本文是一篇人力資源管理論文，本篇論文通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計分卡對南航物流公司的戰略進行了分解，繪制了深圳分公司的戰略地圖，比較系統的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項制度改革的機制保障，為南航物流人力資源三項制度改革和南航物流戰略落地提供了先試先行的示范模板。
第1章緒論
1.1選題背景及研究意義
1.1.1選題背景
1、國企混改三年行動的外在要求。當前，國企混改已成為國有企業建立市場化經營機制、完善治理機制、提高企業抗風險能力、突出主業盈利能力和提高企業整體效率的重要舉措。根據國企三年行動要求，國有企業在完成混改第一階段“股份改制”任務的基礎上，將工作的重點轉入了市場化機制改革，期望通過建立和完善更加健全、更適應市場化發展的機制，激活企業活力、激發員工的動力，通過轉化機制，提高運營的效率，從而為股東帶來長期利益。根據國企改革三年行動方案規劃，人力資源制度改革在國企混改中，屬于體制改革方面的硬骨頭，從中央到地方的混改試點企業，均要在2022年前完成三項制度的改革，即“干部能上能下、員工能進能出、工資能多能少”的改革。國企改革三年行動方案指出，要通過改革打破國企長期存在的一些問題，比如人力資源制度固化、干部晉升和員工發展道路不暢、薪酬制度僵硬等問題，從而實現“激勵與貢獻匹配、崗位與責任匹配、年齡與職位匹配、人數與效益匹配”的效果，真正使人力資源成為國有企業發展的戰略資本。因此，開展績效考核制度改革是國企改革三年行動的剛性要求。
2、南航物流公司推進戰略性績效管理的內在需要。南航物流公司在2021年將人力資源三項制度改革列入“十四五”發展規劃綱要的七場硬仗之一。發展綱要提出，要嚴格業績考核和干部考核結果應用、建立差異化的薪酬兌現方案，合理拉開領導干部薪酬差距，按照市場化經營管理機制方向，堅持任期制契約化管理，逐步建立健全一套適應公司運營和管理特點的業績、激勵、退出等管理規則，通過績效考核為公司提供科學有效的人力資源管理決策制度保障。
1.2 BSC國內外研究動態
1.2.1國外研究動態
1、羅伯特卡普蘭與戴維諾頓(1992)在哈佛大學商務評論聯合撰寫了《平衡計分卡：績效評估與驅動的方法》，為企業提供了平衡計分卡這一新的工具，將多種指標提到基層績效層面上，標志著是績效考核有了革命性的進步。此后，從1996年到2008年，兩位科學家又相繼發表了《平衡計分表:化戰略為行動》等一系列著作。他們對平衡計分卡在不同階段間的因果驅動原理進行了解釋，并向管理者們提供了平衡計分卡公司戰略管理地圖的一些常用模版，并指出了從無形成果向有形結果轉變的技術發展道路，描述了如何用員工的日常工作支撐組織戰略目標，完整系統的描繪了平衡計分卡的操作技術路線。在平衡計分卡面世之后，法國美孚石油公司于1994年借鑒了平衡計分卡的理論，把平衡計分卡視為企業戰略管理過程中的核心機制，并按照平衡計分卡的運作過程，以企業戰略目標為基礎，重新整合了整個企業的工作過程，從而形成了團隊、部門、組織、個人的績效關系因果樹，把平衡計分卡中四個層次的戰略目標與不同層次之間的業績關系反映了起來，從而帶動員工們向著完成部門與個人業績目標的方面發展，平衡計分卡的成功運用使得美孚石油在公司經營上取得了巨大的成功。
2、美國學者保羅·尼文（2002）著作了《平衡計分卡實用手冊》一書。此書共有12章，在這本著作中，保羅·尼文講述了如何將組織的戰略轉變為各個層面的績效，將組織的無形資產如何轉化為實實在在的價值，并從為何開發平衡計分卡、從何處開始著手構建平衡計分卡等準備工作，到如何構建戰略地圖、設計績效考核指標，再到確定目標值與行動方案的優先順序等進行了系統全面的介紹。
第2章績效考核的概念和相關理論
2.1基本概念界定在國內外各種有關績效的文獻中，績效管理和績效考核兩種概念都被廣泛的使用，人們在企業的管理實踐中，則經常把這兩個概念混淆，但從管理實踐上看，績效考核是績效管理四大環節中的一個關鍵環節，不能將績效考核等同于績效管理。本文的寫作方向是績效考核，因此在寫作之前，需對績效考核理論進行準確認知和理解。
2.1.1績效的概念
績效（performance）是指工作的效率、效果，績效概括起來有三種觀點：第一種認為績效是結果，第二種認為績效是行為，第三種認為績效是行為和結果的統一。第一種和第二種有著某些方面的局限性，不足以準確表達績效的定義，也不利于企業實踐中對績效的管理。因此，普遍的觀點對績效的定義是“行為與結果的統一”。我國學者方振邦、唐?。?018）在他們的著作《戰略性績效管理》一書中指出：績效是指組織和個人在任期內的履職表現情況以及工作任務完成的情況，績效是組織所期望的，為實現組織的目標而展現在、不同層面的工作行為及其結果，績效是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰略等的重要表現形式。
2.1.2績效考核的概念
績效考核(performance appraisal,PA)又稱為企業績效考核,是績效管理工作四個重要組成部分的第三環，同時也是企業績效管理工作中專業性最強、最為重要、最受企業管理者和職工重視的一項工作，績效考核是指企業按照政策與考評目標中所規定的評價方式和考評要求，由企業績效考核機構完成對考評主體的評價工作，并由選定的考評主體對每個評價指標通過一項或多項的評價方式加以考核，從而對組織或個人的業績任務實現狀況加以評價的工作流程。
