本文是一篇財會管理論文，本文以 H 集團為研究對象，首先結合國內外文獻闡述財務共享和業財融合基本概念及相關理論。其次，介紹本文研究對象 H 集團財務共享中心現狀，總結其在推進現有財務共享模式下推進業財融合方面采取的策略。接著，采用財務分析的方法評價業財融合應用效果，指出其在在業財流程、部門融合、人員素質和信息系統方面存在的不足之處，分析原因。
第一章  緒論
1.1  研究背景與意義
1.1.1  研究背景
近年來，隨著中國市場經濟發展進入新常態，面對復雜的商業環境，以人工智能為代表的大數據、云計算、移動互聯和區塊鏈等廣義智能技術，正以風卷殘云之勢在各行各業揭起新的技術革命，企業面臨的競爭和挑戰更加嚴峻。當前，企業間的競爭已不再是簡單的產品服務質量和成本的競爭，而是企業整體價值的競爭。根據波特價值鏈管理理論，財務管理作為企業價值鏈活動中關鍵一環，企業亟需通過建立更為高效的財務管理模式，以解輕外部市場競爭環境壓力和滿足內部精細化管理需求。目前來說，雖然國內大部分企業的財務管理已經基本實現信息化，但管理方式仍然停留在傳統的財務管理模式，在這種模式下公司財務工作大都集中在基礎的財務數據收集和整理上，存在人為因素影響過重、財務指標數據時效性差、評價依據單一等問題，財務管理職能形同虛設，導致其無法有效支撐企業經營管理決策需要。在這樣情況下，要使財務部門成為銜接經營管理、風險管理和績效管理的橋梁紐帶，充分發揮管理會計作用，提升企業的核心競爭力，就必須對現有財務管理模式進行徹底的變革和轉型。 財務共享服務模式經過多年的發展，已經成為大中型企業集團財務管理轉型的必然趨勢。這種由“分散”向“集中”的高效創新財務管理體制服務模式可以幫助企業實現資源整合、加強財務管控和為管理決策提供服務支持的目標。借助共享模式的應用，可以推動企業財務管理流程的再造，幫助企業減少內部業財信息交流的障礙，實現經營管理協同化和精細化，從而提升企業經營管理效率，降低企業的財務風險。然而實際應用中，財務共享中心在提供智能化解決方案的同時，也帶來一些問題：共享平臺角色功能仍然停留在會計基礎核算、費用報銷、應收應付管理和銀企互聯上；業財間信息數據共享標準仍然存在差異，信息共享不完全和協同效應差；信息系統應用廣泛但智能化程度低，不能為決策提供高質量報告等。財務共享功能并未充分發揮出來，業財信息沒有得到很好的融合，很大程度上制約公司業財融合進程，影響到企業全面戰略決策的速度和質量。
1.2  文獻綜述
1.2.1  關于財務共享的文獻研究
財務共享模式興起于上世紀九十年代，Robert（1993）首次提出財務共享服務概念，將該服務定義為對組織成員和技術資源的共享，融合業務以支持組織成長[1]。Moller（1997）認為共享服務應重點關注管理的效率和成本，SSC 的功能是通過服務水平協議以規范業務操作，并給業務單位提供相應的支持。他還提出財務共享應是包含財務共享服務、信息化共享和人力資源共享等在內的所有資源共享。通過在大型集團建立財務共享中心，可以將財務人員從基礎核算中解脫出來，為其轉向為業務活動提供分析和決策支持的管理會計工作提供核算工作支持[2]。Barabara（1995）指出共享服務是“Mining for corporate gold”，將共享服務比作以滿足顧客需求為導向商業經營模式[3]。Arya（1998）提出財務共享可以將性質相同的業務、易操作的流程和易標準化的核算工作從財務管理工作中剝離出來，集中到一個新的單元統一完成。她將財務共享的本質定義為一種增值服務[4]。Scheyvens（1999）提出財務共享的關鍵因素在于組織變革、信息化建設、標準化制定以及流程再造[5]。Andrew（2003）認為先進的信息技術有助于幫助企業梳理在財務共享平臺建設過程中的所有流程，提升共享平臺的流程再造水平。在加快流程再造工作效率的同時，還可以減少人為差錯，降低人工成本，為業財融合實施提供更有利保障[6]。Bryan（2003）提出財務共享可以將性質相同的業務、易操作的流程和易標準化的核算工作從財務管理工作中剝離出來，集中到一個新的單元統一完成，這個單元面向所有內部客戶提供增值服務活動，目的是提高效率、降低成本及創造價值[7]。Daniel（2009）建議企業應在先對內部辦公軟件整合統一的基礎上，精細拆分企業業務流程，最后按照關鍵節點統一進行標準化處理[8]。