本文是一篇戰略管理論文，本文就RH電商公司競爭戰略問題的研究還有很多不足，深入性、全面性、科學性等方面還存在欠缺，基于MCN行業一手數據的分析還比較淺顯，得出的研究結論還有待實踐檢驗。后續作者將持續跟蹤關注RH電商公司的經營發展，對RH電商公司競爭戰略問題進行持續研究。
1 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
根據中國互聯網信息中心發布的第46次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2020年第二季度，我國上網人數約為9.4億左右，較2020年一季度新增0.36億。從這個數據可以看出，中國網民的增速下降越發明顯。2011年增速為12%，到2018年，增速僅為6.2%。用戶增速大幅放緩導致傳統電商不可能再享受用戶速增帶來的流量紅利。另一方面，對于許多傳統電商企業來說，流量費成了一個無底洞。沒錢就沒有流量，即使有流量，由于傳統電商平臺流量貴，企業利潤率依舊很低。如何擴大市場占有率？如何尋找新的流量入口成為了傳統電商企業不得不思考的問題。
隨著自媒體行業的發展，我國傳統電商企業在謀求發展的形勢下紛紛開始向內容電商轉型，本土化的MCN機構在時代背景下應運而生。截止2020年12月末，我國以MCN為主營業務的機構數量達21000家，而且還不斷有新的公司選擇入局MCN行業。現階段市場上的MCN機構眾多，大致可分為內容創作型、頭部IP簽約型、頭部IP創作型、獨家網紅資源型、電商型和類MCN平臺型六種類型。
RH電商公司是目前國內最大的電商型MCN機構之一，公司通過微博等平臺發掘有潛力的紅人，與紅人簽約達成合作后，為其量身建立人設并制定營銷策略，一邊圍繞內容輸出創意，一邊幫助紅人指導制作方法，大幅提升內容產出質效。在指定平臺進行內容投放后，通過廣告推廣或者借助頭部網紅轉發以增加內容曝光度，待該紅人粉絲到達一定規模后，再利用自營線上店鋪、直播帶貨等方式實現流量變現。2019年4月，RH電商公司成功在美國納斯達克上市，但隨著資本入駐、市場混亂以及MCN機構的不斷增加，行業內競爭更加激烈，RH電商公司也將面臨更大的挑戰。
1.2 國內外研究綜述
1.2.1 傳統電商公司的研究
戰略的觀念在很多領域都有涉及，第一次在企業管理領域中出現是在《經理人員的職能》這本書中，它的作者是美國學者切斯特·巴納德[1]。對于電商公司的競爭戰略研究，國外普遍采用的是企業資源觀理論。通常運用企業資源觀理論來評價企業電子商務能力，評價標準被劃分為技術資源能力、管理能力以及戰略能力。學者Kang（2001）在資源互補理論的基礎上，從技術、戰略和流程三個層面出發，進一步論證了電子商務模式可以成功的主要因素[2]。Zhu和Kraemer（2005）通過實證分析法，論證了企業運用現代科學的方法整合電子商務資源后形成電商價值，進而可以奠定企業競爭優勢[3]。隨后，Soto-Acosta P和Merono Cerdan（2008）又提出：商業戰略的成功，是內、外部電子商務能力共同優化的結果[4]。企業在發展和日常經營過程中，需要不斷的進行修正和改進自身的發展戰略。對于一個在經營過程中的企業，管理是企業不斷發展的重要內容[5]。
在電商企業戰略的研究中，不少學者認為，擁有核心技術是企業競爭的關鍵，比如最早將VR技術用于虛擬購物的企業就搶占了先機[6]。在技術的支持下，信息可以發揮最大效用，將消費者和商家緊密聯系在一起[7]。另外，理論的界定也能有效幫助企業找準方向。 田豐（2015）在他的論著中表明，移動電子商務是電商行業發展的重要趨勢，也是未來電商發展的載體，它將成為日后持續長久的創業風口。隨著新技術、新模式、新圈層的不斷涌現，傳統電商平臺必須順應諸如“線上+線下”等多層次一體化的戰略趨勢，采取模式創新、科技創新等措施來實現穩中求勝[9]。洪濤（2016）也同意這一觀點，他針對我國電子商務發展的新特點指出，我國電子商務已由成長期轉向發展期。王鈺，李榮錦（2019）基于這一結論提出傳統電商模式已難以滿足用戶需要[10]。齊永智和張夢霞（2015）認為前置的互動行為不僅能夠助推交易的完成，還能促使用戶主動傳播平臺口碑，甚至反哺企業研發[11]。