2.2績效考核相關理論
2.2.1期望理論
期望理論（Expectancy Theory）是由北美的著名學者維克托•弗魯姆在1964年提出的，期望理論是管理學和心理學中的一種理論，其又被稱為“效價-手段-期望理論”。這種理論認為，要有效的激勵員工就必須讓他明白三點，第一是工作能提供他們所真正需要的物質上和精神上的獎勵，第二是他們所期望得到的獎勵通常來說總是和績效所聯系在一起的，第三是任何人只要持之以恒的努力工作就一定能提高他的績效水平。
期望理論中需要與目標之間的關系可以用一個公式表示：
激勵力=期望值×效價其中，激勵力即目標的行動力，是個體為了實現某種績效而產生的積極性和發揮的潛力；期望值是指個體的一種信心，即個體對其完成某種目標的概率的主觀判斷；效價就是完成某種目標給個體帶來的滿足感或者價值，效價越高，個體完成目標的動力就越大，相應的激勵力就越高。根據這個公式的理論，企業績效考核實踐中，為了提高考核對象的激勵力，即行動力，就要在指標設置階段給考核對象設置一些能為其帶來高滿足感的指標，設置一些夠得著的、明確的指標，增加個體完成目標的信心。
第3章南航物流深圳分公司績效考核現狀調查分析.......................16
3.1南航物流深圳分公司基本情況..............................16
3.1.1南航物流公司簡介.........................................16
3.1.2南航物流深圳分公司簡介...................................17
第4章基于BSC的南航物流深圳分公司績效考核方案設計.................31
4.1實施BSC的可行性分析.................................31
4.2基于BSC的績效考核方案設計原則和流程............................32
第5章運行保障措施.........................................63
5.1成立績效考核委員會.......................................63
5.2對績效考核主體進行培訓..............................64
第5章運行保障措施
5.1成立績效考核委員會
績效考核工作要取得成功，必須得到公司高層的支持，將績效考核作為一把手工程，由公司總經理和黨委書記掛帥親自抓績效考核工作。成立由總經理和黨委書記為組長的績效考核委員會，委員會成員主要由公司高層和負責人力資源管理、財務管理、安全管理的相關職員組成。委員會下設辦公室，辦公室主任由分管職能的副總擔任，辦公室負責績效考核數據來源的確認、數據的收集、結果的反饋等工作。實施新的績效考核辦法是一項系統性的工程，必然會引起企業各個層面的利益變化，進而導致沖突，且績效考核是一項技術性很強的工作，需要大量的人力、物力、財力的支持，因此，要想做好績效考核工作，必須成立一些職能小組。故在辦公室內劃分為三個小組，分別是績效協調小組、培訓輔導小組、技術支援小組。各小組具體人員組成和職責詳見表5.1： 結論
本篇論文的研究背景是國企改革三年行動和南航物流混改后提出的人力資源三項制度改革，全文以南航物流深圳分公司為研究對象，通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計分卡對南航物流公司的戰略進行了分解，繪制了深圳分公司的戰略地圖，比較系統的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項制度改革的機制保障，為南航物流人力資源三項制度改革和南航物流戰略落地提供了先試先行的示范模板。通過研究本文得出了以下結論：
1、南航物流深圳分公司作為一個新組建的公司，績效考核存在諸多不足，主要表現在績效考核沒有承接南航物流的戰略；因近幾年是航空物流發展的黃金時期，公司績效考核關注財務指標過多，忽略了長期目標；公司的績效考核存在斷層現象，對一些無法用量化的指標進行分解的考核目標，沒有進行有效分解；考核出現寬大化傾向和近因效應；考核周期不合理，對部門的考核過于集中，考核周期內一些結果尚未出現成果，無法進行考評；另一方面頻繁的考核費時費力，增加了管理的成本；對考核結果的運用則基本停留在薪酬發放方面。
2、績效考核是戰略性績效管理的核心環節，建立科學的績效考核方案是人力資源三項制度改革的重要抓手，深圳作為南航物流公司的重要糧倉和大本營，其組織架構、業務流程，改革發展中遇到的問題與南航物流公司具有高度的相似性，深圳是縮小版的南航物流。因此，一方面深圳的改革成功對南航物流至關重要，另一方面，將改革發展壓力大的難題在深圳先試先行，待深圳取得成功后再向南航物流全面鋪開，具有十分重要的意義。
3、以平衡計分卡為工具重新為南航物流深圳分公司設計的績效考核方案，既滿足承接南航物流公司戰略的目的，也解決了深圳分公司績效考核自身存在的不足。新的績效考核方案創造性的將公司9個部門，按照業務類型合并為三個板塊進行考核，這個思路是南航物流公司從而出現過的，這個創新點注重了團隊協作的效果，能將一些不好分解的指標兌現到部門。
參考文獻（略）