Mara 等（2011）通過對大量國外應用財務共享模式成功案例總結出，它們成功的因素在于先進信息技術的支持、有效的管理制度變革和標準化流程的制定[9]。IFSS（2013）提出財務共享服務是以信息技術為依托，通過流程優化和組織架構改革，向顧客提供優質服務，達到規模經濟效果和提高運營管理效率的新型財務管理模式[10]。Fredrik（2016）通過實證提出企業可在生產經營中運用財務共享平臺集中處理信息的優勢，將分散的管理資源應用到日常生產經營中，最大化利用各部分信息資源，幫助企業更好適應不斷變化的市場機制，使企業可以從全新視角高效管理配置有限資源來創造價值[11]。Sorin（2017）提出基于大數據，可對財務機器人（RPA）進行訓練，完成基于復雜算法的任務，同時可實現多個系統之間的交互，機器人流程自動化將是全球共享服務改革創新的焦點[12]。
第二章  基本概念及相關理論
2.1  基本概念
2.1.1  財務共享
財務共享中心通過搭建信息化的系統和軟件載體，梳理集團總部及各分子公司、工廠和事業部等核算單位日常的、重復性高的、占據財務成本較高的、易標準化的財務活動，運用智能技術將其整合到財務共享中心進行統一操作處理。在大多數企業，被納入到財務共享中心進行處理的標準化財務模塊使用頻率最高的主要有會計核算、費用報銷和銀企互聯三大模塊。通過這種高效快速的集中處理手段，可以幫助集團企業達到規模經濟效益，實現把控和降低財務成本、提高核算效率和質量的目標。由于財務共享中心是依托于企業信息管理系統，在對集團內部組織結構重構、財務流程再造和企業資源重組基礎上，對企業業財數據庫共享資源進行統一管理，一定程度上基本實現對企業日常管理的全面滲透，有利于企業管理者強化其對企業內部管理控制的力度、提高經營管理周轉效率，為集團企業實現整體信息化戰略轉型奠定堅實的基礎。
財務共享下的財務轉型擁有以下特點：第一，資源共享、信息化程度較高。財務共享服務中心運行的基礎是信息技術，包括電子影像系統、OCR 識別系統、ERP 財務管理系統和銀企互聯系統等，運用這些技術可以將分散在各分支機構的財務數據和業務數據進行歸納收集，加快信息資源的搜集和整理速度，實現電子化檔案管理，提高企業信息資源輸送效率和整合能力。而對于上傳到共享平臺的業財數據，系統可自動分類匯總轉換成標準的統一語言，實現業財數據共享，在保證數據精確性和可比對性的基礎上讓業財部門能夠順暢溝通，有效解決信息孤島問題；第二，規范流程，總部集中管控力度大。財務共享服務模式核心在于流程優化設計，通過制定標準化的內部流程控制手冊，確保執行過程中各部門、各環節大部分管理活動都能有據可依、規范化作業。集中式、統一標準、無差異的線上規范性作業，縮減中間環節，加快審批速度，可杜絕大部分的業務風險。經營過程中產生的業財數據和活動記錄都會體現在共享平臺上，其他如采購、研發、生產、制造、倉儲、銷售及人力等基本和支持活動單元的管理系統亦會與共享平臺實現互聯接通，集團各級管理層可通過系統集中動態掌控公司全部運營活動開展的具體情況，一旦出現問題便能快速反應處理，基本達成風險可控；第三，各司其職，專業化分工。
2.2  相關理論
2.2.1  價值管理理論
價值管理，字面意義上看就是基于價值的管理，現代企業管理的最終目標是實現股東價值最大化。這一觀念最早出現在麥克塔格的著作《價值命令》中，對企業管理方式做出新的解讀，重建企業價值管理體系。價值管理通常包含有三個要素：創造價值。站在總攬全局的角度上，考慮與股東及其他利益相關者之間的利益，確定企業未來使命和目標，分析外界市場和競爭環境的變化情況，在戰略目標指導下，依據自身資源和實力選擇最佳戰略方案，形成核心競爭力，實現企業未來價值最大化；管理價值。是一項大規模的工程，涵蓋企業治理、變革管理、企業文化、組織溝通等方面，由于其需要經常對這些方面進行變革，受經營管理復雜性影響，往往存在很多不確定的風險，因此需要強有力的管理層支持，通過實施全面的企業培訓，加強員工認同感和執行力。為確保成功，需要投入大量的時間、資源及耐心；衡量價值，一般采取的管理和決策工具有經濟增加值、績效管理和平衡計分卡，然而這些工具成本高昂，企業迫切需要一個價值管理系統，建立有效的價值績效考核評價體系和合理的薪酬回報系統，以激發員工工作積極性，提升企業價值創造能力。
