本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，筆者認為F 公司是一個以教育板塊為核心的多元化經營企業(yè)，在人們企盼教育為民、教育體現更多公平的今天，如何保證其核心板塊地位，既保證公司的投資效益，又滿足人們的教育愿望，同時，帶動、輻射其他板塊的不斷發(fā)展，為公司持續(xù)不斷地創(chuàng)造效益，這不僅對四川 F 公司，對四川乃至全國其他同類型公司而言，是一個不小的復雜的研究課題。但是，對于企業(yè)而言，發(fā)展戰(zhàn)略清晰、措施保障有力、企業(yè)文化特色鮮明始終能推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景及意義
一、研究背景
當前，我國已經開啟全面建設社會主義現代化國家的新征程、進入向第二個百年奮斗目標進軍的新發(fā)展階段。立足于新發(fā)展階段，眾多實施多元化經營的民營實體企業(yè)都會面臨新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。從國際形勢來看，世界百年未有之大變局加速演變，國際環(huán)境越來越復雜，不穩(wěn)定、不確定性因素顯著增加，在經濟全球化進程中出現了深刻調整，世界治理體系面臨重建，國際格局加速演變，世界進入動蕩的變革期。從國內形勢看，以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局[1]正在構建，中國已轉向高質量發(fā)展階段，具有制度優(yōu)越性顯著、市場空間廣闊、經濟潛力雄厚、發(fā)展韌性強、社會大局穩(wěn)定等多方面優(yōu)勢和條件，同時，面臨著周期性的因素和結構性的因素重疊，短期問題和長期問題纏繞，外部沖擊和新冠肺炎疾病等很多困難和挑戰(zhàn)?？梢哉f，企業(yè)可能面臨自改革開放以來發(fā)展環(huán)境最為嚴峻復雜、安全風險最多最大的困難和挑戰(zhàn)[2]。在機遇和挑戰(zhàn)面前，實施多元化經營的企業(yè)更應深思如何合理調整、優(yōu)化多元化發(fā)展戰(zhàn)略，科學研判“時”與“勢”，辯證把握“危”與“機”，增強機遇意識和風險意識，既充分估計困難,更堅定必勝信心,努力在危機中育先機[3]，實現企業(yè)發(fā)展行穩(wěn)致遠。
四川 F 公司位于四川省德陽市，是一家包括教育、地產、金融、農業(yè)、駕駛培訓等多個板塊的民營實體企業(yè)。其中教育板塊（營利性）是該公司最早涉足的投資領域，是公司目前業(yè)務范圍中較為重要的板塊，包括一所本科高校、一所?？茖W校、一所中職學校、一所培訓學校，以及正在籌建中的幼兒園。F 公司創(chuàng)立之初，堅持投資教育產業(yè)為主的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，并逐漸壯大。2008 年以來，F 公司改變戰(zhàn)略，即以教育為主，向其他領域拓展的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，陸續(xù)投資地產、農業(yè)、金融、駕駛培訓等多個行業(yè)領域。投資地產行業(yè)，雖然受國家調控政策影響較大，但基本達到了投資預期效果；農業(yè)板塊以跨國香蕉、橡膠種植為主，受所在國政策及目前新冠疫情影響，加之距離遙遠，管控難度大，尚未達到預期效果；金融板塊，因民營性質決定，且同樣受國家政策影響大，目前規(guī)模較小，效益甚微；駕駛培訓板塊，目前尚有盈利；教育板塊，因實施多元化經營，教育投資相對不足，造成該板塊質量不同層次的下滑。 第二節(jié) 國內外研究現狀
一、國外研究現狀
關于海外企業(yè)多元化戰(zhàn)略的理論研究大致有以下三個方面。一是研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念。L.Ansoff（1957，俄羅斯）首次提出了企業(yè)多元化發(fā)展理論，多元化是用新產品開發(fā)市場[1]。Alfred D.Chandler,Jr（1962，美國）著重對美國企業(yè)進行研究，他認為美國企業(yè)發(fā)展按時間順序會經歷四個階段：數量擴大階段、地區(qū)擴大階段、垂直一體化階段和多元化經營戰(zhàn)略階段；同時指出，多元化戰(zhàn)略成功實施的關鍵是企業(yè)結構的適應和調整[2]。M.Gort（1962，美國）則認為企業(yè)多元化實際上就是拓展除企業(yè)最重要板塊以外的國內或國際市場，這樣界定，與傳統(tǒng)意義上的多元化定義不同，意義深遠[3]。RichardlP.Rumelt（1974，美國）結合現有多元化理論，統(tǒng)一不同多元化戰(zhàn)略的不同標準，對不同類型的多元化進行分類，捕捉多元化的類型，如個體企業(yè)、關聯(lián)企業(yè)和縱向一體化[1]。上述研究強調了產品的多元化，但對地域多元化的研究顯得不足。