2 相關概論界定與理論基礎
2.1 相關概念界定
2.1.1 網紅
在《2017微博意見領袖變化趨勢與影響力報告》中，作者對能夠主導大眾意見的一類人進行了歸納，具體可以劃分為知識型、公知型以及娛樂型。網民習慣于將其中擁有娛樂型意見話語權的人稱為“網紅”。很多時候人們是帶著有色眼鏡看待“網紅”的，認為網紅主要依靠或靚麗或奇特的外貌、或夸張或獵奇的表現方式來博得大眾眼球，為了保持熱度和吸引流量不擇手段，專注于牟利而忽略創作內容的深度及廣度。但其實從學術角度來看網紅稱號并非貶義，且含義不僅限于此[44]。
眾多學者對網紅一詞進行了界定。沈霄、王國華、楊騰飛、鐘聲揚等學者通過研究表明，網紅是指那些在現實或非現實社會中，因為某些個人行為或者某個事件而受到大眾關注的人群[45]。敖鵬（2016）認為，網紅即網絡紅人，是依靠不同的網絡平臺積聚起個人號召力，在自己的專業領域有特殊才能，并且受到該領域人群認可及追捧的一類群體[46]。邵明宇認為，網紅是通過不同方式，在網絡上積聚社交流量，最終實現流量變現的一類人[47]。《咬文爵字》雜志定義了廣義的網紅，即在固定群體中有一批忠實且穩定的追隨者，在粉絲中擁有絕對話語權的人[48]。網紅通過在粉絲中起到意見引導者角色的效應，他將用戶、品牌方、服務者和制作商鏈接在了一起，這是一種全新的模式[49]。胡心彥在分析總結后說到，網紅處于信息傳播流的關鍵節點，擁有穩定的受眾和影響力[50]。
2.2 競爭戰略理論
2.2.1 成本領先戰略
成本這個詞，最早是由西蒙教授提出的，1980年，決策理論流派的代表人物西蒙教授提出了戰略成本管理（SCM）的概念。西蒙教授認為，SCM從戰略角度更深刻地揭示了企業成本管理的真諦，這遠遠優于傳統企業成本管理。西蒙教授站在企業競爭地位的角度探討戰略成本管理的概念，旨在幫助企業找到獲取持續競爭優勢的方式，進而實現企業長期盈利的目的[58]。
基于西蒙教授對成本及戰略成本管理的研究，1980年波特教授首次提出了成本領先戰略(Overall Cost Leadership)，由此可見，OCL應該被納入戰略成本管理的范疇，OCL指的是企業為了在競爭中獲得絕對優勢以及生產利潤，在生產經營過程中，盡可能地去降低生產、運營及管理等方面的成本。企業實施成本領先戰略，說明在生產原材料或管理方式上擁有明顯優勢，利用有效的成本控制，可以幫助企業在行業中脫穎而出，改善自身的行業地位。成本領先戰略如果實施得當可以幫助企業構建競爭對手難以模仿的成本優勢，建立起模仿壁壘。幫助企業適應不斷變化的外部市場環境，最終確定市場地位及優勢。但成本領先戰略不能單純的依靠壓縮成本來提高經營利潤，要在保證產品及管理質量的基礎上實施。
2.2.2 聚焦戰略
聚焦戰略(Focus Strategy)指的是企業將目光集中在某一特殊目標客戶群體上，在滿足該目標群體需求過程中獲利[59]。聚焦戰略只在一個細分市場進行生產經營，或只服務于某一個特定目標顧客群體。通過大量的實踐表明，聚焦戰略的具體措施需要通過差異化或者成本領先來實現。波特教授表示，想要成功高效地開展企業聚焦戰略，需要建立在成本領先戰略或差異化戰略的基礎上才能實現。因此，可以將聚焦戰略描述成聚焦的差異化或者聚焦的成本領先。
3 RH電商公司基本情況及內外部環境分析 ....................... 12
