實體的流轉直接相關，是企業的基本增值活動；支持活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
價值鏈上的每一項活動都是企業成功的必經環節，但這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。通過價值鏈分析可以找出價值鏈上對企業增值影響大的關鍵環節，以及存在問題的薄弱環節。在這些環節上進行業務流程的優化，可以增強企業的競爭優勢，降低運營的風險。在價值鏈中的基本活動之間、支持活動之間以及兩類活動相互之間構建最佳的聯系方式對于提供企業的價值創造十分重要。協調和優化價值鏈活動的關系，達到降本增效的目的也是價值鏈分析的重要內容。
價值鏈分析是運用系統性方法來考察企業各項價值創造活動及其相互關系，找到具有競爭優勢的關鍵環節，從而確定企業競爭優勢的一種工具。我們可以從內部、外部兩個角度展開分析。
2.2 國內外文獻綜述
2.2.1 國外文獻綜述
奎因坦斯在 1922 年的《管理會計：財務管理入門》中首次提出“管理會計”。這是國外研究業財融合的開端。從此以后，伴隨著管理會計理論的不斷創新，業財融合的理念也逐步發展起來。
Michael Hammer 的業務流程再造理論 BPR (Business Process Re-engineering)認為將信息技術應用于企業業務流程的再造，可以有效地促進企業預期想要達到的重要目標的提升[6]。
M.Morrow 與 M.Hazel 提出的企業流程的再設計認為，將組織重要流程中的步驟和信息流重新規劃，可以實現企業降低成本和提高質量的目標[7]。
Davenport 提出通過企業流程創新(Business Process Innovation)來進行業財融合，他認為可以利用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進行創新，降低企業成本等指標，從而推動業財融合[8]。卡普蘭(Kaplan)等人提出通過核心流程再設計(Core Process Redesign, CPR)來進行業財融合[9]。
George Valiris 也認為企業突破職能型的組織架構，建立跨職能聯合，運用業財融合理論指導企業的運營，使得企業能夠更快地面對復雜多變的外部情況，在競爭中取得優勢[10]。Bonfigliol 認為財務人員要將工作的重點從單純的財務技能向財務管理和業務管理技能等方向轉移，積極和其他業務部門融合，有助于實現財務轉型[11]。
國外研究者普遍認為實施業財融合具有積極的意義。通過對國外關于業財融合的文獻的總結概括，可以發現多數的研究者認為業財融合可以提高企業的效率，產生較好的績效。早在 1999 年 George Valiris 就提出現代企業實施業財融合能讓現代企業堅持組織柔性、顧客導向和正確地運用現代信息技術，獲得競爭優勢。Markus Granlunda 和 Teemu Malmib 通過對在芬蘭擁有集成信息系統經驗的十家公司（如 ABB 和諾基亞）的實地研究表明利用 ERP 系統推行業財融合會使得會計核算與控制過程對員工的影響較少，管理會計人員會有更充裕的時間開展分析工作，促進他們對公司業務活動的深入了解[12]。A.Bonfiglioli 則首次嘗試在業財融合管理中對經濟績效進行成本和效益評估，70 個國家提供的樣本數據顯示，業財融合具有積極的直接影響生產率的作用。
3 HY 公司業財管理現狀及問題分析..............................13
3.1 HY 公司的基本情況介紹................................... 13
3.2 HY 公司的組織架構...................................... 14
3.3 HY 公司運作模式...................................... 15
4 HY 公司基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式的選擇及實施....................21
4.1 業財融合運作模式的分類...........................................21
4.2 HY 公司業財融合運作模式的選擇........................... 22
4.3 HY 公司基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式的實施............................. 22
5 總結與展望................................54
5.1 論文總結.....................................54
5.2 研究不足及未來展望..................................55
4 HY 公司基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式的選擇及實施
4.1 業財融合運作模式的分類
4.1.1 制度化運作模式
業財融合的制度化運作模式是指業財融合被公司治理與管理規則、商業傳統及文化理念等影響并予以合法化的模式[48]。在制度化模式下，業財融合作為一種管理規則加以固化，久而久之成為一種企業文化促進財務與業務的自然融合。當然，這種模式比較適合規章制度完善，運營管理規范的企業。
4.1.2 財務主動嵌入模式
財務主動嵌入模式是在制度不規范、不成熟的情況下，財務主動參與業務管理，并提供決策支持的融合模式。在這種運作模式下，財務部門需要優化財務部門的組織結構，給財務人員賦予新的工作職能。按照現有會計人員的基本情況，將財務組織分成基礎財務、業務財務及戰略財務三部分[49]，各部分的基本職能如下：
基礎財務：主要負責傳統的核算會計工作，如資金管理、收入成本核算、應收應付核算、上報財務報表，進行稅務申報等，該層次要求會計核算的專業化和標準化，能夠提供真實、準確的財務信息。
業務財務：是指將財務管理工作前移，用財務視角去審視業務活動，參與業務管理決策，優化業務流程，沿企業價值鏈進行精細化管控，增加企業的價值。
戰略財務：是將企業業財融合形成的管理數據運用相關的管理模型進行處理，形成高質量的決策信息，指導企業未來的發展方向。
這種融合模式強調財務對業務的決策支持和風險把控，財務在整個業財融合的過程中起到主導性的作用，對財務的總體要求比較高。 5 總結與展望
5.1 論文總結
本文以價值鏈分析及業財融合的相關理論為基礎，利用會計學、管理會計及運營管理等相關知識，對 HY 公司的業財管理現狀進行剖析，找出業財脫節產生的問題，并分析了問題產生背后的原因及當前實施業財融合存在的障礙。針對HY 公司存在的問題，本文從目標層、運營層、數據層和考核層四個層面進行基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式設計。最后，從制度、人才、獎懲機制和信息技術方面提出了 HY 公司推行基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式的保障措施。通過以上的研究分析，主要得出以下結論：
(1) 業財融合是企業發展的必然選擇
隨著經濟的轉型升級和市場競爭的加劇，土地、人力等經營成本不斷提高。特別是制造型中小企業，在資金、人才和技術等方面處于劣勢，要想在復雜多變的外部環境中生存發展，必須摒棄以前業財脫節的管理方式，實施業財融合進行精細化管理。通過業財融合可以加強內部控制，有效規避風險，降低運營成本，提升企業價值，提高企業的核心競爭力。
(2) 基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式是一個完整的 PDCA 循環系統
基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式分為目標層、運營層、數據層和考核層四個層面。該模式從公司的戰略目標出發，將公司的總體目標細分給各職能部門。然后通過組建跨職能團隊和價值鏈分析進行流程改造和優化，剔除無效作業，降本增效。數據層通過構建業財融合管理平臺對運營數據進行統一、實時共享，傳遞給考核層進行財務動因到業務動因的分析。從而發現業務過程中存在的根本性問題，并在后期進行調整和完善。因此，基于“價值鏈”分析的業財融合運作模式使業財融合貫穿于計劃（目標層）、執行（運營層、數據層）、檢查（考核層）、處理（目標層、運營層）等各個管理環節，是一個完整的 PDCA 循環系統。業財融合運作模式也是一個持續改進的過程。
參考文獻（略）