二是研究促進企業(yè)多元化發(fā)展的因素。Penrose,E.T.（1959，英國）認為企業(yè)有兩個因素與多元化發(fā)展有關，一個是擁有外部資源和信息量的大小程度，一個是專門從事某項領域的能力。前者獲取資源和信息量越大，實行多元化經營的積極性越大；后者能力越強，多元化經營成功的可能性越高[2]。吉原英樹（1981，日本）、佐久間昭光、伊丹敬之等認為企業(yè)績效的高低是影響企業(yè)多元化發(fā)展的一大因素[3]。Gary Hamel 與 C.KPrahalad（1995，美國）就企業(yè)現有資源和新開發(fā)資源在促進多元化經營中的作用進行了分析，認為二者之間應做到均衡，既不能主要依靠現有資源，也不能希望新開發(fā)資源起到巨大的推進作用。這樣能幫助多元化經營取得成功[4]。Jonathan P.O' Brien、Parthiban David（2010，美國）等學者則從企業(yè)所有權是否促進多元發(fā)展的角度進行研究，認為企業(yè)股東架構會在很大程度上影響企業(yè)多元發(fā)展的程度，對其進行優(yōu)化，加強現代公司治理體系建設能帶來盈利能力的增長[5]。Jooh Lee 和 Niranjan Pati（2019，美國）認為技術創(chuàng)新能促進企業(yè)多元化發(fā)展，尤其對技術型跨國公司而言。為此，企業(yè)應增加研發(fā)科技投入，進行技術革命，才能在市場競爭中異軍突起。上述研究強調企業(yè)資源擁有量、業(yè)績大小、技術投入和創(chuàng)新等是企業(yè)實施多元化經營的主要因素，但缺乏增強企業(yè)核心業(yè)務競爭力這一促進因素的研究。
第二章 相關概念及理論基礎
第一節(jié) 相關概念
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略這個詞最初起源于軍事，是指軍事將校為了率領軍隊取得勝利而采用的謀略。然后廣泛應用于政治、經濟、社會、科學技術等領域。其意義是大局或決定性的策略。當其領域發(fā)生改變，從軍事領域到企業(yè)領域時，就叫企業(yè)戰(zhàn)略管理[1]。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指一個企業(yè)或組織在一定時期內的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，然后是資源分配的政策決定和管理藝術。戰(zhàn)略管理是企業(yè)整體和管理的核心，可以決定企業(yè)的命運[2]。戰(zhàn)略管理的過程分三步。首先是戰(zhàn)略分析。
戰(zhàn)略分析應從公司的內部和外部環(huán)境開始。內部分析尤其包括公司自身的組織結構、財務實力、研發(fā)能力、人力資源和企業(yè)文化。外部分析尤其包括公司提出的政策、經濟、社會、技術、工業(yè)和其他環(huán)境因素。分析可以預測內部和外部環(huán)境對公司的影響，闡明公司的機會和威脅，使公司健康持續(xù)地發(fā)展[3]。其次是戰(zhàn)略選擇，即解決企業(yè)從事的領域和應具備的強項兩個問題。明確企業(yè)應該從事哪些行業(yè)，生產哪個產品，面對哪個客戶，在哪個領域比競爭對手有哪些優(yōu)勢。第三是戰(zhàn)略實施怎么走。為了實施一項戰(zhàn)略，我們可以從三個方面入手：一方面，制定戰(zhàn)略，如管理戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等。這些戰(zhàn)略需要步驟、配置和措施。此外，改變公司的組織結構，使新的組織結構適應新戰(zhàn)略。再者，為了確保管理團隊的整體素質，還必須與新戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略實施中發(fā)生目標偏差時，效果達不到預期，要及時控制，對措施進行糾正[4]。