3.1 RH電商公司基本情況 ........................... 12
3.1.1 公司簡介.......................... 12
3.1.2 公司經營模式........................... 13
4 RH電商公司SWOT分析 .................................. 27
4.1 外部因素分析 ............................... 27
4.1.1 機會.................................. 27
4.1.2 威脅............................... 28
5 RH電商公司競爭戰略選擇 ................................ 38
5.1 公司的愿景和目標 ............................................ 38
5.2 基本競爭戰略的可行性分析 ........................ 38
6 RH電商公司差異化競爭戰略的實施與保障
6.1 RH電商公司競爭戰略的實施
6.1.1 網紅人設的差異化
結合行業規律來看，MCN機構孵化出頂級網紅具有一定的偶然性。有些機構從某個網紅成功的經驗中總結出固定的方法，用同樣的方法論去孵化下一個網紅，這樣做的結果雖然可以提高網紅孵化的成功率，但是也會導致網紅風格的同質化，失去自身的特點，降低其成為頭部網紅的概率。如何為一個普通素人量身打造出一個差異化、強記憶、漲粉快的人設成為了眾多MCN機構亟需解決的問題。
打造個性化人設也是有方法可以借鑒的，比如可以通過有標志性的道具、獨特的說話方式、強記憶的故事等方法去打造。網紅人設一旦打造出來，用戶就自然有了黏性，發布的任何一條短視頻都會產生內容壁壘。哪怕與別人一樣的內容，別人也拿不走。一旦個人人設形成，人和場景各方面都會變成獨特的唯一，所有被個人加工過的內容都有明顯的個人IP屬性。
所以，RH電商公司不但不能放緩挖掘、孵化網紅的速度，更應當深挖垂直領域，不斷打造個性鮮明的網紅。除了增加網紅的數量，更應該注重網紅個性化的打造，網紅類型不能僅限于過去的美妝、母嬰、服裝和泛娛樂，更應該在現有類型的基礎上不斷擴充，在行業垂直化上下功夫。 7 研究結論與展望
7.1 研究結論
早期的“井噴式”增長使得我國MCN機構迎來了數量上的暴增。時至今日，隨著行業發展的不斷深入，我國MCN機構開始步入到一個相對理性的發展期。本文以RH電商公司為研究對象，從競爭戰略視角展開深入分析研究，得到以下主要結論：
RH網紅電商公司應該選擇實施差異化競爭戰略，以此來突破目前RH電商公司在發展過程中遇到的問題。本文從企業競爭戰略視角對RH電商公司實施差異化競爭戰略提出建議。將RH電商公司的總體競爭戰略定位確定為：致力于打造有價值且獨特的網紅，致力于創作新穎且優質的內容，致力于推薦獨特且新穎的產品。RH電商公司不適合采取成本領先戰略和聚焦戰略，要建立起自己的差異化優勢以及目標用戶群體，利用好流量優勢，優化內容和算法技術，保證網紅持續不斷的內容輸出，享受行業紅利。具體實施差異化競爭戰略的內容建議應該從網紅人設打造、內容創作、推薦產品、輸出渠道、變現方式五大方面展開。保障措施應主要從塑造企業文化、提高技術應用水平、完善激勵機制、完善管理制度等方面著手。
本文就RH電商公司競爭戰略問題的研究還有很多不足，深入性、全面性、科學性等方面還存在欠缺，基于MCN行業一手數據的分析還比較淺顯，得出的研究結論還有待實踐檢驗。后續作者將持續跟蹤關注RH電商公司的經營發展，對RH電商公司競爭戰略問題進行持續研究。
參考文獻（略）