在所有價值管理理論中，應用最為廣泛的是邁克爾·波特教授在《競爭優勢》中提出的價值鏈管理理論。在書中，波特提到企業價值的創造是通過一系列的增值活動構成的，這些活動大致可以分為兩部分，一部分是涵蓋企業生產經營環節的基本性增值活動，如設計研發、產品生產、儲存運輸、商品銷售和售后服務等。另一部分則是提供基本服務支持的輔助性增值活動，包括基礎設施建設、人力資源管理、技術開發和采購管理。這些活動都可以用一條價值鏈的形式表明出來，在整個鏈條中，為滿足各方利益需求，所有成員緊密合作，為所有流程增加價值而努力。
第三章  財務共享模式下業財融合應用案例研究 ......................... 16
3.1 H 集團基本情況 ................................. 16
3.2 H 集團財務共享中心介紹 ............................ 16
第四章  H 集團業財融合應用的優化建議 ................................... 39
4.1  流程再造持續推進  提升管理執行力度 ................................ 39
4.2  統一管理思想  優化業財溝通機制 ............................................ 41
第五章  結論與展望 .......................... 47
5.1  研究結論 .................................. 47
5.2  研究展望 ..................................... 47
第四章  H 集團業財融合應用的優化建議
4.1  流程再造持續推進  提升管理執行力度
由于經營環境的復雜性和多變性，在企業日常運營中不可避免的會暴露出各種與經營需求不匹配的問題，而這會嚴重影響到企業財務轉型的推進，因此必須要對企業業財流程進行優化，做到及時發現和解決流程中存在的問題，并配合業務特點進行調整優化，提升風險識別準確度，達到提升運營管理效率的管理目標。對于流程優化，從來不是一項單次進行的活動，而是必須長期堅持、持續進行的變革過程。流程標準化指的是企業業務流程在處理環節、響應環節及其他環節方面擁有必須遵循的規范標準。標準化的作業流程并不代表是最有價值的，只有流程再造才能實現“降費”、“提效”、“增值”的優化目標。業財融合型的流程再造，要求企業必須根據實際經營情況和業務需求對原有流程進行重新梳理和甄選判別，按照關鍵節點分別對業務和財務流程進行優化調整，在標準化基礎上達到流程最優。因此，按照 PDCA 戴明環模型（圖4.1）推進流程循環再造，一定程度上可以提升業財流程運行效果，有效解決現階段流程在應對變化暴露出的問題。 第五章  結論與展望
5.1  研究結論
當前，在我國經濟發展新常態下，各行各業的競爭格局越來越多元化，企業要想在如此激烈的競爭中謀求可持續發展，就必須進行財務轉型與改革。基于財務共享服務推進業財融合已經成為信息化時代下企業財務轉型的主要方向，財務共享可以幫助企業實現財務的“降費提效”，憑借天然數據庫優勢和管理工具來為業財融合搭建橋梁，而業財融合則是在對所有業務和財務的信息精細化管理基礎上，借助工具深挖數據背后價值來為管理者決策提供科學的依據，這一切都離不開信息系統平臺的布局。
本文以 H 集團為研究對象，首先結合國內外文獻闡述財務共享和業財融合基本概念及相關理論。其次，介紹本文研究對象 H 集團財務共享中心現狀，總結其在推進現有財務共享模式下推進業財融合方面采取的策略。接著，采用財務分析的方法評價業財融合應用效果，指出其在在業財流程、部門融合、人員素質和信息系統方面存在的不足之處，分析原因。最后，本文亦針對此類問題提出相應的建議，如持續推進流程再造、提升制度執行力度、統一管理思想、優化溝通機制、強化人才管理、完善績效考核及加強信息技術應用等。
從本文的研究可以看到，H 集團的業財融合與財務共享建設歷程是并行的，并借由財務共享的建設與應用來開展，通過財務共享對企業流程、組織架構、人員管理及系統構建的變革為業財融合奠定基礎。隨著公司的發展，如今 H 集團的財務共享建設驅動力因素已不再是簡單的成本驅動，而是發展到戰略驅動和管理驅動，更加注重價值的創造和管理，這就要求企業全面實現業財融合。而就目前應用情況來看，H 集團業財融合之路仍然任重道遠。
參考文獻（略）