第二節(jié) 相關理論基礎
戰(zhàn)略管理理論認為，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，首先應分析預測市場環(huán)境的變化趨勢，來研判企業(yè)市場環(huán)境中的長遠利益。其次企業(yè)要確定發(fā)展的關鍵要素，利用各方面的資源優(yōu)勢，實現企業(yè)的良性發(fā)展，增強市場競爭能力。此外，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略之后，要不斷加強內部管理，完善管理體制機制，使企業(yè)機制適應戰(zhàn)略調整的需要，又能提高企業(yè)效益。該理論主要有以下幾個部分：
一、核心競爭力理論
該理論最早由兩位外國學者提出，一個是美國的普拉哈拉德，一個是英國的哈默爾。他們認為核心競爭力就是指企業(yè)經過一段時間發(fā)展后，凝聚在一起的不同技術的知識和技能的整合。核心競爭力具有以下幾個屬性：一是有價值。即能為客戶創(chuàng)造價值，或者為客戶減少威脅。二是具有稀缺性。只能由極少數現在或潛在競爭對手具備。三是不能被模仿。不能被競爭對手很容易的被復制或模仿。四是不可替代。市場上未出現其他的替代品[1]。
企業(yè)是否具備核心競爭力對于企業(yè)的多元化經營而言舉足輕重。企業(yè)主營業(yè)務又與企業(yè)核心競爭力有著重要的關系。核心競爭力和主要業(yè)務的充分發(fā)展相互因果。對企業(yè)而言，核心競爭力是企業(yè)的主要業(yè)務在市場上獲得競爭優(yōu)勢的基礎，而企業(yè)的主營業(yè)務又是企業(yè)核心競爭力的重要體現。因此，二者相輔相成，相互促進。企業(yè)應首先在現有經營領域確立核心競爭力，然后再擴大新經營領域。競爭優(yōu)勢確立后有利于謀劃下一步的戰(zhàn)略任務。四川 F 公司如果要把教育板塊作為主營業(yè)務，就應該從辦學特色、辦學差異化方面狠下功夫。
二、風險分散理論
該理論由凱夫斯（R.E.C.aves）和史蒂文斯（G.V.Stevens）提出。他們認為一個企業(yè)之所以要投資多樣化，目的是分散經營風險。企業(yè)在市場經濟條件下參與競爭，會受到政治、經濟、文化、自然環(huán)境以及競爭對手的影響，人們很難對市場環(huán)境做出絕對準確的判斷。在激烈的市場競爭中，如果企業(yè)的產品或經營業(yè)務單一，在遇到產品升級或危機的時候，單一產品滯銷，那么這個企業(yè)將會遭遇滅頂之災。因此，為確保企業(yè)經營“東方不亮西方亮”“雞蛋不放在一個籃子里”，企業(yè)的經營范圍要呈現出多樣化，如此企業(yè)抵抗市場風險的能力將會大大提高[2]。四川 F 公司實施多元化經營，目的之一就是分散經營風險。
第三章 四川 F 公司多元化經營現狀......................... 17
第一節(jié) 公司概況及發(fā)展歷程................... 17
一、公司概況.......................................... 17
二、發(fā)展歷程...................................... 18
第四章 四川 F 公司多元化經營存在的問題.......................... 30
第一節(jié) 組織方面的問題.................................. 30
一、組織架構不盡合理......................................... 30
二、組織板塊過于分散............................... 31
第五章 四川 F 公司多元化經營的環(huán)境分析及優(yōu)化方案設計..........35
第一節(jié) F 公司多元化經營的環(huán)境分析.................... 35
一、宏觀環(huán)境分析（PEST 分析）.............................. 35
二、微觀環(huán)境分析（SWOT 分析）................................. 39
第六章 四川 F 公司多元化經營戰(zhàn)略實施保障
第一節(jié) 優(yōu)化組織架構 提升現代治理能力
企業(yè)制定戰(zhàn)略后，要想順利地實施，離不開合理的企業(yè)組織架構。研究表明，戰(zhàn)略實施的效率如何、結果怎樣，與企業(yè)內部組織架構是否合理直接相關[1]。通過優(yōu)化組織架構，使各種戰(zhàn)略決策更加科學、合理，從而提升多元化經營管理能力[2]。F 公司成立伊始，實行家族式經營管理模式，2006 年，逐步實施多元化經營戰(zhàn)略后，組織架構發(fā)生了變化。10 多年來，仍采用這個組織架構模式（見圖 4.2）。根據圖 4.2，我們對 F 公司的組織架構進行優(yōu)化。 一、設立戰(zhàn)略管理委員會
目前，F 公司目前尚未設戰(zhàn)略管理部門，其戰(zhàn)略規(guī)劃的職能由公司辦公室負責。未來，要使公司多元化經營戰(zhàn)略優(yōu)化措施得到貫徹實施，應設立戰(zhàn)略管理委員會，由董事會直接管理，總經理執(zhí)行戰(zhàn)略管理委員會的決定，戰(zhàn)略管理委員會的主任由公司的主要領導負責，成員由公司各產業(yè)的資深專家組成。F 公司董事會應充分尊重戰(zhàn)略管理委員會專家形成的意見和建議，避免“瞬間決策”。特別是，在跨區(qū)域、跨國投資的時候，戰(zhàn)略管理委員會應著眼于項目的內部資源和外部條件優(yōu)勢，避免決策的戰(zhàn)略選擇性失敗。如果政策維度出現誤判，就會難以實施公司多元化經營優(yōu)化戰(zhàn)略。
二、設立風險防控中心
風險防控中心將履行以下功能。其一，廣泛、深度地監(jiān)視公司的運營風險。其二，早期報警功能。一個企業(yè)面臨的信息量很大，有低風險信息和高風險信息，如何去甄別？可利用高科技手段，包括區(qū)塊鏈、大數據和人工智能等。對甄別出的高風險信息及時發(fā)出預警，并進行仔細分析，然后供公司高層和所屬企業(yè)決策。其三，控制功能。如果目標監(jiān)視企業(yè)發(fā)生違法、違反等風險情況，可以立即運用資金監(jiān)督功能。處理違法違規(guī)企業(yè)，有效控制風險[1]。
第七章 研究結論及展望
第一節(jié) 研究結論
在新發(fā)展階段，面對日趨復雜的國際形勢和新常態(tài)下的國內局勢，國內實施多元化經營的企業(yè)出現一系列問題，利潤增長緩慢，業(yè)績不佳。本文用戰(zhàn)略管理相關理論，對四川 F 公司的經營現狀、面臨的環(huán)境和存在問題進行了分析，對其目前多元化經營策略制定了優(yōu)化方案。最后得出以下結論。
一、實施“穩(wěn)核心 促發(fā)展 順勢而為”的多元化經營優(yōu)化戰(zhàn)略
教育行業(yè)是公司發(fā)展的基礎，生態(tài)農業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，兩者屬國計民生的行業(yè)，關注度大，影響力強。理清思路，按照國家相關政策、順勢而為，開展多元化經營，實現可持續(xù)發(fā)展。一是以教育板塊為企業(yè)的經營核心，針對德陽市羅江區(qū)小縣城辦大教育的實際，對板塊內部進行優(yōu)化集中，建設 YJ 職教特色小鎮(zhèn)。二是針對國家鄉(xiāng)村振興在羅江的實際，對農業(yè)板塊，建設集休閑觀光、游學體驗、生態(tài)養(yǎng)殖、特色農業(yè)于一體的 YJ 田園綜合體。以教育板塊為核心，其他業(yè)務相輔相成，相互促進，實現公司經濟效益和社會效益雙豐收。
二、推行“強主體 增動力 優(yōu)化關聯(lián)”的多元化經營改進策略
作為公司非相關多元化產業(yè)的地產板塊、金融板塊、駕培板塊和老撾農業(yè)板塊要緊緊依靠教育核心板塊，改變經營策略，逐漸變非相關多元化經營為相關多元化經營。為此，提出“打造銀企創(chuàng)客+成長營”（企業(yè)指地產）、戰(zhàn)略收縮（老撾農業(yè)板塊、駕培板塊）的優(yōu)化方案。小額貸公司與房地產公司實行業(yè)務內銷、降低交易成本的內部整合方式，老撾農業(yè)板塊和駕培板塊受新冠疫情、市場現狀的影響，建議實行戰(zhàn)略收縮的優(yōu)化策略。這樣，既突出了教育板塊的主體地位，又整合了其他板塊的人力、財力資源，最終實現公司多元化經營協(xié)同、良性發(fā)展。
參考文獻（略）